文 | 楊曉慶 譚鳩云 張玲

編輯 | 曹賓玲 嚴(yán)貝貝

數(shù)據(jù)支持 | 洞見數(shù)據(jù)研究院

電商最新財報季后，軟銀近乎“清倉式”減持阿里，段永平管理的基金也賣出阿里、重倉拼多多。

這和兩家公司當(dāng)下“一進(jìn)一退”的態(tài)勢，截然相反。

最近一年，阿里凈利潤增長曲線“旱地拔蔥”，拼多多則拐頭直下，二者差距一步步拉大，八個拼多多才能掙出一個阿里。

資本市場也上演類似“剪刀差”：一年前，阿里眼看著拼多多搶走“電商一哥”位置；如今，又輪到拼多多仰望幾乎2倍市值的阿里。

一個是電商基本盤企穩(wěn)后向著“大消費(fèi)+AI”平臺進(jìn)擊，另一個是高增長神話隨著電商不再“唯低價論”走向終結(jié)。

一進(jìn)一退，顯而易見。

但商業(yè)發(fā)展是一個長期、動態(tài)的過程，正如去年今日，哀嘆“阿里走下神壇”的人，持票至今將賺取近50%的收益，現(xiàn)在不被看好的拼多多，或許也能在時間里釀出美酒。

反之，此刻取得階段性勝利的阿里，也有概率像曾經(jīng)春風(fēng)得意的拼多多一樣，將來轉(zhuǎn)入低調(diào)。

在電商江湖里，企業(yè)“進(jìn)”與“退”的狀態(tài)改變，讓行業(yè)主旋律從來都是“江山代有才人出，各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)百年”。

那么，進(jìn)退之間是否有規(guī)律可循？這又是否會影響企業(yè)的長期價值呢？

不同的“進(jìn)退哲學(xué)”，寫在公司的基因里

同樣是出海，阿里國際把支付寶、菜鳥、阿里云等兄弟業(yè)務(wù)一并帶了出去，走“大而全”路線；Temu卻“輕裝上陣”，不建物流、不做支付、不搞內(nèi)容，專注賣貨。

不同路徑背后，是阿里與拼多多有自己的“求進(jìn)哲學(xué)”：前者是從電商向外的“相關(guān)性擴(kuò)張”，后者是以電商為焦點(diǎn)的“同心圓擴(kuò)張”。

簡單理解，阿里不僅想掙電商生意的錢，從用戶下單、支付到收快遞的整個交易鏈條，其都要分一杯羹，板塊間流量互導(dǎo)、能力共享。

拼多多無論是從前的百億補(bǔ)貼，還是當(dāng)下的農(nóng)研專項、電商西進(jìn)，始終圍繞“做大做強(qiáng)電商”下功夫。

而路徑的分化，也導(dǎo)致兩家公司辦事風(fēng)格大不相同。

阿里打仗，往往是“三板斧”——戰(zhàn)略定調(diào)、小目標(biāo)插旗、自上而下的OKR體系壓陣，先把拳頭揮出去。

拿AI來說，吳泳銘宣布“用戶優(yōu)先、AI驅(qū)動”戰(zhàn)略后，蔡崇信轉(zhuǎn)頭立下“三五年內(nèi)所有業(yè)務(wù)注入AI”的軍令狀，各BG考核表上隨即多出了AI這道必答題。

拼多多則不同，一切用數(shù)據(jù)說話，貫徹“ROI第一”。

比如2024Q2，正在海外攻城略地的Temu，突然將美區(qū)每月廣告預(yù)算腰斬，導(dǎo)致其在亞馬遜Prime Day期間流量份額下滑14%，部分品類銷售額環(huán)比大跌27%。

狠起來連自己都“砍一刀”，是因為海外廣告成本指數(shù)級增長，眼看著回報跌破盈虧平衡線，Temu立即按停“廣撒網(wǎng)”式投放，重構(gòu)流量漏斗以節(jié)流。

僅僅一個季度，其廣告支出效率（GPM/千次曝光銷售額）就從34美元回升至51美元，幾乎媲美“快消迭代先鋒”SHEIN。

兩條路子對比鮮明，折射出的是兩家公司的價值觀不一。

把阿里和拼多多放在類似的處境下，比如攻克了一個戰(zhàn)略高地，面臨下一步抉擇：

電商鼎盛時期，阿里就判斷AI將引發(fā)一場深遠(yuǎn)的產(chǎn)業(yè)變革，重投云計算與AI平臺。如今，阿里云收入連連增長，AI產(chǎn)品連續(xù)7個季度三位數(shù)增速狂飆；

在本地生鮮這個互聯(lián)網(wǎng)新流量入口和下沉藍(lán)海，多多買菜與一眾大廠、小廠貼身肉搏，以絕對低價與“輕投入”，成為頭號玩家。

結(jié)果是，阿里向左、拼多多向右：

阿里將繼續(xù)“豪賭AI”，未來三年再投入超3800億元，規(guī)模超過去十年總和；

拼多多則立刻從“搶份額”轉(zhuǎn)向“控虧損”，如調(diào)品類、調(diào)高價、減補(bǔ)貼等，以單量換取利潤。

這樣的分化與賽道本身特征有一定關(guān)系，但也直觀反映了兩家的取舍之道。

阿里不惜犧牲短期利潤，利用現(xiàn)有優(yōu)勢構(gòu)建新增長曲線，求“勢”；而拼多多則是“資本效率優(yōu)先”，既不追求生態(tài)閉環(huán)，也不盲目擴(kuò)張邊界，埋頭賺錢，講“本”。

可以看到，近幾年拼多多的凈利率總是比阿里高。

“進(jìn)”的策略不同，“退”的智慧亦異。

阿里的撤退，不是簡單抽身，而是生態(tài)體系“牽一發(fā)動全身”。以社區(qū)團(tuán)購為例，淘菜菜收縮時，采取了先砍冗余倉網(wǎng)、再淘汰區(qū)域低效網(wǎng)點(diǎn)、最后重組業(yè)務(wù)的“三階段式”溫和收縮。

同時，內(nèi)部也伴隨著深度組織重構(gòu)——戰(zhàn)略定調(diào)、班子調(diào)整，手起刀落換一批人，整體呈現(xiàn)典型的體系化思維，前后歷時近1年時間。

相比之下，多多買菜本地生活業(yè)務(wù)從啟動招商到宣布撤退，僅用了不到一個月。

彼時本地生活領(lǐng)域競爭已呈白熱化，后來者幾乎無解。更何況拼多多容易被餐飲商家詬病“低價內(nèi)卷”，下沉市場也處于教育階段，怎么算都不是一筆劃算的買賣。

違背盈利初心，其選擇不做消耗戰(zhàn)，快準(zhǔn)狠撤退，明顯的“清算師”風(fēng)格。

不僅是“退”的姿態(tài)不同，在決定何時收縮這件事上，兩家也各有一桿尺。

“讓天下沒有難做的生意”的阿里，決策時會聽取多方意見，希望在平臺、商家與用戶間尋找平衡。比如，淘寶聽取商家反饋，不只以低價分配流量，“僅退款”也不一邊倒向消費(fèi)者，給商家留申訴通道。

而拼多多面對商家對“僅退款”的抱怨，保持的是關(guān)注態(tài)度，直到炸店沖突，才給予商家滿意的回應(yīng)。這種“勢不盡用不轉(zhuǎn)彎”的做法，本質(zhì)上與“極致ROI”理念一脈相承。

對比下來，阿里是“戰(zhàn)略優(yōu)先”，有穿越的味道，而拼多多則是極致的“效率經(jīng)營”，始終在專注做自己。

這樣的底色，也讓兩家在不同的周期里，進(jìn)退不一。

內(nèi)外環(huán)境多變，同向則“進(jìn)”、背向則“退”

一個有趣的現(xiàn)象是，阿里股價的陡峭曲線，與通義千問在大模型排行榜的爬升幾乎同步。

這背后，是ChatGPT推動AI落地和普及后，云廠商和AI公司迎來價值重估時刻。

AI想象力之大，以致于拼手速的得物、拼低價的唯品會都爭當(dāng)“AI概念股”，連耐克也嚷嚷著要自研大模型，作為頭部互聯(lián)網(wǎng)科技公司的拼多多，業(yè)績會上卻幾乎不提AI。

如此特立獨(dú)行，即使拼多多仍手握領(lǐng)先的標(biāo)品推薦算法，在市場眼里也跟不上時代了。

不止是技術(shù)周期，阿里和拼多多的沉浮史，處處印證著企業(yè)的“進(jìn)退”是時代產(chǎn)物。

如下圖，在不斷變換大王旗的消費(fèi)趨勢下，兩家公司輪流當(dāng)“寵兒”：喝酒必喝茅臺、月薪能“車?yán)遄幼杂伞钡哪隁q，天貓是消費(fèi)升級的代名詞；性價比浪潮掀起時，拼多多如魚得水。

而進(jìn)入情緒經(jīng)濟(jì)時代，消費(fèi)者又換了口味，不再滿足于單純低價，也追求“買得開心”，天平又開始向淘寶傾斜。

畢竟拼多多低價分配流量、僅退款等，雖然把價格打了下來，但也讓服務(wù)與質(zhì)量縮水，vivo變vivi、大碼其實(shí)是“（巴掌那么）大碼”等情況屢見不鮮。

低價至上時，“9塊9”的噱頭吸引了大量不知情和消費(fèi)降級的人，然而隨著用戶變聰明、變嚴(yán)格，這套邏輯逐漸失靈。

可以看到，國補(bǔ)一聲炮響，送來實(shí)惠與質(zhì)量兼具的3C和家電產(chǎn)品后，那些自稱一毛不拔的“鐵公雞”，排著隊給家里的冰箱、空調(diào)換代升級。

與拼多多的處境相反，一度“抄錯作業(yè)”的淘寶，此時又眉清目秀起來。

為應(yīng)對沖擊，淘寶曾祭出“五星價格力”利器，然而低價策略推進(jìn)越深，越吃力——商品同質(zhì)化、貨不對板等問題滋生，引發(fā)用戶瘋狂退貨、用腳投票。

2024Q2，一個有618大促的季度，強(qiáng)勢的、作為基本盤的淘天集團(tuán)，出現(xiàn)了負(fù)增長。為此，其又把“用戶優(yōu)先”拉回C位：流量分配上，優(yōu)先展示服務(wù)優(yōu)、退貨率低的商品；會員服務(wù)上，加碼升級權(quán)益。

平臺生態(tài)逐漸修復(fù)，國補(bǔ)東風(fēng)吹來時，淘寶更能“大快朵頤”。據(jù)天貓消息，今年618大批高凈值用戶涌入國補(bǔ)專區(qū)，帶動成交總額增長116%。

可見，企業(yè)的“進(jìn)”與“退”要動態(tài)來看，有時經(jīng)營上的“退”是在收拳蓄力，等待與外部環(huán)境“雙向奔赴”的契機(jī)。

比如，阿里甩賣銀泰百貨等資產(chǎn)，投資者們?nèi)氯碌馈皬N房里的蟑螂不止一只”，但刮骨療傷后，公司投資集中到了AI等領(lǐng)域上，一眾明星大模型公司背后均有其身影。

張勇時代提出的“1+6+N”架構(gòu)，在蔡崇信、吳泳銘時代出現(xiàn)松動，阿里被批“戰(zhàn)略搖擺”，但如果沒有“One Alibaba”快速調(diào)動組織資源，淘寶閃購不會如此兇猛。

反之，企業(yè)某些階段的“進(jìn)”，也可能為將來的“退”埋下危機(jī)。

拼多多過去靠著激進(jìn)增長，一路火花帶閃電沖進(jìn)電商頭部陣營，然而“勢不可盡使”，隨著互聯(lián)網(wǎng)流量見頂，極限微操難以為繼，商家生態(tài)亮起紅燈。

為了補(bǔ)短板，拼多多先是直接讓利：技術(shù)服務(wù)費(fèi)從1%腰斬至0.6%，店鋪保證金從1000元降至500元……隨后放出“三年千億”惠商計劃，同時給優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品流量傾斜，避免低價內(nèi)卷。

一筆筆真金白銀的扶持，反映在財報里，是廣告變現(xiàn)率腰斬，交易服務(wù)收入增速驟降超300%，營銷費(fèi)用支出同比暴漲43%。

這就是忽略“長期健康發(fā)展”要付出的代價，當(dāng)然換個角度講，這也是重塑平臺生態(tài)必然要經(jīng)歷的陣痛。

只有商家能分到“利”了，用戶也更少踩坑更多獲益，平臺才能催動“飛輪”走向正循環(huán)，繼續(xù)坐穩(wěn)釣魚臺。

從這一維度看，拼多多現(xiàn)在“退”，不意味著“一直退”。長期看阿里，也不會“一直進(jìn)”。

AI的星辰大海，基本是確定無疑的，無論是自用還是商業(yè)化都有想象空間，但消費(fèi)環(huán)境尤其是國補(bǔ)能否持續(xù)要打個問號，一旦政策刺激結(jié)束，需求會快速降低。

大殺四方的閃購?fù)瑯颖晨俊扳n能力”，按首月補(bǔ)貼力度粗略計算，一天要燒掉3.8億元、一年1387億，相當(dāng)于阿里2025財年的凈利潤。

這樣燒錢難以持續(xù)不說，留存也是棘手的問題。

根據(jù)5月數(shù)據(jù)，茶飲占閃購日訂單量約為25%，顯著高于行業(yè)10%-15%的水平。而茶飲是非必需性消費(fèi)，吸引的往往是沒有忠誠度可言的羊毛黨。

回顧淘菜菜、淘特“樓起樓塌”的故事，次次都是前期大量補(bǔ)貼吸引用戶，后期優(yōu)惠減少，用戶又隨著消失的低價快速溜走。淘寶閃購不吸取教訓(xùn)，也可能重蹈“蛋糕變泡沫”的覆轍。

這也是“戰(zhàn)略優(yōu)先”對比“ROI至上”的副作用——容易滋生虛假繁榮。

“長期主義”與“效率主義”并不是非此即彼的選擇，而是商業(yè)進(jìn)化的一體兩面。

從PC時代起家的淘寶，完成了到移動端的“整體搬遷”，又遇到興趣電商的狙擊，在一次次被顛覆的危險里學(xué)會了未雨綢繆、穿越周期；而拼多多是從淘寶與京東的空隙里長出來的，效率優(yōu)先、浪尖起舞是其與生俱來的本領(lǐng)。

兩者的分化，只是來時路使然，未來如何，待見分曉。畢竟歷史總是循環(huán)證明：沒有永恒的模式，只有永恒的變革。