出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖｜三只松鼠

通過(guò)飲食、運(yùn)動(dòng)等方式增重后，三只松鼠創(chuàng)始人、CEO章燎原的體重終于超過(guò)了100斤。

在2019年~2023年業(yè)績(jī)持續(xù)下滑的四年間，章燎原曾數(shù)次經(jīng)歷體重驟降。六年前的2019年，三只松鼠年?duì)I收達(dá)到120億元，所有人都認(rèn)為這將是未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)周期的起點(diǎn)。但打擊驟然而至：在接下來(lái)的四年里，三只松鼠陷入寒冬，年?duì)I收再也沒(méi)有達(dá)到120億元。

直到2024年底，當(dāng)看到年度業(yè)績(jī)單上年?duì)I收重新回到120億元（虎嗅注：稅后約106.2億）時(shí)，已經(jīng)49歲、在“堅(jiān)果圈”打拼了十幾年、江湖人稱(chēng)“松鼠老爹”的章燎原終于松了一口氣。“兩個(gè)120億，相同的數(shù)字，但它的內(nèi)涵和意義發(fā)生了顯著的變化。第一個(gè)120億是巔峰，今天的120億則是起點(diǎn)。過(guò)去的120億是流量+紅利+運(yùn)氣的從0到1的結(jié)果，今天的120億則是從1到10的成功，我們真的具備了一些能力和實(shí)力。”章燎原說(shuō)。

松鼠還為此舉辦了一場(chǎng)盛大的會(huì)議，主題為“三生萬(wàn)物”，時(shí)間定在了五月。會(huì)議當(dāng)天，位于上海浦東新區(qū)的會(huì)場(chǎng)外飄起了微雨，這澆滅了人頭攢動(dòng)的躁熱。會(huì)場(chǎng)內(nèi)，媒體、加盟商、供應(yīng)商悉數(shù)落座后，位于臺(tái)側(cè)的樂(lè)隊(duì)先是吹響了嗩吶，而后大小提琴等西洋樂(lè)加入合奏。

樂(lè)隊(duì)聲畢，身穿燕尾服的指揮走上舞臺(tái)，帶領(lǐng)著松鼠音樂(lè)團(tuán)唱起《就是哪吒》，唱至“我命由我不由天”時(shí)，指揮高舉起雙手，環(huán)成圓形，在右側(cè)努力的劃著大圈。至此，這個(gè)看起來(lái)不夠?qū)I(yè)的動(dòng)作，才讓現(xiàn)場(chǎng)觀眾意識(shí)到，這位黑色燕尾服套裝配白色運(yùn)動(dòng)鞋的指揮似乎就是章燎原本人。猜測(cè)得沒(méi)錯(cuò)，歌曲結(jié)束后，隨著這位非專(zhuān)業(yè)指揮的轉(zhuǎn)身，大屏幕上緩緩打出兩行大字：從“久違了”到“重生了”。

章燎原在現(xiàn)場(chǎng)擔(dān)任指揮

章燎原告訴虎嗅，雖然直到現(xiàn)在他仍經(jīng)常能夠聽(tīng)到外界“唱衰”的聲音，諸如“堅(jiān)果之王在持續(xù)走下坡路”，但他依舊對(duì)此保持了松弛。他描述了自己過(guò)去一段時(shí)間的日常：讀德魯克和道德經(jīng)，用丹拿焦點(diǎn)50音響聽(tīng)音樂(lè)，在家里的健身房做力量訓(xùn)練，養(yǎng)了三條狗、三條蛇、五只蜥蜴、數(shù)不清的烏龜和魚(yú)。

他的松弛感肉眼可見(jiàn)。面對(duì)虎嗅，章燎原靠在辦公室會(huì)客區(qū)域的沙發(fā)上翹著二郎腿，他說(shuō)自己過(guò)去一年逐漸當(dāng)上了甩手掌柜，“現(xiàn)在我在公司的作用就是聽(tīng)聽(tīng)會(huì)、點(diǎn)點(diǎn)贊、拍拍短視頻、陪同考察考察項(xiàng)目。”說(shuō)完這句，他欠起身喝了一口茶，接著頗為自豪地繼續(xù)說(shuō)，“我最近一年沒(méi)談過(guò)一筆生意，也沒(méi)管過(guò)一分錢(qián)。”

章燎原說(shuō)，低谷讓他悟到了某個(gè)道理：過(guò)去層層“指揮”的流程是萬(wàn)物之禍端。現(xiàn)在的松鼠，流程極度精簡(jiǎn)。“過(guò)去從我開(kāi)始層層傳導(dǎo)下去，到真正的執(zhí)行層早已是6~7級(jí)之外了，信息早就偏差了。”

相比于曾經(jīng)“松鼠老爹”的稱(chēng)呼，章燎原現(xiàn)在更喜歡稱(chēng)自己為“章老師”。背后的邏輯是管理模式的變化以及放權(quán)。“三只松鼠已經(jīng)形成了從一個(gè)CEO到一群Mini CEO的變化。”他說(shuō)，這當(dāng)中最關(guān)鍵的區(qū)別在于，從家長(zhǎng)式管理和管產(chǎn)品的CEO變?yōu)榱伺囵B(yǎng)更多制造商品的CEO。

但這并不意味著三只松鼠可以高枕無(wú)憂(yōu)。這個(gè)“重生”的起點(diǎn)，矗立在一個(gè)遠(yuǎn)比2019年更為復(fù)雜和充滿(mǎn)敵意的商業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)之上。

四年的下滑期，恰恰是休閑零食賽道格局劇變的時(shí)期。三只松鼠曾經(jīng)的光環(huán)，正被蜂擁而至的競(jìng)爭(zhēng)者迅速分食。傳統(tǒng)巨頭如洽洽食品在堅(jiān)果品類(lèi)持續(xù)發(fā)力，線下根基深厚；良品鋪?zhàn)印?lái)伊份等全品類(lèi)玩家不斷蠶食市場(chǎng)份額；而以零食很忙和趙一鳴零食合并后的鳴鳴很忙集團(tuán)為代表的新興量販零食折扣店，憑借極致性?xún)r(jià)比和密集的社區(qū)滲透，正在重塑消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，對(duì)包括三只松鼠在內(nèi)的傳統(tǒng)品牌商構(gòu)成巨大渠道分流壓力。

紅海競(jìng)爭(zhēng)、渠道轉(zhuǎn)型的深水區(qū)、組織放權(quán)的平衡木、以及產(chǎn)品創(chuàng)新的緊迫性，構(gòu)成了重生之后更為嚴(yán)峻的生存考卷。“三生萬(wàn)物”大會(huì)上的嗩吶與交響，既是慶祝的重生序曲，也仿佛是迎接更復(fù)雜戰(zhàn)斗的集結(jié)號(hào)角。

內(nèi)部手術(shù)

“做不了”。這是2019年到2022年間，環(huán)繞在三只松鼠內(nèi)部最多的聲音。這本該是松鼠最高光的時(shí)刻：2019年深交所敲鐘上市，規(guī)模做到了百億。一家售賣(mài)堅(jiān)果的小公司，僅用7年時(shí)間就和無(wú)數(shù)大企業(yè)一起走向了舞臺(tái)中心。

“然而巔峰過(guò)后，也來(lái)到了事物向相反方向發(fā)展的時(shí)刻。2020年和2021年都強(qiáng)撐著維持在100億左右，但數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化，到2022年徹底撐不住了。”章燎原對(duì)虎嗅回憶起這段時(shí)光時(shí)，快速吸了幾口手中的香煙。

沒(méi)有人能具體說(shuō)出第一張多米諾骨牌倒下的時(shí)間，但一切開(kāi)始變得一發(fā)不可收拾起來(lái)。

上市后的3年間，三只松鼠營(yíng)收持續(xù)下滑且再未突破百億，2022年?duì)I收水平倒退回2018年，凈利潤(rùn)更是直接退回2016年前水準(zhǔn)。拓展線下渠道的嘗試也并不成功，經(jīng)歷一輪疫情，大批門(mén)店被迫閉店止血。

那期間，章燎原能明顯感覺(jué)到籠罩在整個(gè)公司所有員工身上的陰影，在這樣焦躁不安的氣氛中，通力合作、發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題這些基本“素養(yǎng)”已蕩然無(wú)存。大家彼此間配合度低，從外部引入的高管也相繼因做不出成績(jī)而離開(kāi)。更可怕的是，“做不了”的聲音逐漸開(kāi)始演變?yōu)椤安幌胱觥保蠹议_(kāi)始破罐破摔起來(lái)。

同時(shí)發(fā)生的還有組織的臃腫。彼時(shí)的三只松鼠，上新一款產(chǎn)品需要幾十道流程，光是簽字就要簽個(gè)一二十天。“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)本應(yīng)該更加開(kāi)放，我們反而用復(fù)雜的流程和制度限制住了大家。”

為了鼓舞士氣，章燎原決定在困境中給大家漲薪，但結(jié)果卻是越漲離職率越高。他把高管們拉在一起開(kāi)會(huì)，要大家尋找問(wèn)題。“那時(shí)討論出的答案是：管理、戰(zhàn)略、營(yíng)銷(xiāo)都有問(wèn)題，于是我們找管理公司、戰(zhàn)略咨詢(xún)公司、營(yíng)銷(xiāo)定位公司。天天搞變革會(huì)、研討會(huì)”。一趟折騰下來(lái)，三只松鼠的確更進(jìn)了一步，但是是向著更危險(xiǎn)的方向。

內(nèi)部的崩塌疊加外界唱衰的重壓下，章燎原開(kāi)始長(zhǎng)期失眠，人也變得越發(fā)消瘦。用章的話(huà)說(shuō)，“那個(gè)階段，我的認(rèn)知都塌陷了”。低谷期，章燎原看了數(shù)不清的管理類(lèi)書(shū)籍，試圖尋找解決方案。“但人真的無(wú)法在制造問(wèn)題的同一思維層次去解決問(wèn)題”。他開(kāi)始反思，過(guò)去很多年，運(yùn)氣堆積的成功迷惑了他和整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)，“和大多數(shù)走向衰敗的公司一樣，運(yùn)氣尚好時(shí)，我們給自己制定了一套虛偽的邏輯，以閉環(huán)自己的成功。但遭遇低谷時(shí)，再企圖用這套虛偽邏輯來(lái)解決困境以證明它的可行性，才發(fā)現(xiàn)自己原來(lái)除了運(yùn)氣，一無(wú)是處。”

章燎原說(shuō)不清他在哪一刻覺(jué)得自己“活過(guò)來(lái)了”。他只記得，2022年雙十一前夕，被逼至絕境的他，拉著20多名高管開(kāi)了三天三夜的會(huì)議，“反正現(xiàn)在沒(méi)有一點(diǎn)辦法了，看看怎么搞吧，如果再想不出解決方案，抖音拼多多渠道再做不起來(lái)，我們就真的完蛋了”。在會(huì)議的最后幾個(gè)小時(shí)，他們終于敲定并確認(rèn)了三只松鼠的癥結(jié)所在：產(chǎn)品賣(mài)貴了。是的，就是如此簡(jiǎn)單的三個(gè)字。但這足夠讓他和團(tuán)隊(duì)感到興奮。

其實(shí)，三只松鼠早在2020年就已入駐抖音，但在2022年前一直失敗。出于對(duì)過(guò)去成功路徑的依賴(lài)和慣性的強(qiáng)者思維，他們并不重視這一新興渠道。與此同時(shí)，一批白牌憑借更高的效率、更低的價(jià)格在抖音跑了出來(lái)，開(kāi)始搶占市場(chǎng)份額。這和三只松鼠13年前在淘寶的起家之路極為相似。

“我們出身線上，過(guò)去線上的效率很高。當(dāng)線上流量紅利不再，我們第一反應(yīng)就是去線下，但發(fā)現(xiàn)效率變低了、價(jià)格變貴了，相當(dāng)于走上了一條倒退之路。同時(shí)，抖音、拼多多效率變高、價(jià)格變低，我們的份額被稀釋”。三只松鼠抖音電商負(fù)責(zé)人鼠小瘋表示。作為三只松鼠的001號(hào)員工，他見(jiàn)證過(guò)松鼠的高光時(shí)刻，也不可避免的成為了低谷中最痛苦的人之一。

這場(chǎng)會(huì)議后，三只松鼠動(dòng)起了“內(nèi)部手術(shù)”。先是改變定價(jià)體系，全面調(diào)低價(jià)格。接著開(kāi)始改變公司損益體系，“過(guò)去財(cái)務(wù)對(duì)內(nèi)控的把控性非常嚴(yán)謹(jǐn)，核算方式按財(cái)務(wù)損益來(lái)，不會(huì)從戰(zhàn)略角度考慮 。簡(jiǎn)單來(lái)講就是淡季的時(shí)候什么都不干，先加7.5個(gè)點(diǎn)上去，因?yàn)楣具@么多人是要公攤的，但面向一個(gè)新生意時(shí)就不應(yīng)該這么考慮，后來(lái)我們強(qiáng)行改為2.5個(gè)點(diǎn)。”

然后是成立敏捷小組，每個(gè)獨(dú)立項(xiàng)目最多配備7~8人。“傳統(tǒng)企業(yè)搞一個(gè)品牌，老板成立一個(gè)事業(yè)部，招幾十個(gè)人。而我們3個(gè)品類(lèi)運(yùn)營(yíng)小組加3個(gè)品類(lèi)開(kāi)發(fā)小組，6個(gè)人就能干10個(gè)品牌。只有銷(xiāo)量不錯(cuò)的情況下，我們才會(huì)加碼投入營(yíng)銷(xiāo)資源，繼續(xù)測(cè)試效果好再追加資源。”

2022年底，三只松鼠以新面貌正式重新殺入抖音。直到2023年4月，一位粉絲數(shù)不足4萬(wàn)的達(dá)人，在帶貨19.9元10包的夏威夷果時(shí)意外爆單，當(dāng)月銷(xiāo)售額突破百萬(wàn)。順著這個(gè)大單品脈絡(luò)，核算成本、優(yōu)化供應(yīng)鏈、提升效率，三只松鼠在新興渠道漸入佳境。這一次的成功也讓章燎原及團(tuán)隊(duì)意識(shí)到不能再喊大口號(hào)，順勢(shì)提出了“小變化、小單元、小成功”的策略，并開(kāi)始以“弱者”身份來(lái)治理企業(yè)。

“三只松鼠為什么會(huì)在100億規(guī)模的時(shí)候遭遇困難？因?yàn)槲覀儼炎约嚎闯闪藦?qiáng)者，只關(guān)注在淘寶、京東賣(mài)得很好而沒(méi)有順應(yīng)短視頻電商的變化，以強(qiáng)者姿態(tài)做線下分銷(xiāo)，不愿意以弱者姿態(tài)擁抱分銷(xiāo)的變化。過(guò)去在分銷(xiāo)上，我們本質(zhì)還是坐在家里的批發(fā)，但今天我們要做的是真正的深度分銷(xiāo)。在當(dāng)前總供給過(guò)剩且供給方式多元與總需求相對(duì)不足之間的不平衡的時(shí)代環(huán)境下，松散程度高、白牌占據(jù)半壁江山的零食行業(yè)正面臨著結(jié)構(gòu)性改變，也正是這種改變所帶來(lái)的新的動(dòng)態(tài)平衡，給予了松鼠分銷(xiāo)一個(gè)極大的機(jī)會(huì)。現(xiàn)在我會(huì)把自己和團(tuán)隊(duì)都看成小白，過(guò)去看不上、看不起、看不懂的東西，一律保持學(xué)習(xí)態(tài)度。”

與攻向抖音幾乎同時(shí)發(fā)生的，是“高端性?xún)r(jià)比”戰(zhàn)略的提出。高端性?xún)r(jià)比指基于市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以消費(fèi)者為中心，創(chuàng)新為主導(dǎo)，通過(guò)對(duì)全鏈路、全要素的整合重組，做到鏈路更短、工具更先進(jìn)、組織更協(xié)同。這意味著，用十?dāng)?shù)年時(shí)間沉淀品牌優(yōu)勢(shì)的三只松鼠，開(kāi)始放棄品牌帶來(lái)的高溢價(jià)，換取在微利時(shí)代的生存空間和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

“從品牌到廠商到經(jīng)銷(xiāo)商到小店到消費(fèi)者，這里面的關(guān)系非常不通暢，而且中間環(huán)節(jié)非常臃腫，大家相互博弈，費(fèi)用巨大，所以三只松鼠非常大的機(jī)會(huì)是：最終要產(chǎn)生‘高端性?xún)r(jià)比’全鏈路的反推，解決人和人之間的關(guān)系。”章燎原表示。

而支撐上述變革的“主力軍”，正是章燎原口中的Mini CEO們。這群平均年齡27.5歲的年輕人，是上述33個(gè)新品牌、多個(gè)新業(yè)務(wù)、各敏捷小組的負(fù)責(zé)人，他們對(duì)業(yè)務(wù)創(chuàng)新有絕對(duì)的主導(dǎo)權(quán)。“三只松鼠已經(jīng)從科層制組織變成了網(wǎng)絡(luò)型組織，到今天已經(jīng)培養(yǎng)了508名Mini CEO，同時(shí)每一個(gè)高管（Max CEO）的下級(jí)都超過(guò)50人。我們幾乎取締部門(mén)、取締審批、取締上下班打卡，人效超過(guò)傳統(tǒng)企業(yè)管理的三倍。三只松鼠分銷(xiāo)去年做30億只用了120人~140人。”

章燎原對(duì)陷入低谷期做出的反思是：“其實(shí)問(wèn)題一直存在，被這么多白牌圍攻的我們并非真的看不見(jiàn)，而是假裝看不見(jiàn)。一個(gè)品牌喊出性?xún)r(jià)比是需要勇氣的，搞了十幾年的品牌一夜之間把它變成平民品牌是件很難的事兒。那個(gè)階段，抖音拼多多等瘋狂崛起，白牌當(dāng)?shù)溃藭r(shí)我們竟然對(duì)如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)視而不見(jiàn)，認(rèn)為它們質(zhì)量差，也根本成不了氣候。”

他還向虎嗅解釋了這種快速變化的原因。2019年之后中國(guó)物流干線日趨成熟，使得快遞費(fèi)用直線下降的同時(shí)，消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣也發(fā)生了變化，從過(guò)去喜歡湊包郵買(mǎi)一堆變?yōu)榱讼矚g單件購(gòu)買(mǎi)商品。而彼時(shí)“閉門(mén)造車(chē)”的三只松鼠卻在全國(guó)建了13個(gè)廠，把所有貨品統(tǒng)一運(yùn)至一個(gè)地方售賣(mài)，但卻沒(méi)有注意到其中的直發(fā)訂單數(shù)占到了70%。“小廠家們也正是利用了這個(gè)缺口。后來(lái)我們一年之內(nèi)把13個(gè)廠關(guān)成一個(gè)，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是很艱難的。”

“三只松鼠在過(guò)去兩年里通過(guò)整個(gè)要素重組已經(jīng)能做到極致的價(jià)格力。在這一過(guò)程當(dāng)中，雖然有人說(shuō)三只松鼠不夠創(chuàng)新、不夠差異，我想說(shuō)這并不重要，重要的是我把市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)最底層邏輯的第一步做到了，我能保證從商品到交付到顧客的每一個(gè)環(huán)節(jié)，不存在任何臃腫，在這個(gè)基礎(chǔ)上我們形成了新的能力。”章燎原頗為自豪地表示。

同時(shí)，由于看到了“年輕血液”做出的成績(jī)，從2025年開(kāi)始，章燎原有意讓人事部門(mén)提高“畢業(yè)三年之內(nèi)”人員的招聘比例。

現(xiàn)在再有人和他談?wù)撊瞬艈?wèn)題時(shí)，他會(huì)告訴對(duì)方，員工的學(xué)歷和能力，都不如一家公司培養(yǎng)人才的能力重要。三只松鼠多位員工向虎嗅透露，公司現(xiàn)在的審批流程堪稱(chēng)飛速，直屬上級(jí)批復(fù)后流程直接終結(jié)，不再有多余步驟。更讓他們感到新鮮的，是工位不再以部門(mén)區(qū)分，而是靠抽簽方式完全打亂。想要找到自己同部門(mén)的同事，甚至需要坐一趟電梯后再穿越好幾個(gè)走廊。“我已經(jīng)好久沒(méi)見(jiàn)到我領(lǐng)導(dǎo)了”。一位00后女生對(duì)虎嗅說(shuō)出這句話(huà)時(shí)，嘴角幾乎咧到了耳根。

“弱者道之用”

位于安徽省蕪湖市弋江區(qū)峨山東路與長(zhǎng)江南路交叉口處的三只松鼠總部，總建筑面積82,739.69平方米，與總部一個(gè)停車(chē)場(chǎng)之隔的，是三只松鼠出資合作建成的游樂(lè)城“松鼠小鎮(zhèn)”，可與方特樂(lè)園、歡樂(lè)谷匹敵。而這個(gè)取名sunshine陽(yáng)光城的新“松鼠窩”，同樣代表了三只松鼠的重生。

從一個(gè)堅(jiān)果形狀的門(mén)洞走入這棟八層高的建筑，三條分別寫(xiě)著“一群人 一起做 一件事、“光之所向 龍龘萬(wàn)里”、“廉為本 心向善 商歸真”的巨幅吊幔從最高層垂下。

章燎原的辦公室位于大樓的七層，出電梯后需要轉(zhuǎn)幾道彎才能到達(dá)。在他的辦公室門(mén)口，懸掛著一塊寫(xiě)著“章顯神通 燎原零售”的牌匾，由此不難看出章燎原的“野心”：三只松鼠不僅要徹底革自己的命，還想改變中國(guó)零售行業(yè)的樣貌。

“反正也沒(méi)人相信。我也解釋不清楚。”在五月那場(chǎng)大會(huì)的會(huì)后交流中，章燎原數(shù)度表達(dá)了類(lèi)似的觀點(diǎn)。在他的潛意識(shí)中，他覺(jué)得自己是不被理解的，但他似乎又不需要被理解。以此來(lái)看，低谷期的搓磨似乎練就了他的超絕鈍感力。“你可以質(zhì)疑我，但不能否定我。”

而說(shuō)出這句話(huà)的原因，是因?yàn)樵谶@場(chǎng)會(huì)議上，三只松鼠除宣布了上述多個(gè)“宏偉”的新戰(zhàn)略外，還在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布了33個(gè)全新子品牌，涵蓋數(shù)個(gè)品類(lèi)。且所有的產(chǎn)品均沒(méi)有以獨(dú)立品牌的形式單獨(dú)孵化，而是齊刷刷打上了三只松鼠的烙印。

“很多人覺(jué)得我瘋了，全球任何一個(gè)公司都不可能在半年內(nèi)推出33個(gè)品牌，我也知道33個(gè)品牌不可能全部成功，但時(shí)代機(jī)遇到了，三只松鼠不能畏手畏腳”，在章燎原的認(rèn)知里，他認(rèn)為中國(guó)工業(yè)化基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)非常成熟，任何商品的生產(chǎn)都不再有壁壘。

唯一的壁壘一是低價(jià)，二是創(chuàng)新和差異化，而實(shí)現(xiàn)這兩件事最快的方式就是復(fù)用資源而非從頭開(kāi)始。“對(duì)我們來(lái)說(shuō)，就是用主品牌的影響力去帶動(dòng)子品牌。”他認(rèn)為，當(dāng)品牌矩陣逐漸長(zhǎng)成一顆大樹(shù)的時(shí)候，三只松鼠就可以“隱身”了，“我白手起家，太知道從無(wú)到有是一件多么艱難的事了，我們有這么好的主品牌影響力，為什么不用。“好比三只松鼠要開(kāi)一家店，需要1000個(gè)SKU，那就用這33個(gè)品牌做承接。”

“重生”還體現(xiàn)在具體的業(yè)務(wù)上。2025年，三只松鼠的經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量超過(guò)了2000名。3-4月，線下分銷(xiāo)的增速達(dá)到了200%。渠道端的拓展更是飛速。“在線上，松鼠的直營(yíng)渠道已經(jīng)擴(kuò)展至抖音、快手、拼多多等20余個(gè)國(guó)內(nèi)渠道及多個(gè)跨境電商”，像讀繞口令般一口氣念完幾十個(gè)平臺(tái)名稱(chēng)后，三只松鼠綜合電商 Max CEO 鼠阿秀仰起頭深深吸了一口氣。“那個(gè)死守貨架電商的三只松鼠已經(jīng)醒過(guò)來(lái)了，現(xiàn)在哪怕是一個(gè)只賣(mài)幾百萬(wàn)的渠道，我們也會(huì)派專(zhuān)人去跟進(jìn)。”當(dāng)前，三只松鼠確立了“D+N”渠道布局，D是短視頻電商，N則是任何可能接觸到消費(fèi)者的地方。

在線下渠道，用投資、并購(gòu)的方式與幾十家供應(yīng)鏈工廠深度合作，以折扣超市、零食量販、便利店等多種業(yè)態(tài)拓展。最典型的代表是打造了三只松鼠全品類(lèi)自有品牌生活館和自有零售業(yè)態(tài)一分利便利店。

三只松鼠生活館首店開(kāi)業(yè)現(xiàn)場(chǎng)

做“全品類(lèi)”的決心也體現(xiàn)在了數(shù)據(jù)上。過(guò)去一年，三只松鼠共上新1923款SKU，新品貢獻(xiàn)GMV接近17億，貢獻(xiàn)率為43%。其中6個(gè)單品成為億級(jí)SPU，千萬(wàn)級(jí)單品60個(gè)。根據(jù)云造數(shù)據(jù)中臺(tái)顯示，松鼠運(yùn)營(yíng)的總SKU達(dá)到了8915個(gè)，其中184個(gè)SPU進(jìn)入了千萬(wàn)級(jí)俱樂(lè)部。過(guò)去看不上的“白牌”正成為松鼠的新打法。

在供應(yīng)鏈方面，推進(jìn)全球原料直采及并建立全品類(lèi)集約供應(yīng)基地與自主制造的滲透。以蕪湖為例，已經(jīng)建成7個(gè)工廠，17條產(chǎn)線，能夠生產(chǎn)65%的零食。“模式創(chuàng)新體現(xiàn)為堅(jiān)果生意自己做，其他生意和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合資建廠，我出51%，他出49%。各工廠供貨區(qū)域根據(jù)距離匹配，消費(fèi)者運(yùn)輸半徑變短的同時(shí)，質(zhì)量成本也相對(duì)降低。”

“三只松鼠要成為一家超級(jí)供應(yīng)鏈公司。”章燎原這樣對(duì)虎嗅解釋?zhuān)褐袊?guó)必須有中國(guó)的硬折扣模式，中國(guó)的硬折扣模型會(huì)比國(guó)外做的供應(yīng)鏈更深。因此，三只松鼠最核心的能力，其一必然是其超級(jí)供應(yīng)鏈。“未來(lái)我們貼牌產(chǎn)品達(dá)到一定規(guī)模之后，就必須合資建廠，這樣我才能掌控到所有的工藝原料，當(dāng)規(guī)模體量到一定大的時(shí)候，我的原料全部集采，自然成為一家超級(jí)供應(yīng)鏈公司。”

章燎原告訴虎嗅，企業(yè)在每個(gè)階段對(duì)于能力的定位是不一樣的。“一個(gè)組織的能力邊界很窄，懂線上和懂零售是兩碼事。三只松鼠可能是中國(guó)品牌商當(dāng)中最了解渠道的企業(yè)，也是所有渠道企業(yè)當(dāng)中最了解品牌的企業(yè)。”經(jīng)歷過(guò)低谷后的章燎原悟出了一個(gè)道理：什么是戰(zhàn)略？在正確的時(shí)間匹配正確的機(jī)會(huì)和資源，才是正確的戰(zhàn)略。

迎接“新秩序”

“重生就要有重生的樣子”。在三只松鼠大樓的健身房，不少男士們?cè)谂]灑著汗水。他們有的練出了一身肌肉，有人已經(jīng)瘦了20斤。章燎原告訴虎嗅，半年前，他們中的不少都是偏胖體型，“我們的員工有的其貌不揚(yáng)，有的黑不隆冬，有的講話(huà)都不夠利索，有的男士說(shuō)話(huà)輕聲細(xì)語(yǔ)，但這不重要，我是一個(gè)善于發(fā)現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)的人”。但即便嘴上說(shuō)著不在乎，三只松鼠還是從2024年底開(kāi)始倡導(dǎo)體重管理，期待除了營(yíng)收數(shù)字和業(yè)務(wù)形態(tài)的變化外，大家在外貌上也能“重生”。

健身房里的男士們則將此形容為“積蓄打仗的力量”。他們口中的“打仗”，在干事業(yè)之外還有一個(gè)解讀是：聚餐。章燎原告訴虎嗅，三只松鼠的很多優(yōu)秀項(xiàng)目和創(chuàng)意都是在餐桌上碰撞出來(lái)的。

一分利便利店是典型代表之一（虎嗅注：一分利便利店是三只松鼠2025年推出的自有零售業(yè)態(tài)，接下來(lái)將作為公司重點(diǎn)業(yè)務(wù)大力推進(jìn)）。它的緣起正是一場(chǎng)聚餐。在一次分銷(xiāo)市場(chǎng)考察的途中，章燎原組織大家吃宵夜，“席間大家討論起一個(gè)問(wèn)題：中國(guó)很多夫妻老婆店才是最大的終端，但最大的問(wèn)題是這其中的層級(jí)非常多，他們拿到的貨已經(jīng)被層層加價(jià)，所以賣(mài)給消費(fèi)者的也很貴。既然這樣，我們能不能自己搞個(gè)便利店，如果搞成功了，再幫夫妻老婆店改造，那不是更有意義嗎？”

討論過(guò)程中，一位在場(chǎng)的年輕員工提到了自家便利店近年來(lái)遭遇的經(jīng)營(yíng)困境。章燎原當(dāng)即決定一分利便利店項(xiàng)目就交給他負(fù)責(zé)，并快速組建了一個(gè)敏捷小組開(kāi)始改造這家夫妻老婆店。

“我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)便利店的加價(jià)率高達(dá)65%，三塊五塊的東西到夫妻店甚至要賣(mài)到10塊錢(qián)”。三只松鼠憑借自有品牌產(chǎn)品，將加價(jià)率做到了45%，相較以往下降20%。支撐一分利便利店的還有特殊的貨盤(pán)體系，其品類(lèi)結(jié)構(gòu)為：三只松鼠自有品牌40%+行業(yè)大牌30%+網(wǎng)紅明星產(chǎn)品20%+區(qū)域心智單品10%。

該項(xiàng)目從提出到最終落地只用了短短15天，且以此門(mén)店為開(kāi)端快速跑通了便利店模型。“疫情之后，店里第一次出現(xiàn)了排隊(duì)買(mǎi)單的情況，到第三個(gè)月的業(yè)績(jī)就提升了124%。”

“三只松鼠做便利店是幫助經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型，因?yàn)樵谖磥?lái)的數(shù)字化過(guò)程中，在新的零售商大力推動(dòng)供應(yīng)鏈直采的時(shí)代，經(jīng)銷(xiāo)商的中間環(huán)節(jié)會(huì)逐漸衰弱，我們必須有這樣一個(gè)周期觀，去擁抱新的變化。”章燎原表示。

“中國(guó)有34個(gè)省級(jí)行政區(qū)、333個(gè)行政地級(jí)市、2800個(gè)縣區(qū)，每個(gè)縣區(qū)擁有2000＋個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)，不可否認(rèn)，中國(guó)零售的根基歸根結(jié)底是這些基數(shù)龐大、消費(fèi)穩(wěn)定的縣域市場(chǎng)，這些大大小小的百萬(wàn)小店像毛細(xì)血管一般在下沉市場(chǎng)里連接著千家萬(wàn)戶(hù)，每一個(gè)這樣的“零售終端”，就是松鼠分銷(xiāo)需要關(guān)注的渠道和市場(chǎng)，也是松鼠分銷(xiāo)的創(chuàng)新之源。他們今天的困難是短暫的，所以我們一定要做好。”

“原來(lái)的品牌建設(shè)可以通過(guò)媒體強(qiáng)制灌輸給消費(fèi)者，因?yàn)樗麄冎荒芙邮艿窖胍暤却竺襟w的信息，但今天不一樣了，消費(fèi)者日趨理性，愿意嘗試新鮮事物。”章燎原說(shuō)，永遠(yuǎn)不要相信品牌的力量，品牌只是商品之上的外衣，當(dāng)你的商品符合別人需求的時(shí)候，別人才會(huì)認(rèn)為你是品牌。三只松鼠未來(lái)要牢牢占據(jù)社區(qū)終端，因?yàn)樯鐓^(qū)將是最后一輪城鎮(zhèn)化”。

在交流過(guò)程中，章燎原反復(fù)提到一個(gè)詞：新秩序。在他眼中，消費(fèi)者購(gòu)物智商、商業(yè)基礎(chǔ)數(shù)字化、工作者自我進(jìn)化就是數(shù)字時(shí)代的三大新秩序。“消費(fèi)者到底需要什么樣的商品？他需要的商品在這個(gè)時(shí)代的機(jī)會(huì)是否已到？整個(gè)商業(yè)的要素如何來(lái)重構(gòu)？如何去構(gòu)建企業(yè)的組織管理體系？”

“為什么5年前自有品牌默默無(wú)聞，一夜之間卻突然燃起來(lái)了？為什么今天性?xún)r(jià)比變得這么突出？為什么今天的中國(guó)這么卷？為什么今天很多的組織管理這么低效？為什么三只松鼠能夠走出困境？為什么三只松鼠所有人充滿(mǎn)著由內(nèi)而外的活力？”章燎原連續(xù)說(shuō)出六個(gè)為什么，在他的感受中，這六個(gè)為什么的答案就是上述新秩序。”

“三只松鼠當(dāng)前所做的一切，表面上看是上了戰(zhàn)場(chǎng)要把對(duì)手卷出去，其實(shí)是要把對(duì)手整合進(jìn)來(lái)。生活館、便利店、硬折扣，就是我們未來(lái)重點(diǎn)打造的三件大事。同時(shí)，我們的品牌要永遠(yuǎn)要和消費(fèi)者站在一起，三只松鼠和其他品牌最大的不同就是品牌有包容性。”

在交流的最后，章燎原坦誠(chéng)表示：“我內(nèi)心其實(shí)并不想把企業(yè)做得多大，但我知道一個(gè)道理，不大是不行的。你不大別人就有機(jī)會(huì)滅了你。所以不是我狂妄，而是巨獸的骨骼尚未長(zhǎng)好，不得不狂妄。再說(shuō)了，不被嘲笑的夢(mèng)想也不值得被實(shí)現(xiàn)”。

本文來(lái)自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4560817.html?f=wyxwapp