烤肉、火鍋、中式快餐......現(xiàn)在，海底撈也開始了新的“創(chuàng)業(yè)”嘗試。

2023年，海底撈就成立了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)辦公室，其主要工作就是調(diào)整創(chuàng)業(yè)品牌的策略規(guī)劃。2024年，海底撈宣布將推行“紅石榴計劃”，旨在鼓勵孵化和發(fā)展更多的餐飲新品牌，推動餐飲服務(wù)創(chuàng)新。“紅石榴計劃”是同時面向海底撈內(nèi)部員工和外部的創(chuàng)業(yè)孵化項目，主線還是圍繞餐飲賽道。

在主帥CEO茍軼群的帶領(lǐng)下，該項目由海底撈副總經(jīng)理邵志東，產(chǎn)品委員會主任宋青，創(chuàng)業(yè)委員會主教練楊華，輪值COO苗喜慶，營銷部長張關(guān)平組成的“運營五虎將”操刀，從創(chuàng)業(yè)機制、產(chǎn)品創(chuàng)新、供應(yīng)鏈保障、運營協(xié)同、營銷支持五大方向，對創(chuàng)新項目予以全方位的支持。

目前，海底撈在營創(chuàng)業(yè)項目共5個，包括焰請烤肉鋪子、火焰官BarBecue、小嗨愛炸、小嗨火鍋、苗師兄魚蝦鍋等，覆蓋烤肉、火鍋、中式快餐等多個品類。

多品牌化發(fā)展并不是什么新鮮事，但是在今天餐飲行業(yè)極度內(nèi)卷的市場環(huán)境下，海底撈的成功經(jīng)驗?zāi)芊駥崿F(xiàn)批量復(fù)制？餐飲這門生意能否總結(jié)出有效的創(chuàng)業(yè)方法論？如何才能實現(xiàn)有效的企業(yè)內(nèi)部孵化策略？

海底撈在創(chuàng)業(yè)項目上的探索和經(jīng)驗，或許可以為這一系列的問題和答案，提供一個可供觀察的樣本。

從零到一

作為海底撈創(chuàng)業(yè)委員會主教練，楊華是從2020年開始進行創(chuàng)業(yè)項目的探索。

那一年，海底撈創(chuàng)始人張勇在公司內(nèi)部提出了多品牌戰(zhàn)略的想法，并提出讓統(tǒng)籌教練們自行選擇是否參與新項目的開發(fā)工作。于是，時任西安片區(qū)統(tǒng)籌教練的楊華在張勇的鼓勵下，投身于創(chuàng)業(yè)的工作。

不過，2020年這個節(jié)點，對于創(chuàng)業(yè)者來說，實在不是一個好機會。

三年的疫情，讓楊華的創(chuàng)業(yè)工作一度停滯不前。在最困難的時刻，楊華也曾后悔自己的選擇。對此，海底撈創(chuàng)始人張勇甚至安慰過她，“你應(yīng)該讓自己感到舒適，如果創(chuàng)業(yè)讓你感到不快樂，那么回到統(tǒng)籌教練的崗位也是完全可以的。”

不過，楊華并沒有就此放棄。通過市場調(diào)研，楊華發(fā)現(xiàn)年輕人對烤肉有著濃厚的興趣，而且烤肉作為一種普遍的美食，具有極強的包容性。因此，在2022年8月，她提出了設(shè)立“焰請烤肉鋪子"項目的想法，并獲得了同意。

隨后的一年多時間里，從產(chǎn)品開發(fā)、店面裝修、人員架構(gòu)到餐廳裝修，楊華和團隊經(jīng)歷了無數(shù)次的自我否定以及靈感爆發(fā)。2023年12月29日，海底撈旗下的首家“焰請烤肉鋪子”在西安高新萬達廣場開業(yè)。開業(yè)不到一個月，焰請烤肉鋪子便榮獲該商圈烤肉類別的第一名。兩個月的時間，就登上了西安市熱門烤肉榜。

不過，對于以打造連鎖品牌為目標的焰請烤肉鋪子來說，單一門店的成功僅僅是萬里長征的第一步。如何將單店的成功經(jīng)驗大規(guī)模的復(fù)制到更多的門店中，是創(chuàng)業(yè)項目所遇到的第一個挑戰(zhàn)。

2024年3月，在考察西安的焰請烤肉鋪子時，張勇便提出了“多管制”的理念，即將焰請烤肉鋪子的人才體系與海底撈的資源進行整合。一方面，海底撈的店員可以自行選擇參與到新創(chuàng)業(yè)項目中去，另一方面，海底撈現(xiàn)有的店長也可以選擇參與到新項目的管理中，在管理三至四個門店的同時，還可以享受多個門店帶來的收益。

對于這個管理理念，楊華也是用了很長時間，才理解其中的價值和意義。張勇希望，在店長將各個門店的后備管理班子培養(yǎng)起來后，他就具備了同時管理多個門店的能力，也理應(yīng)掙到多個門店給予的分紅收益。

“這就意味著，在海底撈集團當?shù)觊L，是可以掙到年薪百萬的，這是真正意義上的用雙手改變命運。同時，這也給整個團隊以信心，也是整個海底撈競爭力和凝聚力的根本來源。”

這一戰(zhàn)略的加持，改變了楊華小步慢跑的設(shè)想，也大大加快了焰請烤肉鋪子的發(fā)展速度。截至2024年11月30日，“焰請烤肉鋪子” 已在全國擁有12家門店。

不僅如此，根據(jù)海底撈12月9日發(fā)布的公告信息顯示，其間接全資附屬公司四川新派與關(guān)聯(lián)附屬公司西安焰請簽訂了三份貸款協(xié)議，據(jù)此，在此份協(xié)議有效期內(nèi)，四川新派（作為貸方）同意向西安焰請（作為借方）授出本金上限為人民幣5億元的貸款融資。楊華表示，這筆資金將主要用于后續(xù)的門店開拓事宜。

“我們更加擅長的是相對高客單、情緒價值供給的品類。另外，我們也并非是在跟市場搶流量和需求，而是在試圖創(chuàng)造新需求，創(chuàng)造夜間燒烤的新模式。”據(jù)楊華介紹，焰請烤肉鋪子始終在努力，通過牛肉這種相對健康的產(chǎn)品品類，盡力覆蓋從孩子到老人的全年齡段人群需求。

此外，還通過DJ打碟、喊麥、滾動抽獎等夜場元素，滿足年輕消費者尋求歡樂的消費訴求。其中，僅夜店模塊就為門店帶來了15%的銷售額增長，并且還通過拉長營業(yè)時間，顯著降低了綜合營業(yè)成本。

不過，雖然經(jīng)營效果良好，楊華及團隊卻并沒有明確的擴張計劃。“我們不會去做一個明年一定要開100家或者200家店的計劃，我們的擴張原則依據(jù)的是好商鋪的數(shù)量，以及合格的人才梯隊，從而才能決定可以做多少家店的規(guī)劃，所以我們的規(guī)劃是從下到上來做的。”

尋找可復(fù)制千店的創(chuàng)業(yè)模型

不過，站在海底撈創(chuàng)業(yè)辦公室的角度，焰請烤肉鋪子項目的成功運轉(zhuǎn)，僅僅是一個開始。對于楊華來說，相比較啟動一個全新的創(chuàng)業(yè)項目，如何摸索出一個項目從0到1的成長模型，并使其穩(wěn)健發(fā)展，才是“紅石榴計劃”所面對的最大挑戰(zhàn)。

“相比較‘米其林’型的餐廳，我們還是會更加傾向于可復(fù)制成千店規(guī)模的項目。”但如何能夠在從0到1的過程，保證服務(wù)品質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)以及員工凝聚力的持續(xù)和穩(wěn)定這才是海底撈一直在追求的內(nèi)核。

不過，任何一個創(chuàng)業(yè)項目的培養(yǎng)過程，都是充滿變數(shù)和動蕩的。因此，海底撈扶持創(chuàng)業(yè)項目的核心，還是在于對人的甄別。

創(chuàng)業(yè)委員會每隔三個月、六個月、一年都會對新項目進行評估。如果項目表現(xiàn)持續(xù)向好，那么創(chuàng)業(yè)委員會就會給予更多的耐心，以及更多的支持；如果項目運行狀態(tài)持續(xù)下滑，那么創(chuàng)業(yè)委員會就會與創(chuàng)始人溝通，究竟是賽道選擇問題，還是個人能力問題？究竟要不要換個賽道重新嘗試，并再給其第二次，甚至是第三次機會。

這是個因人而異的彈性過程。甚至當一個項目失敗后，創(chuàng)始人仍然可以選擇繼續(xù)回主品牌任職，或競聘其他品牌的管理工作。

當然，如果一個項目宣告失敗，創(chuàng)始人還是要按比例承擔責任，這一比例大約相當于其在品牌發(fā)展不同階段所拿到的股權(quán)激勵的比例。

除了創(chuàng)業(yè)者，海底撈對多管店店經(jīng)理也給予激勵。在這套有獎有罰的創(chuàng)業(yè)激勵政策下，海底撈內(nèi)部員工都頗為興奮。目前已收到200余個店長的“多管”焰請烤肉鋪子門店資格申請，共有160余個店長獲批。

海底撈目前的門店評判標準從優(yōu)到劣共分為ABC三個等級，只有B級及以上門店的店長有資格申請“多管”資格，且門店內(nèi)要有兩套管理班子。

在這樣的人才體系下，“多管”店長可以將更多精力放在培養(yǎng)優(yōu)秀人才，讓更多優(yōu)秀員工參與到門店管理，實現(xiàn)在一個商圈內(nèi)高效管理多個門店，讓管理效率最大化。并且，新品牌門店也將繼續(xù)沿用現(xiàn)有的門店評判標準，參與到海底撈整體門店的打分評級體系中。

同時，多個品牌聚集在同一個商圈，還可以大大提高物業(yè)資源、外賣平臺的談判能力，以及數(shù)字化體系的應(yīng)用效率。

而在拓展層面，一線管理人員也決定著品牌的發(fā)展速度。據(jù)悉，在目前的多管機制下，海底撈鼓勵店經(jīng)理自行進行業(yè)務(wù)增量、門店新增、店員新簽的規(guī)劃，增幅最高可以達到30%。

張勇曾囑咐楊華，一定要“踩好剎車，不急不躁，耐心努力”。因此，基于“連住利益，鎖住管理”的管理理念，創(chuàng)業(yè)委員會不會對門店和品牌的利潤提出要求，反而要監(jiān)控門店是否因為追求高利潤而犧牲品質(zhì)。“如果一盤肉本應(yīng)是200克，門店給了210克，我們不會懲罰。但是如果盛出了195 克，就一定會被罰，而且要重罰。”

不僅內(nèi)部有著踴躍的創(chuàng)業(yè)熱情，創(chuàng)業(yè)辦公室也已經(jīng)收到了大量外部創(chuàng)業(yè)項目申請。楊華認為，篩選創(chuàng)業(yè)項目，選人是第一位的，人品不能有風(fēng)險。并且海底撈的稽查內(nèi)審也會審查得非常仔細。

“我們最不希望看到的情況，就是人才流失和團隊失去活力。”公開信息顯示，目前海底撈的1300多家門店均配有店經(jīng)理，同時有上千名具備店經(jīng)理資格但未實際擔任該職務(wù)的人處于儲備狀態(tài)。在楊華看來，人才端是唯一不可以用錢來解決的問題。而海底撈現(xiàn)在已經(jīng)搭建出了一個完善的人才培養(yǎng)體系。創(chuàng)業(yè)項目的啟動，也是以推動團隊保持蓬勃向上狀態(tài)為目的的一種探索。

在楊華看來，公司不再繼續(xù)發(fā)展，員工看不到升遷機會，這是海底撈文化所不能夠接受的。一個普通服務(wù)員可以有機會做到店長、大區(qū)總甚至是 CEO，這既是符合海底撈“雙手改變命運”價值觀的創(chuàng)業(yè)策略，也是紅石榴計劃非常重要的含義。（作者｜謝璇，編輯｜房煜）