作者｜礪石商業(yè)評論 張非

曾經(jīng)被稱為“日本最偉大的三大發(fā)明之一”，味之素公司發(fā)現(xiàn)的味精作為日本食品工業(yè)的點睛之筆，深深地影響了日本甚至世界的食品工業(yè)化進(jìn)程。

味之素成功地將這個全新產(chǎn)品推向市場，并獲得了工業(yè)和民用渠道、國內(nèi)和國外市場的雙重成功。

作為一個100多年的企業(yè)，味之素經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)和數(shù)次經(jīng)濟(jì)危機。數(shù)次從低谷中走出來的味之素，有很多成功的經(jīng)驗，也有沉痛的教訓(xùn)。

日本食品工業(yè)的點睛之筆

步入20世紀(jì)，在日本現(xiàn)代化和工業(yè)化進(jìn)程中，食品工業(yè)開始發(fā)展。如何提高食品的口味和品質(zhì)同時實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，成了食品制造企業(yè)的“卡脖子”問題。

此時，畢業(yè)于東京大學(xué)化學(xué)專業(yè)的池田博士，前往德國學(xué)習(xí)。德國人強健的體格激發(fā)了他改善日本人民營養(yǎng)狀況的強烈愿望?；貒?，擔(dān)任東京帝國大學(xué)（現(xiàn)在的東京大學(xué)）教授的池田教授，一心扎進(jìn)了這個領(lǐng)域。

1908年，池田博士注意到日本人喜歡喝的海帶湯，具有不同于甜、酸、苦、咸的特殊味道，他將其命名為“鮮味”。通過對海帶湯的持續(xù)分析，他終于找到了鮮味的終極秘密——谷氨酸鈉（Monosodium glutamate，味精），并獲得專利。

味精作為一種偉大的發(fā)明，是解決食品工業(yè)問題的完美答案。

獲得日本內(nèi)務(wù)省在健康和安全方面無害的背書后，致力于生產(chǎn)碘等工業(yè)產(chǎn)品的三郎介二世作為味之素的另一位創(chuàng)始人，著手解決味精的量產(chǎn)問題。在解決了強酸腐蝕容器的一系列棘手問題之后，AJI-NO-MOTO?味之素集團(tuán)成立了。

三郎介二世在東京都中央?yún)^(qū)設(shè)立辦事處，還安裝了展示窗口和電燈吸引目光，這在當(dāng)時是罕見的。他讓弟弟——學(xué)者鈴木中二，負(fù)責(zé)新調(diào)味料的研發(fā)，長子三郎負(fù)責(zé)銷售和廣告。技術(shù)、渠道與營銷并駕齊驅(qū)的先進(jìn)發(fā)展模式，成為味之素成功的先決條件。

不過，味之素的起步并非一帆風(fēng)順。

在一碗海帶湯和肉湯賣3美分的時候，一小瓶14克的味之素售價卻高達(dá)40美分，因此銷售慘淡。三郎介二世積極地在中國臺灣、韓國和中國大陸尋找銷售渠道，向魚餅生產(chǎn)商推銷產(chǎn)品，并在報紙上刊登廣告，但收效甚微。

轉(zhuǎn)機發(fā)生在1913年至1914年間，味之素的川崎工廠建成成本開始下降，加上第一次世界大戰(zhàn)期間戰(zhàn)備物資的需求和因此帶來的日本經(jīng)濟(jì)繁榮，讓味之素的業(yè)績開始節(jié)節(jié)攀升。

1917年，三郎介二世對味之素進(jìn)行了公司化運營，在日本東京、北海道開設(shè)工廠，還在紐約設(shè)立了辦事處，將產(chǎn)品銷售給食品加工廠、餐飲業(yè)和其他食品生產(chǎn)企業(yè)，作為調(diào)味料和食品添加劑使用。

為了獲得穩(wěn)定的質(zhì)量和產(chǎn)品美譽度，味之素與原料供應(yīng)商長期合作并實行嚴(yán)格的審核，對生產(chǎn)過程標(biāo)準(zhǔn)化，并實行嚴(yán)密的監(jiān)控措施，還對產(chǎn)品設(shè)立了嚴(yán)格的質(zhì)量檢驗體系，從而逐漸在客戶中獲得了知名度和信譽。

被譽為日本“三大創(chuàng)新”之一的味之素，在行業(yè)展覽、技術(shù)培訓(xùn)、與行業(yè)協(xié)會合作等多種手段的助推下，行業(yè)地位節(jié)節(jié)攀升，氨基酸技術(shù)得到了廣泛利用，并且迅速向海外擴張。

1923年，味之素將制造調(diào)味料（味精）的專利期限延長了6年，以便更好地跑馬圈地。1927年，其新加坡、中國香港辦事處成立，味之素在中國的多個城市迅速擴張。

隨著日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們生活水平的提高，民用市場的消費者在家中享受美味健康飲食的呼聲越來越大。此時，味之素在工業(yè)市場已經(jīng)獲得絕對的龍頭位置，市場逐漸趨于穩(wěn)定，它意識到這一變化，開始穩(wěn)健地重拳出擊民用市場。

這種先工業(yè)后民用的推廣順序，有助于味之素在前期逐步提升生產(chǎn)能力，并吃下最大的市場，獲得穩(wěn)健的發(fā)展和持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)。

不過從工業(yè)客戶到直面消費者，味之素也面臨著新的挑戰(zhàn)。

民用市場競爭激烈，消費者偏好和需求變化較快，要在激烈的競爭中脫穎而出，需要具備強大的品牌影響力、完善的渠道網(wǎng)絡(luò)、強大的渠道管理和控制力，防止價格戰(zhàn)和渠道糾紛等。

味之素通過改變產(chǎn)品的包裝設(shè)計，與零售渠道和超市等零售商合作，通過廣告、促銷活動等方式提升品牌知名度和產(chǎn)品認(rèn)知度，在民用市場的口碑逐漸建立。它通過各種渠道廣泛宣傳味精的好處，促進(jìn)市場需求增長。

此時，市場卻悄然變化。

隨著味精的普及度提升，全球范圍內(nèi)味精的供應(yīng)發(fā)生變化，價格競爭瞬間開啟。

作為行業(yè)的先行者，已經(jīng)占據(jù)了渠道優(yōu)勢的味之素，在多年的技術(shù)改良中，同樣具備他人無法企及的成本優(yōu)勢。1931年，味之素一年之內(nèi)進(jìn)行了數(shù)次降價，率先打起了價格戰(zhàn)。

經(jīng)此一役，味之素的產(chǎn)品從城市擴展到農(nóng)村，業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。

1934年，通過提升耐酸技術(shù)和將原材料轉(zhuǎn)化為脫脂大豆，味之素的成本進(jìn)一步降低，為了將副產(chǎn)品工業(yè)化進(jìn)一步降低成本，味之素還成立了昭和啤酒有限公司，推出氨基酸溶液AJIEKI，并在1936年開發(fā)和推出了ESUSAN肥料，進(jìn)一步變廢為寶。

強勢第一戰(zhàn)略，讓味之素通過不斷創(chuàng)新、領(lǐng)先技術(shù)、市場占有率等手段，確立自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，并保持該地位，這也成為此后其成功的關(guān)鍵。

擴張和國際化

1930年代，日本味之素全面開啟國際市場，特別是亞洲和北美市場。但二戰(zhàn)的爆發(fā)，對味之素而言卻產(chǎn)生了與一戰(zhàn)截然不同的結(jié)果。

二戰(zhàn)期間，日本城市被炸毀、經(jīng)濟(jì)崩潰、社會動蕩，資源短缺和食品供應(yīng)鏈的中斷，生產(chǎn)設(shè)施的破壞，讓味之素的消費需求和供應(yīng)鏈嚴(yán)重破壞。1941年，公司轉(zhuǎn)而生產(chǎn)用于電解、氧化鋁等彈藥的軍用物資，報紙廣告也停止了。

作為戰(zhàn)敗國，1946年，面對盟軍總部解散大型工業(yè)集團(tuán)的政策，味之素重新回歸本體業(yè)務(wù)，鈴木家族退出了管理層，并釋放了他們的股份。1948年5月，很早就搬到美國，有充足國際經(jīng)驗的Toyonobu Domen成為公司總裁。

Domen是二戰(zhàn)后日本國際商業(yè)界的佼佼者，表現(xiàn)出了罕見的領(lǐng)導(dǎo)才能。

在他的領(lǐng)導(dǎo)下，味之素開始向現(xiàn)代化公司轉(zhuǎn)變，引入理事會會議制度，公開招聘雇員，并且開始進(jìn)行海外考察，拓展銷售網(wǎng)絡(luò)。1949年，味之素上市。此后三年，Domen三次訪問美國，成功地將味精賣給了那里的主要食品公司和其他團(tuán)體。

50年代，洛杉磯、紐約、圣保羅、巴黎、曼谷、菲律賓、泰國、新加坡和香港設(shè)立的新辦事處紛紛成立，通過恢復(fù)報紙廣告和零售商店促銷，使其系統(tǒng)重回正軌。1950年8月，公司國際銷售額占到了總收入的20%。

除了拓寬銷路，為了避免大豆等農(nóng)產(chǎn)品的價格和質(zhì)量不穩(wěn)定、設(shè)備因酸而變質(zhì)等問題帶來的生產(chǎn)不確定性，Domen成立了中央研究室，開發(fā)了微生物發(fā)酵法和化學(xué)合成的方法，味之素的生產(chǎn)率有了迅速提升。

隨著競爭的加劇，味之素一邊利用成本優(yōu)勢搶占市場，一邊在味精中加入了肌苷酸（干鰹魚片的鮮味成分）和鳥苷酸（香菇的鮮味成分），用復(fù)合味道爭取用戶的味蕾。1956年，味之素推出必需氨基酸晶體（輸液成分），在川崎成立中央研究實驗室，進(jìn)一步在技術(shù)上尋找新的可能。

1963年，味之素與美國家樂氏公司（CPC）合作成立克諾爾食品有限公司，推出家樂氏玉米片。此后又推出家樂湯、蛋黃醬等產(chǎn)品，并開始向其學(xué)習(xí)運用美國現(xiàn)代營銷方法。

在渠道和產(chǎn)品多元化以及研發(fā)技術(shù)支撐下，公司進(jìn)軍了清燉湯、拉面湯、蛋黃醬、食用油等流行食品和可用的、便捷的必需品，來滿足市場需求。1965年，味之素推出飼料用賴氨酸。

緊跟著戰(zhàn)后重建和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，日本的味精消費量持續(xù)快速增長，1968年達(dá)到76000噸（以產(chǎn)量減去出口量計算），即人均744.5克，且工業(yè)渠道的占比逐漸降低。這一年，日本成為世界第二經(jīng)濟(jì)體，味之素的出口份額達(dá)到了49%。

然而繁榮卻在1973年的石油危機中戛然而止。

多元化發(fā)展

1973年，第一次石油危機，日本的出口額度直接從高處腰斬。

味之素迅速節(jié)約能源、縮小規(guī)模，并開始著力發(fā)展多種中餐調(diào)味料，根據(jù)亞洲人的口味，推出了針對當(dāng)?shù)孛朗筹L(fēng)味的醬油、味噌、醋等調(diào)味料，將業(yè)務(wù)拓展到越南和尼日利亞，充分發(fā)揮其直銷網(wǎng)絡(luò)的銷售能力。

味之素還跟美國通用食品公司合作推出了速溶咖啡，并在南美零售業(yè)務(wù)中制造和銷售拉面。1979年，它推出Argin-Z飲料。1980年，它開始與法國達(dá)能集團(tuán)建立業(yè)務(wù)合作關(guān)系。用更剛需、購買頻次更高的多種食品，發(fā)揮企業(yè)的渠道和營銷價值。

味之素還在韓國和中國臺灣發(fā)展冷凍食品業(yè)務(wù)，并全面開展甜味劑業(yè)務(wù)。在精細(xì)化工領(lǐng)域，公司擴展到電子產(chǎn)品領(lǐng)域。在服務(wù)領(lǐng)域，進(jìn)入了醫(yī)療保健、蔬菜、苗木、包裝、餐飲、高爾夫球場等多個領(lǐng)域。

1988年，味之素站在了世界食品公司之列，并實現(xiàn)1萬億日元（約合84.7億美元）的銷售額里程碑。

然而，繁榮之后，危機再次降臨。

1990年，經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，日本進(jìn)入了長期衰退，并隨著新興經(jīng)濟(jì)體的崛起和冷戰(zhàn)的結(jié)束而繼續(xù)停滯不前。

多元化帶來營收的“繁榮”，但其副作用開始慢慢展現(xiàn)。

偏離核心業(yè)務(wù)的眾多分支，讓味之素在調(diào)味品和食品公司之間搖擺不定，同時公司的內(nèi)部管理問題也層出不窮。

動物營養(yǎng)品（當(dāng)時被稱為飼料用氨基酸）和制藥企業(yè)雖然前景美好，但根本無法達(dá)到規(guī)模化效應(yīng)，公司依然在苦苦支撐。

1997年，公司的最高執(zhí)行官因涉及向公司詐騙者非法付款的丑聞而辭職。21世紀(jì)初，一連串的公司丑聞，讓味之素頃刻聲名狼藉，甚至面臨被解散的危機。公司不得不重新制定章程，對企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化管理，并重新梳理自己的業(yè)務(wù)。

味之素將自己定位為一家全球性的食品集團(tuán)公司。2006年，它從達(dá)能集團(tuán)收購了淘食品集團(tuán)公司。

在“味之素復(fù)興”的呼聲中，將百年前的“健康”初心，重新提上了日程。

彼時，日本的味精市場供不應(yīng)求，所以味之素開始豪擲資金，將主力放在了動物營養(yǎng)上，并最終將動物營養(yǎng)提升到了公司利潤的三分之一。

但這一次，味之素的復(fù)興之路卻并不順?biāo)?，中國冉冉升起的制造商利用低成本作為競爭?yōu)勢，讓味之素的境遇持續(xù)惡化。味之素在日本引以為傲的成本優(yōu)勢，在中國企業(yè)面前瞬間灰飛煙滅，曾經(jīng)供不應(yīng)求的市場也瞬間變了天。

味之素的利潤開始節(jié)節(jié)敗退。

制藥行業(yè)雖然曾經(jīng)創(chuàng)下100億日元（約合6600萬美元）以上的營業(yè)利潤，但巨大的研發(fā)投入和產(chǎn)品15年左右的生命周期，讓制藥業(yè)務(wù)依然舉步維艱。

還沒等味之素找到解決路徑，2008年9月的金融危機，再次讓全球經(jīng)濟(jì)陷入衰退，日本戰(zhàn)后最長的增長期徹底結(jié)束了。

雖然味之素還在努力通過產(chǎn)品科技創(chuàng)新，推出新的產(chǎn)品甚至進(jìn)軍化妝品領(lǐng)域，但曾經(jīng)的盲目多元化讓創(chuàng)新沒辦法力出一孔。其零散的業(yè)務(wù)在單打獨斗中因為缺乏規(guī)模優(yōu)勢，而在過度的多元化中喪失了先發(fā)優(yōu)勢。

沒有占領(lǐng)技術(shù)高地的味之素，在中國企業(yè)的成本優(yōu)勢面前，只能甘拜下風(fēng)。如今市場上的健康食品公司層出不窮，曾經(jīng)盲目多元化導(dǎo)致戰(zhàn)略失焦的味之素，想要獲得市場主導(dǎo)地位已經(jīng)越來越難。它的故事值得今天的中國企業(yè)對照自省。