文|星海情報局

前兩天溜達某社交軟件時，刷到個講美國企業售后政策的短視頻。哥們曾經在美國Costco做了五年的前端主管，日常工作包括了處理Costco會員的各種投訴或奇葩的退貨問題。有一次他被會員服務臺的同事叫過去，看到一個年輕人推著一輛橙色的平板手推車，上面放著一大堆兒童游樂設施的組裝零件，正在要求退貨。

示意圖：同款小推車

同事叫他過去是為了找這位顧客的購買收據，于是他根據對方會員卡的購買記錄和商品編號查了半天，發現這套兒童游樂設施是在2008年買的。

而那一年是2022年，東西的購買日期在14年前。

小哥內心很崩潰，但身體很誠實地開始核對組裝零件是否齊全，同時詢問這位來退貨的小兄弟：請問您的退貨理由是什么呢？

對面的哥們十分淡定地回復他：我家孩子長大了。

嗯，十四年了，是該長大了……

看到這我已經開始樂了，但沒想到更離譜的還在后頭，因為這個經理小哥說，這個推著手推車的年輕人看上去也就十六七歲，小哥在那個瞬間才突然意識到，這玩意當年應該就是他爹買給3歲的他的。

于是經理小哥就把這個退貨申請給通過了。

多么合理的理由啊，他要退貨，因為他的孩子長大了。然后這個顧客就拿著來自2008年的1400美元退款離開了Costco。即便算上大約44%的累積通脹率，我都覺得這個全額退款的小一萬人民幣充分令人肉疼。但這就是Costco近乎離譜的售后政策，除了電子產品被規定只有90天以內的無理由退換貨，其他所有商品都可以進行無限期退換，包括14年前已經用到破舊的兒童游樂設施。

圖源：Chris Hondros/Getty

作為一個產業分析者，這事很難不讓我想到拼多多，畢竟這家中國公司從建立起給自己的模型就是Costco+迪士尼。而在過去一年多里，拼多多也的確因為“特殊條件下僅退款”這類售后政策，而引發了巨大的爭議。

在中國人眼中一貫“唯利是圖”的美國企業，為什么寧愿制定如此之離譜的售后政策，而且還非常愿意不折不扣地執行？

拼多多們的“僅退款”，到底算是壓榨企業，還是順應歷史發展階段的“英明之舉”？

中國的普通消費者和中國正在時代浪潮中走出國門，走向海外，致力于把東西賣到美國去的那些企業們，又應該怎么看待所謂的售后服務成本和退換貨政策？

關于美國企業的“神仙”售后

即便Costco的售后政策已經成為了業界經久不衰的傳說，就連TikTok上“costco return policy”的詞條都已經出了好幾個百萬點贊的視頻。但眾所周知，Costco是Costco。

除了這家一貫以會員滿意度為第一位的零售業巨頭，美國其他品牌、商超、電商平臺們，退換貨售后服務是否也這么卷呢？

答案是：至少主流零售行業的參與者們，無論是線上的亞馬遜、eBay，還是線下的梅西百貨，山姆會員店、Kohl's，其售后服務都遠比中國要卷。

從表格中可以看出，美國售后政策相對于國內，最大的優勢在于接受退貨的期限和類別。相比國內相對統一的7天無理由退換貨，美國大型商超或電商平臺的退貨期限大多在30天到90天不等。即便是可激活的電子產品，或者美妝護膚品，退貨期限最短也都能在14天以上，接受使用后退款，而國內大多是一旦拆封就不退不換。

除此之外他們還有一個隱形的優勢，就是歐美大型連鎖品牌，包括各大連鎖百貨，都接受異地退貨換貨，接受線上購買，線下門店退貨換貨。

我有個朋友在美國當地購買的Patagonia的滑雪服，帶到瑞士圣莫里茨度假，到了地方才發現衣服尺碼略有些緊了，在雪場穿戴起來沒法達到最舒適的狀態，最后是在當地的專賣店里進行的產品更換。沒有提供小票，僅僅根據信用卡的刷卡信息和商品編碼就給換了。

圖源：Patagonia

而我人生中的第一次“僅退款”，來源于念書時在亞馬遜上買書的經歷。

是的，“僅退款”不是拼多多發明的，而是亞馬遜。只不過亞馬遜推出僅退款的時候，距離其徹底退出中國已經不太遠了，所以大多數中國顧客或商家沒有體驗過而已。

但我的經歷還要更早一點。當時在亞馬遜買了一批書，其中兩本存在封面的破損，在申請退換后，有個亞馬遜快遞小哥上門派送了其中一本新書，但另一本因貨源不足，無法更換，所以亞馬遜給了我全額退款。

而兩本書，他們都沒有進行回收。理由是：破損商品后續也不會再進行銷售，因此沒有必要再花費運力運回倉庫了。對方甚至詢問我，那本封面破損的書籍，是否需要他們幫助進行環保處理。在我回復“不必”后，那本存在破損的大部頭工具書也留了下來，后來被我放在學校做了備用。

之后我查過亞馬遜的售后政策，這家公司是在2017年10月將“退款不退貨服務”正式寫入亞馬遜售后政策中的。但從我個人的實際經歷來說，在正式將條款寫入規定之前，亞馬遜恐怕已經在某些領域實踐操作了許多年。

很可能就是因為長期進行過這樣的“僅退款”服務，亞馬遜評估后認為這種售后政策對其整體成本并沒有產生太大的壓力，才最終決定將其寫入正式的退貨政策中。

那么問題來了：為什么？

為什么“僅退款”在美國沒有帶來那么大的輿論爭議，也沒有帶來商家的激烈反應呢？

為什么拼多多的僅退款會引發輿論的大規模爭議，但偏偏業界卻集體選擇了跟進呢？

你的成本，他的成本，好像不一樣

眾所周知，在我們資本主義市場經濟的熏陶之下，美利堅商家們本來應該是無利不起早的。但美國卻有非常著名的100% Satisfaction Guarantee（百分百滿意保證），意思是只要顧客對產品或服務不滿意，商家就會全額退款。

Costco就是最典型的擁護者，他們甚至愿意接受圣誕節后幾個月，有人來把圣誕樹拉回來退貨，理由是“圣誕樹枯了”。

我在Reddit查出這個案例的時候笑了半天，畢竟作為一棵真樹，它都被砍了擺在你屋里了，你又沒給它澆水施肥，它不枯是要成仙嗎……

圖源：Reddit

但Costco還是把款退了。

而關于食品，我本人在Costco退過甜甜圈。眾所周知Costco賣東西量都很大，一份12個打包售賣的甜甜圈，我咬下去第一口，就被美式糖霜那不要錢的甜法甜到七竅生煙，第二天去現場退貨退得很絲滑。

那么最直接的矛盾就是：成本怎么辦？

答案是：成本已經被充分考量進了企業整體成本里。

我身邊有非常多做消費品產業的老板，有各種各樣的拼多多賣家，有做出海生意的零售商，也有淘天旗艦店每年銷售過億的品牌CEO……通常我最喜歡提醒他們的一件事，就是做消費品行業，一定要在成本這件事上打開思路，有“全局觀”。

拿Costco來說，看似寬松到離譜，且成本十分高昂的退換貨政策，給其帶來的是超過90%的會員續訂率，和近乎免費的社交網絡的高曝光。

我在文章開頭提到的視頻就已經有超過140萬播放，130萬點贊；而數據相仿的短視頻，在同一個平臺就有數個。Reddit上也經常會有探討Costco售后政策的高回復帖子出現，這些都是Costco的免費廣告和自然流量。

原本看上去極為高昂的退換貨成本，和獲取對應流量所需的廣告費、營銷成本相比，那就絕對是花小錢辦大事的典型了。

而如果計算獲客成本，這個數字會更加直觀。

通常來說，美國零售行業的獲客成本都在20美元-100美元之間，而消費品品牌的獲客成本則在20美元-120美元之間。

而業界通常認為，留住現有客戶，則比獲取新客戶便宜大約5倍。愛德曼信任度報告（Edelman Trust Barometer）顯示，優質的售后服務可以提高品牌信任度高達20% ，而高信任度意味著高忠誠度，根據安永（EY）的研究數據，長期忠誠客戶的平均消費額是普通客戶的1.7倍。

換算一下，用最好的服務政策，哪怕是近乎離譜的售后退貨政策，去換取用戶留存，那也意味著以五分之一的成本，得到了1.7倍的銷售額。

這就是為什么，貝恩公司（Bain & Company）有一項研究顯示，在美國，提高5%的客戶保留率，利潤可以增加25%至95% 。而J.D. Power的研究則顯示，獲得消費者滿意度獎項的公司，其市場份額通常會增加5%至10% 。

這種成本邏輯同樣適用于幾乎所有的消費品品牌。從Nike到星巴克，從蘋果到歐萊雅，不外如是。

所以當你把售后成本看作是營銷成本、獲客成本，你就會發現，“僅退款”所帶來的成本其實并不是不能承受的，它甚至是非常高效的一種資金利用。

這就是為什么，“僅退款”在美國沒有帶來那么大的輿論爭議，也沒有帶來商家的激烈反應，反而美國的消費品產業和零售產業，通常都會非常主動地去擁抱寬松、優質的售后服務政策，甚至有時候抱上來的樣子，都有點沒底線……

那為什么拼多多推行“僅退款”卻在中國引發了巨大爭議呢？

因為除了相同點，還有不同點。

“反直覺”的拼多多

中國市場和美國市場最大的區別有兩個：一是美國的社會平均購買力，遠高于中國；二是美國的消費市場成熟程度，也遠高于中國。

通常來說，社會平均購買力越強，商品供給越充足，市場競爭就越激烈，那么市場就越重視消費者的體驗，然后不斷去卷售后，延長退貨周期，拓寬退貨保障品類，優化退換流程。

換言之，社會平均購買力越強，消費者的地位就越趨近于上帝而不是韭菜。

而越成熟的消費市場，增長型流量越少，流量成本和獲客成本就越高。所以企業一算賬，就會發現做好售前售中售后服務，是最劃算的業績增長方式，所以他們就會在服務上格外舍得花錢。

簡單來說，消費者的體驗就越能獲得真金白銀的保障，而不是空有條款，執行時變成空頭支票。

我和很多人聊過這個觀點，大家基本同意，而分歧點就恰恰在于，有那么一部分人認為，中國購買力還不夠高，消費產業也不夠成熟，所以還沒到“僅退款”政策的時機。

而我通常會問這部分人下一個問題：當中國的消費品已經開始掀起出海的浪潮，要把品牌與產品賣到美國，賣到全世界消費產業最成熟的地方時，你還認為我們的產品服務水平沒到革新的時候嗎？

上海自貿區洋山港，已經是世界最大自動化碼頭

答案當然是：但凡你有出海的“野心”，就必須接受“售后成本上升”的陣痛。當你和扎根歐美本土多年的那些企業們開啟競爭的時候，就必須和他們保持同樣的水平，甚至做得更好，才能實現這一輪中國企業出海的目標。

每次聊到這件事，我就會覺得感慨：中國的發展實在是太快了。有時候身在其中的人，往往不知道自己已經站在了什么樣的高度之上。

所以相比起無法承擔“僅退款”的損失，輿論場上拼多多所引發的爭議，更多還是因為中國的消費品行業和零售行業，顯然還對這樣高強度的售后政策，缺乏足夠的心理準備。

大家還不習慣“僅退款”，不習慣總有一些莫名其妙的人，用莫名其妙的理由找你退貨換貨，然后平臺莫名其妙地就答應了。

但這就是一個產業從青澀走向成熟的必經之路。別說“僅退款”了，中國消費產業的服務很快就會變得越來越傾向于消費者。說句扎心的話，“僅退款”才哪到哪，消費者的好日子才剛剛開始呢……

所以我經常說，拼多多是一家非常“反直覺”的公司。

輿論經常說它趕上了“經濟下行周期”里的消費降級才能成功。但事實上，下沉市場的戰略，只是拼多多崛起路上的一種手段，是它開始滾雪球前的第一波流量和原始積累。

但這不是拼多多的核心邏輯。

這家公司真正的核心邏輯和競爭力，在于他們看到了一個節點：一個中國過去二十年經濟發展、工業發展、基礎設施建設的所有成果，量變帶來質變的爆發性節點。

中國人均GDP突破1萬美元，是在2019年。而拼多多在2021年開始推出“僅退款”政策，到2023年全面推行，引發爭議，期間是三年疫情的黑天鵝。

圖源：CEIC

這個時間點其實卡得非常準。因為通常認為，人均GDP突破1萬美元，會讓這個國家的消費產業迎來一個高速發展的黃金階段，產業開始迅速成熟，逐漸完善，有了全方面與其他成熟國家競爭的基礎和資格。

所以“僅退款”會讓中國商家完蛋嗎？

不會。

“僅退款”是拼多多率先吹響的號角，它或許略顯激進，或許會讓很多商家迎來陣痛，但它的出現并不盲目。

這家公司能夠成功，不是因為時代變得糟糕了，而是因為中國的消費產業正在拉開真正崛起與成熟序幕，而它率先看到了大幕拉開的征兆，也做了率先沖入戰場的那一個。

在這個量變引發質變的浪潮里，會有更多的玩家進來，產生更加激烈的廝殺，還有一部分商家可能會因此被淘汰。

這是商業的殘酷，但有時候，卻也是時代進步的證明。

結語

中美的國情差異，造就了雙方售后政策的差異。但一個毫無疑問的趨勢是，隨著消費品產業的愈發成熟，服務越發傾向于保護消費者，“僅退款”這類政策也很快會變成某種“標配”。

這才是中國其他電商平臺，明知爭議巨大，但卻還是追著拼多多的腳步跟進這一售后政策的原因。

我和很多拼多多的商家接觸過，其中包括我的多年好友。他曾經被無理取鬧進行“僅退款”的顧客氣得想哭，但冷靜下來算賬，他也很清楚，每個月加起來的相關售后成本，大約占到平臺月收入的3%。

一段時間之前，這個數字曾經到過6%，也就意味著這個成本是可以通過完善售前和產品，降到一個可接受水平的。而對于他來說，有些平臺的流量費用，卻已經漲到了他負擔不起的位置。

一年前，我建議他出海。最開始他沒有信心，但今年真的做了出海項目，他才發現賽道里的外國品牌全是“脆皮”，在海外市場打了三個月，已經明顯打出了信心，開始籌備下半年依托Temu的基本盤，逐漸從白牌商家轉向輸出中國品牌了。

一年前，他糾結于“僅退款”每個月都要給他帶來的損失，以及奇葩客戶奇葩退貨理由給他帶來的“精神攻擊”。一年后，我們的聊天記錄里，都是海外市場分析和品牌建設、服務體系鋪設的相關話題。

既然趨勢不可逆，那就只能擁抱趨勢，不管抱上去有多疼，這都會是將你和其他商家、其他企業區別開來的東西。

從某種程度上講，拼多多推出“僅退款”，是在篩選效率更高的商家，迫使商家完善自身成本結構，逐漸走向更加成熟高效的供應鏈機制。只有學會適應，甚至是利用這種趨勢，完成自我進化，才能逐漸在競爭中跑出來。