作 者丨華商韜略 梁梁

當地時間10月9日，印度最大企業王國失去了它的精神領袖：塔塔集團前董事長、名譽董事長拉坦·塔塔去世。

印度總理莫迪稱，他是一位有遠見的商業領袖、富有同情心的人和非凡的人。

印度GDP第一大邦馬哈拉施特拉邦，特別為其舉行哀悼日和葬禮，以紀念他對國家和社會的貢獻和影響力。

現印度首富高塔姆·阿達尼稱他為“巨人，一個重新定義現代印度道路的遠見者。”

塔塔集團對很多人來說或許有些陌生，但在印度卻是家喻戶曉的存在。

這家創立于1868年的企業，至今已有156年的歷史，是印度最大的集團公司，有“印度第一財團”之稱，也是“路虎”和“捷豹”兩大豪車品牌的主人。

塔塔集團在全球范圍內擁有龐大的產業版圖，旗下有100多家子公司，涵蓋通信和信息技術、工程、材料、服務、能源、消費產品和化工產品等多個領域。截至2024年3月31日，集團營業額超過1680億美元，市值為3650億美元。

在印度，“塔塔”可以說無處不在。

印度中產的一天可能是這樣的：早起喝一杯塔塔茶，坐著塔塔生產的汽車或出租車去上班，途經塔塔建設的鋼鐵大橋，走進塔塔旗下的一家企業工作，用塔塔電信的手機和客戶打電話，下班后去塔塔旗下的超市購買食物，然后回家休息。

作為這樣一家集團第四代掌門人的拉坦·塔塔，更是印度商業史上一個繞不開的名字，塔塔集團也正是在他手上成就了耀世的傳奇。

1937年，拉坦出生在印度孟買的一個傳統的帕西家族，他的父親是塔塔集團創始人次子的養子，家族地位并不高。

拉坦的父母在他幼年時分開，而后父親再婚，使他沒少受到外界的嘲笑與欺凌。后來，拉坦由祖母撫養，并從她那里學到了很多為人處世的道理。

大學時期，拉坦拒絕了家族為他鋪好的道路，選擇前往美國康奈爾大學學習建筑學，并在哈佛商學院完成了高級管理課程，之后他在洛杉磯工作、戀愛，甚至準備定居。他曾坦言，“如果不考慮姓氏，我就做建筑師了”。然而，因為祖母病重，他在闊別印度多年后選擇回國。

1962年，拉坦遵從家族安排進入塔塔集團工作。

印度《商業標準報》等媒體報道稱，拉坦早年并不被家族看好，一方面他生性叛逆，“不走尋常路”，另一方面他性格內向，不善與人溝通。

盡管他進入了家族企業，但并未直接承擔重任，而是從基層崗位開始了漫長的歷練。

在接下來的20多年時間里，拉坦腳踏實地，在多個子公司積累了豐富經驗，逐步在集團站穩腳跟，而后他獲得了一家并不景氣的子公司——國家無線電和電子公司（Nelco）的管理權。

彼時的Nelco正處于嚴重虧損的邊緣，沒有人看好這個公司，甚至許多人認為它已經無力回天。家族中的長輩將這家公司交給拉坦，更像是一個“棄子”般的安排。

然而，拉坦并未因此感到氣餒。相反，他全心投入，親自參與公司的每項決策，徹底改革了管理結構，并引入新的技術和市場策略。在他的帶領下，Nelco奇跡般地扭虧為盈，并擴大了市場占有率。

Nelco的成功不僅為他贏得了家族內部的尊重，也讓他在公司中獲得了廣泛的認可，為他日后的崛起鋪平了道路。

1991年，54歲的拉坦接替其叔父JRD·塔塔，成為集團新的掌門人。在他掌舵的21年里，塔塔集團迎來了前所未有的變革與飛躍。

1991年對于印度來說是一個關鍵的轉折點。

這一年，印度政府在長期的經濟困境和債務壓力下，開啟了前所未有的經濟自由化改革，試圖結束印度多年來的保護主義經濟政策。

總理拉奧果斷推出了一系列政策，開放市場、放寬外資準入限制、減少關稅和行業保護，以激發經濟增長，印度經濟開始向全球化方向邁進。

這為剛剛接任塔塔集團董事長的拉坦提供了巨大契機。他敏銳地意識到，塔塔集團不能再僅依賴本土市場和家族式經營，必須大幅革新企業的管理機制和團隊，并參與國際競爭。

當時的塔塔集團已頗具規模，但管理層面的弊病日益顯露。集團旗下子公司大都由一批70-90歲的老一輩高管掌控，這些人位高權重，但思想保守，缺乏變革的意愿，拒不執行集團主席的指令，甚至揚言要“自立門戶”。

拉坦決心在整個集團內部進行一次徹底的改革。

他通過集團控股母公司買下了所有主要企業的控股權，為老一代高管設定退休年限，通過“削藩”戰術，讓大批年輕有為的精英骨干走向前臺。同時，建立向集團辦公室直接匯報的企業制度，加大對下屬公司的管控力度。

然后，拉坦開始做減法、聚焦，主動退出水泥、紡織等競爭比較激烈的行業，將原有的11個領域整合為7大領域，集中資源專注于核心業務的發展，以此提升管理效率和決策速度。

對于接手前便已虧損數千萬美元的塔塔鋼鐵，拉坦大刀闊斧地進行改革，將員工人數從7.8萬縮減至4.5萬，同時斥資25億美元購入先進設備，全面升級生產線。改革后的塔塔鋼鐵在三年內產量翻兩番，稅后利潤達3.8億美元，成為集團最賺錢的子公司。

在此基礎上，拉坦著手提升集團的統一性，使用同一個LOGO、同一個品牌，制定更為現代化的運營框架，使集團管理水平逐步與國際接軌，這為之后的全球擴張打下了良好的基礎。

2000年，塔塔集團以3.89億美元成功收購全球第二大茶葉公司英國泰特萊集團，真正邁出了全球化的第一步。

2007年，塔塔集團斥資113億美元成功收購歐洲第二大鋼鐵公司英荷科魯斯，創下印度當時最大的一起海外并購紀錄，并使塔塔鋼鐵一躍成為世界第六大鋼鐵公司，一時間聲名大噪。

2008年，塔塔集團以23億美元的價格從福特公司手中收購了英國豪華汽車品牌捷豹和路虎。當時，許多人質疑印度公司能否成功管理這樣復雜的豪華品牌，尤其是在全球金融危機的陰影下，這筆交易似乎冒險且不合時宜。

在一片質疑聲中，拉坦帶領捷豹、路虎重新設計產品線，優化管理團隊，重塑品牌形象，不僅使其成功走出虧損困境，還為集團帶來了非常可觀的收益。僅2013年，其稅后利潤就高達18.4億美元。

據統計，2000年以來，塔塔集團在海外收購中共計投入了近180億美元，主要集中在歐美市場。其中，71%的收購項目位于英國，21%則在美國。塔塔集團也跟隨這些業務的擴張，從一個內向型的家族企業成功轉型為全球化的跨國公司。

如今，無論鋼鐵、茶葉，還是汽車、通訊，塔塔集團都穩居印度市場的龍頭地位。到2015年，塔塔集團的產值已占據印度GDP的2%，成為推動國家經濟的重要力量。

在拉坦1991-2012年執掌集團期間，集團核心業務實現了從傳統到多元的華麗轉型，經營收入從60億美元迅速增長至1000億美元，集團市值增長了17倍。

如今，塔塔集團的商業版圖更已覆蓋全球100多個國家和地區，高達60%的收益來自國際市場。

拉坦的全球化戰略和領導力，不僅改變了塔塔集團的命運，還深刻影響了整個印度經濟的現代化進程。在他的帶領下，越來越多印度企業家投身國際市場，讓印度走向世界。

如塔塔集團現任董事長錢德拉塞卡蘭在聲明中所言，拉坦是“一位真正不同尋常的領袖，他的巨大貢獻不僅塑造了塔塔集團，也塑造了印度的國家結構”。

李嘉誠曾多次強調“知識改變命運”，長江實業能夠快速全球化并且持續以資本手段撬動產業，很大程度上離不開他學徒時也沒忘記學習英語，并且堅持閱讀美國上市公司的財務報告。

拉坦帶領塔塔成為全球化集團的很重要基礎也是在此：從康奈爾大學到哈佛商學院，他不只是學習到了知識，更增長了見識，最重要的是，他用好了這一切。

塔塔集團創始人詹姆謝特吉·塔塔曾為家族后人立下兩大原則：企業家上必忠于國家，下必忠于員工與股東。

這一精神遺產，在塔塔集團歷代領導者中得以傳承。

拉坦曾在多個場合表達過對財富的看法，他始終堅持，企業不僅應追求利潤，還應致力于社會的繁榮與福祉。

塔塔集團推出的Nano汽車項目，正是這一理念的體現。

當拉坦看到許多印度家庭擠在摩托車上時，便產生了“每個印度家庭都應負擔得起一輛安全的車”的想法。為此，他親自參與設計和生產，帶領塔塔集團推出了全球最便宜的汽車Nano，售價僅10萬盧比（約合8400元人民幣）。

盡管Nano汽車因安全問題和營銷失誤最終停產，但它為印度低收入家庭提供了經濟實惠的出行選擇方案，也體現了拉坦對改善社會中低層生活的承諾。

拉坦還通過塔塔集團的多元化業務布局和全球化擴張，為社會創造了數以萬計的就業機會。以塔塔咨詢服務公司（TCS）為例，它為成千上萬的印度年輕人提供了進入全球IT市場的機會，創造了大量高薪就業崗位，推動了印度中產階層的職業上升通道。

在領導塔塔集團的二十多年里，拉坦成為印度最具國際聲譽的商業領袖之一，被印媒譽為少有的“良心企業家”。

在商業領袖的身份之外，拉坦還是一位深受尊敬的慈善家。

他通過塔塔信托基金，大力支持印度的醫療、教育和科技發展，幫助了無數亟需援助的群體。無論是資助教育項目、建立社會科學研究所，還是推動社區發展，拉坦始終親力親為，身體力行地實踐社會責任。

為表彰拉坦為印度做出的杰出貢獻，2008年，印度政府授予他蓮花賜勛章，這是印度政府頒發的僅次于印度國寶勛章（Bharat Ratna）的第二級公民榮譽獎。

新冠疫情期間，拉坦本人為抗疫事業捐贈了50億盧比（約合4.2億元人民幣）。他說，“在我們這樣的國家，商業領袖須以身作則，而不是拿財富、地位夸夸其談。”

2012年，拉坦卸任塔塔集團董事長后，成為了一名天使投資人，將更多的精力投入到印度移動互聯網和科技創新的投資之中，持續推進塔塔集團和印度社會的現代化步伐。

據統計，僅2016年，他就投資了17個科技初創項目。他說：“我喜歡投資年輕人的創業公司，并給他們自由選擇的權力，對財富的貪婪從來都不是我的目的。”

2015年，他還曾戰略投資中國手機廠商——小米。

采訪過拉坦的媒體人評價他：

“簡單、平易近人、善良、鼓舞、謙卑、平靜、好奇心”。

[1] 塔塔集團官網[2]《印度著名企業家去世，莫迪哀悼》環球時報[3]《印度資本巨鱷拉坦·塔塔逝世》澎湃新聞