作者 | 李小霞

編輯 | 喬芊

獲悉，新中式茶飲品牌「茉莉奶白」近日完成近億元融資，由阿里本地生活領投，向陽資本擔任本輪融資獨家財務顧問。融資將主要用于產品研發、品牌投入、供應鏈提升以及加強團隊建設，同時賦能加盟合作伙伴，持續打造輕量模型。

過去幾年，無論消費浪潮如何跌宕起伏，新茶飲一直生機勃勃，占據著絕對主角的位置。行業命題不斷變換，從直營到加盟的選擇，從萬店競賽到價格戰，再到上市熱潮。

而今年茶飲市場涌動的最大喧囂可能當屬各個品牌對原葉鮮奶茶的虎視眈眈，除了原本深耕果茶的喜茶、古茗動作不斷，瑞幸、星巴克等咖啡巨頭也已經大張旗鼓做起了鮮奶茶的生意。這個趨勢似乎印證了茉莉奶白創始人張伯丞兩年前所預判：“鮮奶茶將成為主流”。

作為新中式茶飲的后起之秀，茉莉奶白已成長為一股無法忽視的力量。

2021年，茉莉奶白在深圳開出了第一家門店，定位“東方追香新茶飲”，是第一家聚焦茉莉品類的茶飲品牌。創始人張伯丞是一名連續創業者，涉足中餐、烘焙和飲品，擁有十多年餐飲行業創業經驗，他告訴，茉莉花茶是現制茶飲中用量最大且認知最為普遍的種類，但彼時市場并無主打茉莉花茶飲的品牌，于是確定了茉莉奶白專注“中國茶”、“茉莉香”。

深圳是一個茶飲之都，誕生了奈雪的茶、喜茶等品牌，當茉莉奶白只有三五家店的時候，張伯丞在朋友圈寫下心愿：希望未來有一天大家想到深圳茶飲品牌的時候，除了奈雪的茶、喜茶，還有茉莉奶白。

兩三年光景，心愿已非遙不可及。據了解，茉莉奶白已開出785家門店，營收增長近400%，上半年也實現了不錯的盈利。這些都是茉莉奶白過去幾年用“慢”速度換來的亮眼表現。

“我們并沒有一味去追求開店的速度。雖然體量對品牌來講是很重要的護城河，但我們也比較關注門店的質量和標準。品牌的可持續發展和門店長期盈利能力，一直是我們更加看重的。”張伯丞告訴。

相比三年前，競爭指數級增長，面對挑戰也要隨機應變。過去，茉莉奶白主要集中于一流商圈，門店面積以60平米為主。到了今年年中，茉莉奶白做了店型更新調整，推出了35-40平米的小店模型，來降低前期開店的投入成本，縮短回本周期。

當小店模型逐漸跑通，內功修煉扎實，茉莉奶白的拓店速度也在加快，年底門店將超千家。而海外也延續了國內的亮眼表現。一個有意思的點是，茉莉奶白第一家店開在了美國紐約，在張伯丞看來，那是必贏的市場。但他對速度仍有一些警惕，“在當下的這個大環境下，考驗品牌的在于創始人團隊是否有足夠耐心和定力。”

以下是與茉莉奶白創始人張伯丞的對話（有刪減整理）：

“需要給實體生意一點時間”

：消費市場這兩年資本遇冷，能拿到融資還是挺厲害的。

張伯丞：一級市場消費投資的確降溫了，但我覺得吃喝始終是民生之本，這是一個確定性存在的市場，新式茶飲賽道也會變得越來越成熟。從我們企業自身的發展來看，經過模型的優化打磨、被驗證過的擴張策略，以及我們近年的增速，也都證明了賽道的潛力。我和我的投資方對未來持樂觀態度，保持耐心，長遠來看，市場會回暖。

：茉莉奶白快速發展背后的支撐是什么？

張伯丞：是差異化的品牌定位、務實的經營思路，加上明確的發展策略。

我們來自深圳，基因里便帶著這座城市的務實與創新精神，加之成長于疫情，使我們更加回歸本質。我們真刀真槍的開拓市場，依靠著做自己的念頭，在非常飽和且不斷內卷的茶飲賽道樹立了屬于茉莉奶白的標桿。

確定了品牌，我們開始潛心打磨門店模型，通過前期一家家的直營門店不斷優化門店模型并得出結論：40到60平方的門店最適合奶白。

待疫情結束，依托于對市場的前瞻判斷，我們迅速著眼于全國市場的發展。未來以健康、清爽、突出茶香、回歸茶本身的產品將成為主流。因此，我們將上海作為勢能高地，順勢開了浙江、江蘇、北京，所有的一二線城市、省會城市，在全國拉爆知名度。

所以快速發展的背后，每一步都是內功的修煉和前瞻的判斷。

：如你之前所說鮮奶茶會成為主流，現在確實如此，這種情況下，茉莉奶白還怎么樣去定義自己的差異化？

張伯丞：首先最重要的，我認為是回歸產品，聚焦產品本身。所以最早時候我們就確定了讓年輕人輕松喝好茶的愿景，且從綠茶開始，因為黑茶、紅茶這些都是老茶客愛喝的，在綠茶里邊認知程度最高的就是茉莉，我們當時選擇從茉莉切入，但發展這些年，我們始于茉莉，卻又不止于茉莉。

茉莉是茉莉奶白突出的標簽與核心特色，它具備大眾需求和更多產品研發應用的適配性。所以我們不斷在創新和深化茉莉花產品的時候，我們也推出了很多創新性的流量爆品，比如我們聯合安佳首創的茉莉云頂，這個是其他品牌從來沒有過的，但已經在我們整個產品體系里應用。

另外，我們以茉莉為原點，以花香為共鳴，迅速開發了梔子、白蘭、桂花等其他花香產品系列，形成了以花香為特色的這種差異化的產品定位。

同時，最小單位的審美茶時、聞香喝茶的產品體驗……最大限度的放大一杯茶帶給消費者的情緒價值。也都是塑造茉莉奶白差異的核心。

：聽說你們上半年已經實現盈利了？

張伯丞：實現盈利其實不難。以前大家習慣拿到融資后，大范圍去投廣告、鋪設門店。為什么要這么快呢？其實都是被資本催生，或者說是內心太急于求成了。而且過去很多都是用互聯網的思維打法去做線下實體生意，但實體生意需要給它一點時間，讓它慢慢成長起來，抱著這樣的初心，反而一切都快了起來。

在疫情期間，我們通過直營店磨練內功，也建立起了自己的中后臺。所以從上海、北京，到全國的過程中，門店業績表現都很好。大概因為我們花錢的效率比較高，一分錢掰成八半花。

：今年的收入增長情況怎么樣？

張伯丞：今年應該是去年的4倍多，近400%的增長。門店計劃年底達到1100家到1200家。現在是785家店在營業，還有一百多家店在裝修。

“慢”即是快

：之前開店速度沒有那么快，是有意控制的嗎？

張伯丞：茉莉奶白沒有刻意去追求開店的速度。雖然說體量對于品牌來講是很重要的護城河，但我們更關注門店的質量和標準。而且發展是有邏輯的，不是隨意放店。我們去年有一萬多加盟商申請資料，但只簽了一百多位加盟商，因為品牌的可持續發展和門店的長期盈利能力，一直我們非常看重的。

今年的原計劃是2000家店，后來我們又調降了目標，基于可持續發展和門店長期盈利的考慮，還是放慢了一些腳步。

：你們門店其實算不上多，茉莉奶白的護城河是什么？

張伯丞：除了體量以外，我們就做自己，主要三個方面：第一產品上我們抓住了花香這個特色，以快且準的產品研發能力，開發了一系列的爆款。在同質化較高的鮮奶茶賽道上，也開辟了自己的獨特定位。

第二就是在品牌上，茉莉奶白以現代摩登的視角，獨創的東方摩登美學風格，區別于新中式茶飲的調性，引發年輕人的喜愛和共鳴。國潮更煙火氣，我們是講東方更年輕更現代的差異化品牌調性。

通過一杯好喝易得的花香中國茶，體驗一杯茶上最小單位的審美時間，再延伸到各種香氛周邊，我們給消費者創造了一杯茶的歡喜時間。所以我們的slogan叫“一見茉莉心生歡喜”。把歡喜的價值挖掘到底，把消費者在一杯茶上的情緒滿足做到極致，才是我們不可替代的地方。

：這些努力有被消費者捕捉到嗎？

張伯丞：當然。我們每一次出新帶來的聲量與銷量的增長就是證明。高頻的口味復購也好、上架即售罄的周邊也好、包括在各個平臺上自發分享的自來水流量，都非常能驗證我們這些努力的成果，我們內部也一直在調整修正，不斷對內審視，如何更好地去做消費者表達。

：當大家都去做茉莉花茶的時候，對你們的原料成本會不會有影響？

張伯丞：其實影響比較大的是茉莉花茶，我們剛開始做的時候，茉莉花茶就10到15塊錢一斤，今年的花價漲到了20到30塊錢一斤。同時我們以七窨工藝做茶，成本自然更高。不過也正是因為對于產品質量的追求和供應鏈的前瞻規劃，第一次融資的時候我們就投資了自己的茶廠，所以可以用全年的價格去平復掉這個波動，這是我們的優勢。

：你們需要基于整個消費環境去做一些調整嗎？

張伯丞：當然，我們雖然埋頭鉆研，但是也要抬頭看周遭。這兩年，我們在營銷方面絕對是行業風向標，但是市場環境在變，消費人群在變，做品牌，得放棄“我執”，將消費者需求放在第一位，是我們一直所追求的。

“想讓被消費者記住，一定要做唯一”

：時至今日，霸王茶姬經常被提及的一件事情是它借鑒了茶顏悅色，實際上也有聲音說茉莉奶白是在借鑒霸王茶姬。

張伯丞：只是大家恰巧都在鮮奶茶這個賽道罷了。我一直認為，想讓被消費者記住，一定要做唯一，所以我們一直追求差異化的經營思路。在產品、營銷上，始終在堅持差異化，所以我們沒有想去模仿借鑒誰。茶飲行業有非常多優秀的前輩，我們心懷敬畏，但不會一味追隨。

未來5到10年，一定會出現不只一兩家中國本土優秀的全球化連鎖品牌，我希望茉莉奶白能成為其中之一。茶是中國的特色，中國茶有機會成為全球化品牌，我們也在踐行這樣的事情。另外從2022年，我們就在籌備著海外開店的事情。茉莉奶白的第一家店開在了紐約的法拉盛，業績表現可以說是茶飲賽道里邊非常亮眼的。

：為什么出海第一站選擇了美國？很多品牌都是開始于東南亞。

張伯丞：基于不同的市場需求和競爭格局，我們將海外市場分為三類，一類是必贏的市場，一類是突破的市場，一類是暫緩的市場。市場需求大、沒有太多的競爭，我們就叫必贏的市場，這樣的市場你肯定要去做。市場大，但是有一定競爭的，我們就叫突破市場，需要有更多的投入。市場小，不管競爭有沒有，都是暫緩的市場。

我當時想的很簡單，覺得要不要先去美國、英國的城市開一家店，后來就是在開第一家海外店的過程中，逐步去完善了海外戰略。

：您怎么看待整個茶飲出海的現狀呢？未來會形成一個什么樣的格局？

張伯丞：海外市場其實也分層次，還是要基于不同的市場分層、你的品牌定位，去做一些自己的戰略選擇。其次在發展過程中，需要更多的耐心和更多的付出，因為海外挑戰非常大，法律法規、文化、供應鏈、勞資關系等一系列的，都需要去處理。所以去做海外布局的時候，國內要有非常好的基礎。如果國內都沒有做好就去做海外，也只是曇花一現。

：之前你說茉莉奶白經歷過幾次生死時刻，現在也是輕舟已過萬重山了。

張伯丞：之前的生死主要還是因為疫情帶來的不確定性。到了今天，最重要的還是要更有耐心，務實一點，控制好風險。尤其是在發展壯大了以后，對于現金流的控制非常重要，不能盲目發展。

：現在整個市場相對來說已經飽和了，加盟商和點位也是有限的，是不是意味著更高的挑戰和要求？

張伯丞：我覺得挑戰倒不是說去爭搶加盟商、點位，更多的還是來自于自己的內部。首先品牌在市場上是否有競爭力，其次是品牌持續發展的能力，當下大環境下，考驗品牌的在于創始人團隊是否有足夠耐心和定力。

：作為創始人你最關注的是什么？

張伯丞：業務上，我們在意國內加盟商的盈利情況，并不斷為此賦能。海外則是拓展以及門店的建設布點的情況。組織內部的話，更多的是中臺的建設。

：你有提到每天壓力都很大，和同行聊天會是一種疏解方式嗎？

張伯丞：雖然大家都認識，但是沒有太多時間聊天。大家都有自己的問題，到最后還是得自己去解決。

：現在的小目標是什么？

張伯丞：還是希望開好店，并持續不斷的優化修正組織內部，以面對外部挑戰。

：今年的鮮奶茶市場競爭肉眼可見地加劇起來，咖啡品牌進來，鮮果茶的也進來了。對你們的打法會有什么影響嗎？

張伯丞：就是要持續的產品創新。創新的維度上還是剛才那兩個。第一我覺得在茉莉花茶底的整個應用上，我們還可以開發出更多的爆款產品。其次就是圍繞花香的概念去做一些延伸的產品。同時，不參與價格戰，不然打下去到最后都是輸家。