比優(yōu)特

如果回溯2024年上半年的零售業(yè)，“爆改”這一民間詞匯成為關(guān)鍵詞。最近，鄭州永輝超市瀚海海尚店將閉店進(jìn)入調(diào)改階段，這也是零售業(yè)當(dāng)紅品牌胖東來主導(dǎo)調(diào)改的永輝第二家門店。

在此之前，胖東來已經(jīng)主導(dǎo)調(diào)改了步步高梅溪湖店和嘉百樂超市。從鄭州永輝第一家調(diào)改門店的效果看，客流是調(diào)改前的十倍有余，人滿為患。

其實(shí)在胖東來爆改本土超市龍頭永輝門店的同時，還有一家以東北為根據(jù)地的本土超市也在悄悄逆襲，不過不是“爆改”，而是勇敢做了接盤俠。

這家本土超市叫做比優(yōu)特，發(fā)跡于黑龍江鶴崗市。一提到鶴崗，很多人第一反應(yīng)是幾萬元就可以買一套房。殊不知這里也走出了一個本土超市的地頭蛇。根據(jù)公開資料，比優(yōu)特目前在東北地區(qū)擁有直營門店超過70家，年收入大約45億元（2022年數(shù)據(jù)）。有人戲稱比優(yōu)特是東北胖東來，不過鑒于胖東來的特殊性（門店主要集中于單一城市許昌，兼營百貨、影院、電玩中心等業(yè)態(tài)），兩者有相似也有不同。如果非要對標(biāo)，比優(yōu)特更像是上市公司家家悅的東北袖珍版。

對標(biāo)誰都不重要，重要的是比優(yōu)特這兩年干了一件大事。讓東北零售圈之外的同行開始側(cè)目相對，那就是連續(xù)“接盤”了多個家樂福的東北門店。比優(yōu)特的接盤與當(dāng)年蘇寧易購用資本手段收購中國家樂福不同，準(zhǔn)確的說這更像是“撿漏”。近年來家樂福中國由于經(jīng)營壓力，很多地方門店都在關(guān)閉。比優(yōu)特則在東北家樂福的門店退出后，在原址開業(yè)，開一家本土的超市比優(yōu)特，且證明之可以活下來。

如果時光倒退20年，家樂福、沃爾瑪都是中國零售業(yè)當(dāng)之無愧的“名師”。2009年大潤發(fā)在營收規(guī)模上實(shí)現(xiàn)對家樂福中國的反超，第一次實(shí)現(xiàn)了華人經(jīng)營的本土化超市對歐美超市的超越。盡管如此，倒退到10年前，沃爾瑪、家樂福仍舊是中國大陸零售市場的重要玩家。彼時，山姆還沒有顯示出如今天般的重要，大賣場仍舊是沃爾瑪中國的核心業(yè)務(wù)。家樂福雖然已經(jīng)有下滑勢頭，但是家樂福出來的人才仍舊遍布中國零售業(yè)，說很多零售企業(yè)其余的都是沃爾瑪家樂福的門徒，并不為過。

但是又過了十年，現(xiàn)在徒弟還在，但是師傅沒了。這恰恰是比優(yōu)特接盤（撿漏）家樂福背后的中國零售業(yè)的真實(shí)生態(tài)。

向誰取經(jīng)

如果說中國零售業(yè)現(xiàn)在沒有“師傅”，可能很多人會不同意。

最近，胖東來創(chuàng)始人于東來剛剛說過，胖東來要向三家零售企業(yè)學(xué)習(xí)。點(diǎn)了三家外資公司的（品牌）名字，不過并沒有生面孔。山姆、COSTCO和AIDI。沒有生面孔是指，這三家企業(yè)（包括沃爾瑪）的中文著作，在零售圈早已成為暢銷書。如果說有什么出人意料的地方，就是于東來先生沒有點(diǎn)名任何一家日本零售企業(yè)。其實(shí)從市場的接近性來看，學(xué)習(xí)日本零售的人更多一些。

當(dāng)然于東來說這番話也有弦外之音。最近半年，胖東來出圈大熱，已經(jīng)到了近乎神話的地步。零售業(yè)同行邀請其出手相救，圈外的商業(yè)人士不斷組織各種考察團(tuán)奔赴胖東來。而普通民眾則把胖東來當(dāng)成了網(wǎng)紅打卡的旅游點(diǎn)。所謂高處不勝寒，大熱之下，以于東來的見識，不可能不知道事情總有另一面。連許昌當(dāng)?shù)氐某鲎廛囁緳C(jī)都在抱怨，說本地人已經(jīng)不敢去胖東來了，因為人太多。

而對于胖東來來說，賣場里那些保鮮日清的成本不菲的牛肉生鮮，是不可能賣給那些住在賓館里把胖東來當(dāng)旅游景點(diǎn)的、不開火做飯的外地人的。長此以往，胖東來的民生服務(wù)功能將大大減弱，而生鮮商品是損耗也會肉眼可見的增加。

所以于東來此番表態(tài)，也是在給當(dāng)下的胖東來熱降溫。言下之意是，胖東來也還有很多需要學(xué)習(xí)的。

但是于東來這種“轉(zhuǎn)移視線”的說法，未必有效。因為前面提到的三家外資超市，沒有任何一家可以作為通用教材，在沃爾瑪中國（大賣場業(yè)態(tài)）和家樂福中國走下神壇之后，留下的偶像空缺。大家還是更愿意相信胖東來，學(xué)習(xí)胖東來，很重要的一點(diǎn)，這是一家本土企業(yè)。

在以上三家企業(yè)中，山姆和Costco都是會員店業(yè)態(tài)。會員店業(yè)態(tài)本質(zhì)上是以中產(chǎn)階級消費(fèi)人群為核心，在商品層面走全品類精選的道路，在供應(yīng)鏈層面以全球供應(yīng)鏈為依托。從整個零售業(yè)的發(fā)展看，會員運(yùn)營是所有人都關(guān)心的，但是會員店作為一個業(yè)態(tài)仍舊小眾。至于ALDI ,雖然最近在各類媒體上關(guān)于ALDI如何打性價比的宣傳文章很多，考慮到連山姆和Costco都花了很長時間來適應(yīng)中國市場，關(guān)于ALDI在中國的一切，現(xiàn)在下結(jié)論都還太早。

對于正在處于全行業(yè)轉(zhuǎn)型的歷史關(guān)口的中國零售業(yè)，找到新的“通用教材”至關(guān)重要。中國消費(fèi)市場的復(fù)雜程度，決定了這個通用教材應(yīng)該在規(guī)模、效率、本地化幾個方面找到一個可以平衡、可持續(xù)發(fā)展的模式。從這個維度說，胖東來充滿偶像光環(huán)，卻不是那個解藥。只要去過許昌看過胖東來的門店就會明白，精細(xì)化經(jīng)營與規(guī)模化擴(kuò)張目前仍舊是個矛盾體。因為面對龐大的中國市場，規(guī)模化的解題思路始終是零售連鎖業(yè)繞不開的命題。

自學(xué)成材

在這種背景下，比優(yōu)特接盤家樂福的故事就有了另一種味道，它似乎說明了一種無可奈何的選擇，就是當(dāng)師傅已經(jīng)不是師傅的時候，你還可以自學(xué)成才，至少當(dāng)個地頭蛇是沒問題的。

根據(jù)第三只眼看零售的報道，比優(yōu)特創(chuàng)始人孟繁中認(rèn)為，本土超市原來的的老師是家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售商，現(xiàn)在老師們的日子都不好過了，本土企業(yè)應(yīng)該反思自己學(xué)到的內(nèi)容。

2021年，比優(yōu)特將公司總部遷址到遼寧沈陽，后來，比優(yōu)特接手了沈陽的4家家樂福門店。這似乎是一個蛇吞象的故事。（下圖為比優(yōu)特沈陽文化路萬達(dá)店，圖源來自比優(yōu)特公眾號。）

關(guān)于比優(yōu)特的發(fā)展，根據(jù)超市周刊的報道，創(chuàng)始人孟繁中在演講中提到自己的想法和理念：

首先是孟繁中認(rèn)為，不是大超市不行了，是你的超市不行了。他以鶴崗為例，鶴崗的人口是89萬，作為資源型城市過去十年經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)很大，但是這樣一個城市比優(yōu)特都可以做到10億元的銷售額。所以大超市真的不行了嗎?

和胖東來一樣，比優(yōu)特非常重視商品結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)，孟繁中有個理念，大超市的核心優(yōu)勢還是在于全，但是商品全并不堆積商品，而是陳列有效的消費(fèi)者需要的商品才是真的“全”。在沈陽的一家典型門店，比優(yōu)特超市的SKU數(shù)量為14000個，覆蓋絕大多數(shù)類目，但是人效可以達(dá)到10萬/人。

認(rèn)為，僅僅這一點(diǎn)，比優(yōu)特就算是守住了超市業(yè)的精髓。沃爾瑪能夠開遍全球，核心理念就是一站式購足。但是在中國市場，特別是隨著互聯(lián)網(wǎng)電商平臺的發(fā)展，這一超市業(yè)態(tài)的基本理念受到了極大的沖擊。

一方面是線下業(yè)態(tài)的細(xì)分發(fā)展。細(xì)分業(yè)態(tài)不斷沖擊蠶食著大賣場的份額。家電有蘇寧、體育有迪卡儂、服裝有優(yōu)衣庫，品類殺手們靠著更為專業(yè)和深入的供應(yīng)鏈，讓超市的許多類目都開始變得雞肋。到最后，超市自身也開始喪失了對部分品類的信心。從新零售開始，盒馬、大潤發(fā)包括永輝，一個默認(rèn)共識的改革方向就是縮減非食品類目，強(qiáng)化食品和生鮮類目，努力塑造生活食品服務(wù)商的定位，但是往往又陷入生鮮類商品毛利過低的陷阱。

另一方面，中國大陸市場強(qiáng)大的電商體系，發(fā)達(dá)的快遞物流乃至同城配送體系，讓渠道高度碎片化，所謂的一站式購足在一二線城市早就不復(fù)存在。

或許是同樣發(fā)跡于低線市場，在這一點(diǎn)上比優(yōu)特與胖東來英雄所見略同，那就是堅持“一站式購足”。胖東來通過超市+百貨、藥店、黃金珠寶、影院等多業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)。

此外，在商品供應(yīng)鏈層面，比優(yōu)特一改大超市大而粗放的面目，以街邊小店為商品價格對標(biāo)對象。“通過和小賣店等商圈對手比價，找到價格過高商品、分析背后原因，從源頭開始改革，比如為供應(yīng)商免除地堆費(fèi)、進(jìn)場費(fèi)等冗余費(fèi)用，從而拿到較低供貨價，最終降低商品零售價，提升價格競爭力。”

對于企業(yè)員工，比優(yōu)特同樣注重對員工待遇和福利的提升，這一點(diǎn)和胖東來也有異曲同工之處。

僅就銷售規(guī)模和門店規(guī)模而論，比優(yōu)特目前仍舊是行業(yè)的小字輩。不過，從比優(yōu)特的情況看，這家本土超市所體現(xiàn)出來的一些特點(diǎn)值得注意，那就是學(xué)習(xí)經(jīng)典，但是同時注意和本地的實(shí)際消費(fèi)能力、社會行業(yè)發(fā)展趨勢相結(jié)合，進(jìn)行調(diào)改，摸著石頭過河，而不再是等待著新的老師出現(xiàn)。

這可能也是在當(dāng)下中國零售業(yè)只有偶像、沒有教材的情況下，“徒弟”們自救的一種參考路線。（本文首發(fā)于, 作者|房煜，編輯|胡潤峰）