9月27日訊（記者 王涵藝）在當前的時尚零售市場中，品牌合作已成為一種趨勢，通過和爆火的IP聯名，來提升效益的手法也屢試不爽。

近日，UR與其姐妹品牌本來(BENLAI)聯名，推出了幾款沖鋒衣產品。該系列同時在兩個品牌的銷售渠道上線。

不僅如此，優衣庫業與姐妹品牌GU開了個雙拼店鋪。不禁要問，服裝行業開始流行“以老帶新”了？

肥水不流外人田？

UR與本來(BENLAI)均隸屬于同一家企業，該企業于2024年更改了名稱，現在被稱為FMG集團。對于消費者來說，FMG集團旗下的UR品牌知名度較高，本來(BENLAI)品牌卻鮮為人知。

對于此次聯名，FMG集團表示，此次聯名合作的目的不僅是為了提升本來(BENLAI)的知名度，而且也是因為兩個品牌可以在渠道、產品設計和消費者等方面實現資源共享和協同發展。

本來(BENLAI)是FMG集團在2022年推出的子品牌，最初定位為“新一代的基本款”，強調以年輕化的時尚設計來創新基本款。然而，隨著市場趨勢的變化，本來(BENLAI)調整了其定位策略，轉而切入休閑輕戶外賽道，面向3歲至60歲人群提供主打舒適、性能科技和多場景穿搭的休閑服。

“這樣的合作對于本來(BENLAI)來說尤其重要，因為它可以借助UR的知名度來提升自己的市場地位。”服飾行業資深專家呂昌福告訴記者，UR與其姐妹品牌本來(BENLAI)的聯名推出沖鋒衣是一種常見的市場策略。這種聯名合作可以為兩個品牌帶來加成效應，提升品牌形象并吸引更多顧客。

談及聯名合作，時尚產業獨立分析師、上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄接受記者采訪表示,聯名固然可以提升品牌活力，也可以增加品牌的時尚趨勢和市場關注度。“通常不知名的品牌會尋找知名IP進行合作，以提高知名度。”但UR與本來(BENLAI)的聯名，在他看來，似乎有些多余，甚至有點“故弄玄虛”。

程偉雄指出，UR和本來(BENLAI)的聯名合作不應被視為“以老帶新”策略。“這種合作更多是為了適應當前消費低迷的市場環境，并滿足中國多元化市場的需求。本來(BENLAI)定位于低價市場，旨在吸引不同消費層次的顧客。”

UR創始人、FMG集團董事長兼首席執行官李明光在接受《中國企業家》雜志采訪時提到，本來(BENLAI)在款式和外觀上類似于優衣庫，但在面料和功能上更接近lululemon、始祖鳥等品牌。

盡管如此，本來(BENLAI)的產品價格仍然保持在五百元以內的快時尚價格帶，其主要競爭對手依然是優衣庫。同時，對于沖鋒衣來說，高性價比的品牌早已扎堆出現，例如迪卡儂、駱駝，甚至連美特斯邦威都喊出了大牌平替的口號。在高手云集的賽場里，本來(BENLAI)似乎還不具備獨特的競爭優勢。

“老帶新”背后的無奈：生意不容易做

根據日經亞洲的報道，本來(BENLAI)制定了一個雄心勃勃的擴張計劃，預計從2025年起，每年將新開30至50家門店。目前，本來(BENLAI)的門店面積通常介于800至1000平方米，延續了快時尚品牌的大型門店經營模式。

在門店布局上，本來(BENLAI)品牌目前已經設立了14家實體店，主要分布在包括其總部所在地廣州的3家門店，以及武漢和成都各有2家門店，其余門店則集中在各省的省會城市和其他主要二線城市。

值得注意的是，目前該品牌尚未進入北京、深圳和上海等一線大城市。然而，FMG集團透露，本來(BENLAI)在9月份已成功在長沙新增一家門店，且計劃在本月內進一步擴展至北京、廈門和海口。

對于FMG集團來說，其整體戰略是實現全球化和多品牌發展，以實現千億元營收的目標。全球化主要靠主品牌UR，而多品牌的任務則落到了本來(BENLAI)身上。此外，據彭博社2024年6月消息，FMG集團正籌劃赴港上市。

這樣的目標聽上去無比美好，但在消費市場增長乏力的大背景下，即使是擁有龐大客戶基礎的優衣庫都倍感吃力。

今年6月，優衣庫在深圳領展中心開了一家“雙拼店鋪”，將原本約1400平方米店鋪的近一半分給了與優衣庫同屬迅銷集團的姐妹品牌GU（極優），兩個品牌緊挨著共享同一個空間。

呂昌福指出，優衣庫通過與旗下品牌GU在店內開設中店共享空間的方式，實際上是一種節省成本的策略，而不僅僅是“以老帶新”的市場手段。

“曾經，優衣庫憑借大型門店取得了良好的業績，但隨著市場的變化，這些大店的生意開始下滑。面對這種情況，優衣庫考慮將門店面積縮小，提高每平方米的業績效率。如果業績下降，他們可能會考慮將部分空間分配給其他品牌，比如GU，從而節省額外的裝修費用，相當于在商場中以較低成本增加了一個新的品牌。”呂昌福稱。

從集團層面看，鑒于優衣庫在日本和中國這兩大關鍵市場均顯現出增長速度的減緩，培育GU等子品牌的發展自然成為了戰略重點。

從2023年開始，迅銷集團在其財報中明確將GU業務部門的擴展以及包括Theory在內的全球業務部門的發展，作為集團戰略的一部分。

目前，GU的營收占迅銷集團總營收的比例大約是十分之一，而優衣庫則占據了超過八成的份額。

“這種做法與一些店主在生意不好時將店鋪的一部分租給別人開店類似，優衣庫也是在將自己的空間租給集團旗下的其他品牌，以此來減少開支。”

“然而，如果優衣庫將空間租給集團以外的其他品牌，比如ONLY、Zara等，可能會有些‘丟面兒’。因此，他們選擇租給自己的品牌，這既是一種節約成本的做法，也是一種避免自身品牌價值受損的策略。”呂昌福稱。

記者在和一些新興品牌老板討論相關話題時，有人提出，“由于優衣庫在商場中幾乎沒有競爭對手，顧客沒有太多選擇，因此GU完全有機會搶占市場份額。”

盡管GU有潛力以更低的價格吸引顧客，甚至可以在優衣庫旁邊開店，但優衣庫可能會擔心內部競爭而不愿意這樣做。

總的來說，在當前的市場環境下，優衣庫的生意并不容易做，對于規模較小的品牌來說，面臨的挑戰就更大了。

此時，本來(BENLAI)需要思考的，也不只是“如何像優衣庫曾經所做的那樣？”，而是更加需要找到并開拓一條，適合自己的全新增長路徑。