9月11日-12日，為期兩日的2024產業未來大會于深圳隆重召開，百余位“國資、政府引導基金、產投機構、財投基金、企業CVC”大咖齊聚一堂，這是屬于中國產業投資人的一場盛會。

2024年，美元基金揮別中國風險投資的舞臺，政策型資本步入中國產業投資場域的最中央。這場由國資引領的產業升級，拉開創投新的序章。站在創投邁入“中國時區”的開端，繼續與創投行業的參與者共同逐浪，把握潮水方向、探索高質量產業發展趨勢。

本屆產業未來大會，上百位中國一線產業投資人蒞臨，圍繞“并購”、“投早、投小、投科技”、“產業賦能”、“招商引資”等一級市場熱門關切議題展開高能碰撞，共同探討當前時局下的產業投資挑戰與機遇。

在以“專精特新”為主題的圓桌對談環節，來自投資機構的嘉賓就為什么要投資專精特新，以及如何投資，在投資過程中需要注意什么問題做了諸多探討，在他們看來，專精特新是一個需要長時間去布局的，需要耐心的行業，在投資前需要做大量的研究，真正沉到產業深處去，同時，他們也分享了很多自己對于投資專精特新企業的方法論以及實際案例，在討論的最后，他們也展現出了對于產業投資的信心。

以下為圓桌對談實錄，經編輯整理：

鄭良旭：今天我們這場主題是專精特新，我是一葦資本鄭良旭。一葦主要是在做科技方向的投行業務，在過去幾年里已經連續幾年獲得最具影響力的產業投行、科技投行稱號，也請各位嘉賓也簡單介紹下自己和自己在專精特新方向的布局。

田航宇：我是來自方廣資本的田航宇，方廣是有產業背景的，但是純市場化的VC，也是雙幣種，主要是人民幣，目前成立12年總體管理規模接近80億人民幣，但是方廣一直投硬科技。剛才說到產業背景這方面，算是方廣的一個特色，成立的時候就一直踐行這樣一個產業投資，我們兩個創始人都是華為的高管，其中一位當過華為的副董事長兼CTO，后面加入的主管合伙人李總他是上市公司華數的CTO，我們所有的一線投資人員包括我在內都是理工科，也在科技公司做過。

說到專精特新的方向，方廣只投硬科技，弱水三千也只取四瓢，軟件、汽車、半導體和先進制造，跟專精特新相關的，方廣投的所有基本都是專精特新，105家公司中有專精特新稱號的占70%多，其中國家級小巨人也達到了50%多。我個人投的專精特新比較多的是機器人、低空經濟、工業精密部件這些方向。

梁峰：盛宇投資是上海最早的一批創業投資企業，至今已經有二十多年。二十多年來，盛宇投資一直都在持續專注投硬科技。從我們的賽道選擇來講，二十年多沉淀下來科技和醫療兩大賽道，我是負責科技賽道的管理合伙人。在科技賽道里，我們目前重點關注的是半導體、商業航天和具身智能三大細分領域。

一直以來，盛宇投資期許自己做一個深具產業背景的投資人，所謂深具產業背景不光是我們在投資人員的選擇上要有相應的學科背景和產業歷練背景，更多是跟產業合作伙伴緊耦合，一方面我們在募集資金時會考慮賽道內的供應商、客戶等產業方作為LP以賦能被投企業，另一方面我們的部分被投企業成長后也成為我們的LP以豐富我們的產業背景，并進一步反哺我們對于這個產業的理解和認知。

郭斌：光速光合成立并深耕于中國市場是2011年，有14年專注于中國市場的經驗。光速光合核心投資團隊的畫像比較一致，基本上都是理工科背景，比如在半導體、新能源、電池等領域。光速光合從2013年開始布局硬科技投資，至今投資成果還是不錯的。目前，在我們的被投企業里有超過40家企業榮獲各級“專精特新”企業榮譽，其中包括17家國家級“小巨人”。

目前，行業里梳理的“專精特新”的重點方向，我們或多或少都有涉及，對我們來說重點關注的跟剛才幾位同仁有交叉，比如說新能源、新材料是一類；先進制造里涉及的材料和高端設備是一類，還有新能源整車的產業鏈以及現在比較火的人工智能、低空經濟都是我們關注的方向。

周家樂：華蓋資本成立已經12年，我們總共管理的資金規模大概是230多億人民幣，聚焦醫療和科技兩個方向。剛才提到專精特新還挺有意思的，其實在那個詞沒出來的時候我們看的東西多多少少都在那個范圍里，我們投了差不多兩百家公司，很高概率是專精特新公司，我們其中一只基金名字叫科技產業基金，主要原因是我們是順著產業去看產業需要的科技。所以我們關注的都是比較大的產業，可能是汽車產業、物流產業、能源產業、食品產業，在那個產業里我們去找一些科技的機會。

用另外一套話術來說，所謂的強鏈補鏈，在產業鏈上哪些段是缺的，或者需要補的，我們會投進去。所以在汽車產業跟物流產業有交叉的我們投了一個電動的重卡。同時間我們也跟很多產業里的龍頭企業合作，比如電動卡車的公司是百度和獅橋一塊去做，百度的自動駕駛不用說了，獅橋在物流領域是很知名的一個企業，他是中國最大的商用車的重點平臺，同一時間我們跟農夫山泉也一塊做了一些在材料方面的探索，跟絕味鴨脖在一些智能化物流領域的合作。我們整個思路是從產業鏈出發看那些地方有缺需要補的科技，從這個角度去把整個生態陸陸續續投資和建立起來。

鄭良旭：各位都是花著很大的精力在專精特新領域里去做布局，這里面也有一個問題跟各位請教下。怎么樣能夠盡早地發現高成長、高潛力的專精特新公司，大家有些什么樣的方法可以一起分享。

田航宇：方廣有一個特點是很強調方法論的，這塊我們算三個思路，一是我們也看清單，國家既然有權威機構出具清單，但是國家級小巨人就有點晚了，更多我們是看從省級來做一些挖掘。如果國家小巨人的估值還沒有溢價特別高也可以。從這個清單里我們也去找與方廣四大方向匹配的專精特新企業。

我們用的比較多的另一個方法是圍繞高校技術產業化。成立12年來，方廣已經踐行了七八年了，我們內部有一個幾十頁膠片的方法論來講怎么圍繞高校技術產業化，里面從股權、創業動機、技術難度以及常見的商業能力等，這幾個特點來對高校團隊創業做分析。在我們一百多家已投公司里，用這個方法投的占了20%，而且我們發現這樣的pattern比別的pattern的成功率高很多，基本沒有太出現有些同行伙伴們會吐槽說高校團隊科學家創業的諸多問題，我們反而沒有太遇到，可能也是這個方法論踐行的比較好。

還有之前沒有太用的一個方法，希望接下來多跟我們一起投的同行們合作，方廣我們熱愛的VC行業，一個特點是競爭遠大于合作，偶爾有些競爭激烈的時候，但整體上競爭大于合作。所以我們是積極擁抱合作的。現在方廣來到80億的盤子，作為一個主要投早中期的VC來說，不算特別小，我們單筆出資額能到2.5億，估值最高給到過一百億人民幣。其實非常愿意去接各位的盤，基本上你們投一輪我們下1-2輪都可以。

之前踐行的少，在貿易戰之前我們有點孤單，我們也想過誰投的方向和階段跟方廣重疊度比較高的，但那時候比較少。現在我特別高興看到大家這么多人去擁抱產業投資、擁抱硬科技，所以希望各位同行們有交際的多支持我們，咱們一起投資。

梁峰：坦白講，我們并沒有單獨把專精特新作為一個賽道來投資，盡管我們投的一百多個投資組合里有72家專精特新企業，有四十多家是國家級的，但這應該是我們的方法論或者打法的附隨結果。我們的方法論也簡單就四個字，重度垂直。首先是我們在資源的挹注上是重度的，我們會聚焦在幾個細分賽道，重度投入我們的資源，這個資源包括人力資源、資金投向以及產業資源。在這個基礎上，我們會去拆解我們認可的垂直產業鏈，比如說我們選擇半導體產業鏈，我們有專業的芯片設計的投資團隊，也有專門的半導體裝備和材料投資團隊，分別在不同的領域里再去做垂直打通，找到產業鏈中的核心環節和高價值節點。比如說在裝備材料領域，我們重點拆解了先進封裝產業鏈，從高精度固晶機、高精度貼膜機等設備，往上拆解核心零部件，沿著零部件再往上拆解材料。重度垂直就需要我們沉到產業里去，置身業內做產業人，以產業的視角以及產業的資源來去看投資，用上下游資源去做交叉驗證和產業賦能，而不是站在岸上去看。

在產業鏈拆解過程，我們重點關注兩類企業：一類是國產替代企業，企業產品是進口產品的平替，且目前國產替代率極低，具有稀缺性。另外一類是技術創新企業，我們知道任何一個產業鏈是會有變革，在這個變革當中就會重構產業鏈。我們也不會放棄重構產業鏈過程當中帶來的產業鏈變革機會。比如現在的AI新技術對于先進封裝產業鏈就帶來一定的改變，我們現在就在重點梳理和關注2.5D、3D封裝以及板級封裝對裝備材料供應鏈的重構。

總之我們不把專精特新作為我們的主攻目標，但是在我們劃分的細分領域里我們會去找那些具備稀缺性，以及具有技術壁壘的企業，而這些企業恰恰就符合專精特新的特征。

鄭良旭：聽起來是重度垂直，平替以及結構性變革的機會。

郭斌：專精特新聽起來好像是一個很簡單的四字詞匯，但實際上我們知道它背后對應的這些細分領域包羅萬象，這跟它所涉及的產業鏈屬性是有關系的。隨著整個中國制造業立本到現在產業升級，專精特新是蓬勃而出的產物。從屬性的角度來講，它是往整個產業鏈上游去發展的，包括上游材料、上游裝備等等，這也就意味著其對應的細分領域眾多。

對我們來說面對這樣的星辰大海，如果要高效、精準地搜索到合適的投資標的，還是要回歸到兩個維度的打法，一個是廣度，一個是深度。廣度上要精準，深度的話可能是極度縱深。

展開來講，廣度對應剛才提到的這些細分領域，我們不會一個個去篩選，那樣可能得不償失，也是比較低效的。我們會自上而下，國家出臺了專精特新的指引及優先發展的行業名錄，其中有很多細分方向。這是一個很好的起點，我們以此作為參考。同時，以它作為起點，但還是會回到我們投資的常規標準，不管是投互聯網還是投硬科技，市場空間、未來的發展潛力是否足夠大？公司的核心壁壘是否足夠高？稀缺性是否足夠強。

另外，從退出的角度來說，尋找當前上市公司里還沒有覆蓋到的盲區，這類可能會是一個優先發展、優先投資布局的方向和領域，我們把這個也作為一個不同的條件來去篩選，這是所謂的自上而下。

另一個維度就是自下而上，就是要有足夠的深度，還是回歸到專精特新，這些企業本身具有極高的科技屬性，技術的含金量很高。我們沿著不同的細分應用場景往上游去看核心的供應鏈時發現，這些企業在某個環節能解決核心的卡脖子問題或者產業升級的問題，所以它們都會帶有極強的供應鏈技術的屬性。

除此之外，如何能夠找到這些企業，其實有一個比較好的工具，就是把握產業鏈鏈主的機會，通過鏈主的資源幫我們很好地去往上游尋找這些潛在的機會。簡單舉一個例子，光速光合在2013年投資了中際旭創，現在已發展成為千億級市值的企業，是光通信領域的領軍企業。我們通過他們了解到如何往上游布局光芯片或者電芯片，具體的落地方向是怎樣的，應用場景又有哪些，公司給了我們很多的指引。

鄭良旭：聽起來廣度、深度、產業、資本都要結合在一起，和鏈主企業一起發展。

周家樂：我覺得前面幾位朋友都講的挺透的，要不到高校里找，到科研院所跟產業里面的龍頭企業合作方去找，還有就是去跟政府合作，政府也出了很多單子。所以我覺得今天你說完全有一個非常大的信息差，我覺得至少我們比較活躍的機構其實不會差那么多。所以在那個點上我想跟大家分享下，我們在投決會的時候通常會問一個問題，這個項目本身對我們整個portfolio代表什么，我們有概念是一個帶一個，它是因為我們另外一個被投企業，所以我們帶過來投，希望它能成為一個種子也好，或者中心點也好，讓我們能挖掘更多圍繞它的一些項目機會，所以這個問題我們認為很有意思。去年開LP大會的時候，我們只用了一頁PPT去介紹我們不同portfolio之間的合作，確實是有公司他們兩個一塊去搞客戶，每人搞一個搞了三千多萬下來。

所以我覺得去挖掘項目的渠道本身以外，在我們去看整體布局肯定沒有可能說每一家都是一個疊著一個，其實是有很多交叉合作的可能性。這也會帶來一些新的投資機會，有些時候有些項目我們看到的會非常快，主要是因為在自己的小生態里他們就連起來了，有些項目確實會花多一點時間，更多的原因是我們會去考量我做了這個事以后，對我們整體會算是一個怎么樣的推動力。

鄭良旭：周總提到的視角也是新視角，在portfolio看他們彼此之間的關聯性。感謝各位的分享，下面有一個問題跟各位請教下，此前大家就在討論招商、國資，專精特新也是各地政府特別關注的，各位在評價這些專精特新企業在當地他們在產業升級和帶動產業發展的方面作用到底怎么樣？是否有些很好的示范和帶頭？也請各位結合自己的經驗談一談。

田航宇：這個問題我可能回答比較簡短，我只是從觀察者的身份來看跟我們合作的政府LP他們的工作來旁觀。方廣的LP結構里政府LP在30%，方廣盡量追求更市場化、更高回報、更快有DPI的定位，政府LP出資在30%在現在這個環境下不太容易的。通過觀察他們的合作，我覺得是比較積極正向的，專精特新非常有價值和幫助，原因有兩點，可以沿用我們華為來講，一是這個清單相當于給了一個官方的引導，因為做什么事目標是一致的，都是要產業升級、促進地方經濟，但是沒人給清晰的定義的，所以這樣來講從上到下大家的理解就不一樣。設計的人有他自己的理解，執行的人還分很多層。所以容易出現一個問題就是本來大家目的都一樣，但就是不能力出一孔。專精特新第一個作用就是讓大家思想統一，有助于做到力出一孔。

另一個，剛才郭總也講到，專精特新其實是國家很專業的、很權威的機構做的研究，這樣通俗來講，相當于老師傅幫你兜底了，各個地方政府有各個地方政府的區別，不同執行的人也有區別，甚至水平也參差不齊。但是你就有這樣一個相對水平很高的團隊，給你把最低的清單出來。華為講就是老師傅幫你兜底，執行確實還是各地政府執行，出清單的人不做執行，相當于幫你兜底。

這個結論是通過我觀察這些政府引導類基金的直投和招商團隊得來的，我覺得這兩方面給他們帶來的價值和提高效率比較多，一個是力出一孔，一個是兜底。

梁峰：首先專精特新在中國數十萬家企業中確實是最優秀的那部分企業，它當然對落地區域會帶來無論是在產業升級還是產業集群方面的正面效應。但是從另外一個維度來講，專精特新企業在發展階段上還是小巨人，還處于一個企業發展的中間狀態。在這個角度來講，一個建議是區域內要有鏈主企業，要形成產業集聚，這樣對專精特新企業也有幫助并能夠建構上下游互相成就的產業生態。

第二點招商要區別落地和生根，要避免企業僅僅是注冊在這里，落地而不運營。而如果要專精特新企業真正能在區域內扎根，就需要結合區域的地理位置、產業積淀以及資源稟賦做出招商規劃，做到無規劃不產業，無產業不招商，這個基礎上去招商引資，會讓區域與專精特新企業互相成就。

郭斌：鄭總剛才提的是一個非常好的問題，有關專精特新的企業落地對當地經濟的帶動作用，對產業的帶動作用。通過我們的被投企業和他們提供的數據，我們目前看到的是，相當一部分還是起到了產業聚集的效果。他們能在產業里形成一個雙向的互動，作為一個支點，一方面往上游聚合，另一方面往下游尋求合作，打通整個產業的鏈條，形成產業鏈聚集。

周家樂：我覺得這幾個話題特別有意思，因為剛才很多都說了企業去了對地方有什么影響，但其實那個是一個互相吸引的過程。其實很多不管是專精特新企業，它是比較小，或者是比較創新的，它們都是要去到產業集群那邊去，很多時候它們剛開始的時候，可能是在北京、上海、深圳一些地方，其實再往后發展的時候，需要離它的供應鏈或者客戶更近，它是很自然的要去到那個產業集群的地方去。

我也舉兩個例子，我們其中的一個企業在安徽的銅陵有個新的廠房奠基儀式，為什么搬到銅陵呢？除了那里有一些政策的支持以外，更重要的是當地的化工產業鏈很完整，上游的供應商也在當地，非常近，也有化工用地，那個在全國范圍里面也是比較稀缺的，它去到了以后，一方面對它整個業務是有很大的幫助，其實對當地來說也是一個很大的促進。

因為很多時候，那些產業集群可能已經形成了一個比較長的時間，外來的一些新鮮的血液，它帶來的不單只是交點稅，多交一點產品，其實也把外地的一些更好的工程師，更年輕的一些從業人員帶到當地那邊去。同一時間也把一些新的思路，新的技術注入到當地的產業集群里面去，所以我覺得那個是一個雙方都非常有利的過程。

鄭良旭：因為科技型企業都是大家投的主題，各位作為投資人，怎么樣能夠幫助到他們？現在資本的環境肯定是很嚴峻的，他們怎么樣能夠更好的穿過這個資本周期呢？這兩個問題也拋給大家，看看大家的想法。

田航宇：第二個周期低谷，我其實更想聽幾位置前輩聊一聊。我先說第一個怎么幫助到他們，方廣投早投小，然后又長期陪伴，我們12年確實遇到的企業各種問題非常多。為了針對性幫他們，我們創建了方廣商學院，也有6-7年了，創始人原來是華為的副董事長，所以是以華為成長過程中的管理方法論為依托，我們有內部的專家，我們也會請外部的專家，給我們被投企業來開課，也有很多的模塊，供應鏈的、股權激勵的、銷售市場的等等。

這些模塊里面，科技公司遇到蠻多的比較大的確實一個是技術，還有一個是組織管理。怎么針對性的幫助？其實管理科學已經有100年了，陽光底下沒有新鮮事，好多這種管理工具都近似諾貝爾獎級別，其實就是大家沒有遇到，沒有用到，我們把這些匯總起來，然后他們遇到這些問題，針對的去幫助他們找工具就好了。

其實針對性的幫助，更關鍵的點是你要比較精準的識別自己遇到的問題是什么。技術和管理，我們就各提兩個常見的。技術層面上遇到的兩個問題，第一個就是“拿著錘子找釘子”，有一個很牛的技術，但是沒有市場，或者它的市場發展遠低于它的預期，或者團隊不知道怎么加速這個市場的應用，這是技術上遇到的第一個問題。技術上遇到的第二個問題，研發效率非常低，投入了很多的錢、人力、時間，但是帶來的商業價值比較慢或者比較低，這樣導致在財務上的呈現大額的虧損，這是技術上常見的兩個。

管理上常見的兩個：第一，往往是技術類的創始人或者創始團隊對管理的不重視，覺得管理這是權謀，人際溝通，遲遲不愿意在管理上投入成本去增加組織管理的力量；第二，治標不治本，拿來主義、搬來主義，到處找各種工具，不去理解管理工具它底層的原理和邏輯是什么，也不夠實事求是，不去根據自身的實際情況去校對來使用管理工具，而完全照搬。比如我們經常看到制造業的企業，非得學互聯網，也經常看到一共就管那么20、30人的小團隊，非要去學人家管10萬人的華為、比亞迪，所以這是非常常見的管理上的問題。所以我們針對性的幫助的做法就是通過方廣的商學院，先幫他們識別到這些問題，然后針對性的提供工具。

第二個問題，我剛才說的跟大家取經怎么穿越，因為我可能是這里面的最晚輩的，我從業才剛剛10年，這是我經歷的第一個低谷。我進來的時候是2015年，那時候股市一飛沖天，這個行業也算在高峰了，現在首次遇到低谷我也比較懵。

我是比較笨的一個人，比較書呆子，我不知道我現在經歷的低谷是所謂比較短的朱格拉周期或基欽周期的低谷，還是一個康波周期的大低谷。

我當然也去學習過大佬穿越低谷一些經驗的分享，但發現都是回歸本質，熬出來，要理性、要客觀等這些老生常談，但是我想這跟低不低谷有什么關系呢，實事求是不是不管在高峰還是低谷都要做的嗎？

梁峰：說實話大家都很迷茫，也都沒有特別好的一些思路。前面大家一起在交流的時候，我還說現在無論是VC行業，還是現在的科技產業，大家都面臨非常窘迫的一個困境，今天就不談那些了，我們回到專精特新這個焦點上來。

如果說我們有一些思考，剛才田總提到了4個字，是我個人的一些思考，所謂的回歸本質。這個回歸本質怎么理解呢？我覺得現在的困難就是這輪周期跟以前都不一樣，其中一點在于前面產業發展的資本驅動性特別明顯，而不是單純的技術驅動。所謂的資本驅動，就是在前面所謂的狂飆突進的投資浪潮當中，很多創業企業的盈利模式是TO VC，企業成立后融資開發產品，然后不計成本的規模化以利再融資，形成了大家在中低端技術和收入規模層面的內卷而缺乏盈利能力。

所謂的回歸本質就是回歸企業盈利的本質。所以在這一輪周期當中，要從資本驅動向真正的技術驅動來去轉型，靠技術領先掙客戶的錢，從而走出中低端技術陷阱。

郭斌：我主要回應下第二個問題，今年實際上很有挑戰，對于“專精特新”這類企業，一方面它在整個供應鏈上游相對比較小，另一方面它的成長階段比較早期，很多都是重資產，這些屬性疊加在一起，就是難中加難。

對于一部分被投企業，我們希望他們能回到現實中去，前兩年有很多泡沫，現在我們要落地，回歸到最基本的前提：企業能不能活下去。而存活下去的核心問題就是如何去精準地做好現金流管理。對制造型企業來講就是開源節流，一方面從現金投入的角度來說，是不是一塊錢掰成兩塊甚至更多去花。

另外一方面也是我們在與被投企業探討時會提及的精益求精。“專精特新”企業的技術含量很高，但是不是所有環節企業都一定要自己來干？在如今的環境下，實際上有些非核心的活可以外包出去，以此來更好地降低公司的核心投入。其實產品端也是一樣，以前團隊更希望等開發出一個盡善盡美、一炮打響的產品，再把它推向市場，現在是不是我們有了產品之后就先快速推向市場。這都是一些小建議，最終的目的是希望能與被投企業一起共克時艱。

周家樂：我盡量簡短一點，臺上的同行或者今天還在很活躍的，不管是投資人還是創始人，我們的底還是比較正能量和樂觀的，如果我們不是對未來充滿希望的話，今天我們可以去干別的事情。我覺得在那個前提下今天我們面對不管是周期的底部也好，外部環境比較困難也好，我想套用昨天晚上我跟一個很好的朋友吃飯他跟我說的一些話，他是一個幾百億上市公司的創始人，兩夫妻打拼了十幾年把公司做的非常漂亮，中間也有很多波折，有一段時間沒見了，大家都知道那個原因所以最近開始又可以活動了以后就聚起來，我覺得整個人的氣質變了，我說你變了，我感覺你進步了，他說對我進步了，他說他去做決策的時候，他想事情的時候，跟以前比起來他想的更遠，他把很多以前要求快、要把規模做大，盡量往前趕的心態改為OK，今天我在這個規模要往未來20年公司還能生存下去，還能增長，我今天應該做一個什么樣的決定，我覺得這個在不同企業或者不同投資人的階段可能不一樣，比如說我拿來的錢只有那幾年時間就需要還給我的LP，我沒有辦法去想20年的事情。

我們確實是可以幫我們的創始人或者我們繼續考慮項目或者去做決策的時候，我們可以從一個更強的時間維度去考慮這件事情，他的價值能不能在未來真正的展現出來，而不是特別擔心今天可能思想情緒比較差，我們怎么樣。你說如果我現在錢都沒有了那是另外一回事，那是在你的基本盤如果能比較扎實，能不能做一些更有長期價值的決定，今天這個環境是給所有人的考驗，所以我們作為投資人我們也應該去鼓勵我們的那些創始人去做對但是可能比較困難的決定。