（圖片來源于鈦媒體）

9月11日-14日，由鈦媒體與ITValue共同主辦的2024 ITValue Summit 數(shù)字價(jià)值年會(huì)在三亞舉行。此次峰會(huì)主題為“Ready For AI”，交流經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，交叉行業(yè)思考，推動(dòng)創(chuàng)新交易，以創(chuàng)新場(chǎng)景為基礎(chǔ)，共同探索AI驅(qū)動(dòng)下數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的全新機(jī)遇，共同打造一場(chǎng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代的AI創(chuàng)新探索盛宴。

大會(huì)上，中順潔柔首席信息官楊森林以“決策AI如何助實(shí)體企業(yè)破局”為主題進(jìn)行了分享。中順潔柔成立于1999年，并且與2010年上市，是國(guó)內(nèi)首批A股上市的生活用紙企業(yè)之一。

作為實(shí)體企業(yè)，中順潔柔感受到了競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的巨大變化，電子商務(wù)和移動(dòng)支付的興起使得線下渠道為主企業(yè)陷入生存困境。

他表示，“我們今天面臨的競(jìng)爭(zhēng)不是四大家族品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而是無數(shù)個(gè)小品牌的私咬。小品牌憑借靈活性把大品牌打的找不著北。”

為了獲取更多競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，中順潔柔利用數(shù)字化系統(tǒng)自主研發(fā)了數(shù)據(jù)洞察模型和供應(yīng)鏈發(fā)貨策略模型，降低了5%的供應(yīng)鏈成本。

楊森林認(rèn)為，數(shù)字化就是一面鏡子，真正反映的是業(yè)務(wù)流程、真實(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是不是出了問題，而不是把更多的關(guān)注放在數(shù)字化產(chǎn)品本身上。

而數(shù)字化最終的結(jié)果體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，銷售額增加、利潤(rùn)增加；第二，降低成本；第三，減少員工；第四，回避風(fēng)險(xiǎn)。

“所做的所有數(shù)字化布局和工作和這四點(diǎn)都沒有關(guān)系，那就是妥妥的成本中心?！睏钌挚偨Y(jié)道。

在他看來，數(shù)字化只是一個(gè)媒介，一切以業(yè)務(wù)增長(zhǎng)為目的，失去了這個(gè)最終抓手，很可能會(huì)變成被孤立的中心。

以下為中順潔柔首席信息官楊森林演講內(nèi)容，經(jīng)鈦媒體整理：

大家好！我是中順潔柔的楊森林。

有人說這是一個(gè)很壞的時(shí)代，經(jīng)濟(jì)崩盤，整體滑落。但我認(rèn)為這也是一個(gè)最好的時(shí)代。

快消行業(yè)數(shù)字化的痛點(diǎn)很明顯。過去四大家族吃掉了市場(chǎng)將近50%的份額，并且信誓旦旦三年后吃掉中國(guó)80%的份額。但一場(chǎng)疫情讓大家回到了原點(diǎn)。過去大家各有打法，小企業(yè)很難出頭。當(dāng)下小企業(yè)只要抓住機(jī)會(huì)，就能快人一步找到市場(chǎng)突破口。

首先，我們今天面臨的競(jìng)爭(zhēng)不是四大家族品牌的競(jìng)爭(zhēng)，而是無數(shù)個(gè)小品牌的私咬。小品牌憑借靈活性把大品牌打的找不著北。

其次，消費(fèi)者形態(tài)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。電子商務(wù)的興起和移動(dòng)支付的普及使得購物渠道不再局限于傳統(tǒng)的實(shí)體店鋪，消費(fèi)者可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)進(jìn)行購物。“線下養(yǎng)線上，線上養(yǎng)海外”這樣的經(jīng)歷導(dǎo)致我們面臨的挑戰(zhàn)是如何把線上的消費(fèi)引流到線下。

再則，行業(yè)有一句話叫“得供應(yīng)鏈者得天下”。原材料上漲，成本上升，供應(yīng)鏈管理遇到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，商業(yè)模式再好也沒有用，沒有辦法以最優(yōu)的價(jià)格送到下沉市場(chǎng)。下沉市場(chǎng)成為痛點(diǎn)。

接著，人力成本上升，包括員工培訓(xùn)、留住人才、設(shè)備更新以及經(jīng)銷商成本等投入增加，增加了企業(yè)的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)成本。當(dāng)然，這也帶來數(shù)字化的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

最后，還面臨著更殘酷的現(xiàn)實(shí)——技術(shù)應(yīng)用落后。我們的終端大部分100億級(jí)別規(guī)模下的系統(tǒng)非常落后，很難把新技術(shù)跟傳統(tǒng)員工、傳統(tǒng)企業(yè)、行業(yè)現(xiàn)狀結(jié)合起來，影響決策效率。

為什么會(huì)這樣？因?yàn)榫€上和線下形態(tài)是割裂的，兩個(gè)場(chǎng)景一個(gè)天一個(gè)地，甚至相互撕咬，導(dǎo)致用戶在不同購物場(chǎng)景間切換時(shí)體驗(yàn)不一致，線上便捷性與線下實(shí)物感受難以無縫銜接，影響整體購物滿意度。

如何破局？我認(rèn)為AI只是一個(gè)工具，改變時(shí)代的不是AI，而是駕馭AI的人。

真正的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)管理的變革，是人的轉(zhuǎn)型，而不是盲目的追求數(shù)字化。麥肯錫的一份分析報(bào)告表示，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率僅為20%。即使是精通數(shù)字技術(shù)的行業(yè)，例如高科技、媒體和電信，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率也不超過26%。

同樣，IDC此前也做過一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)果顯示到2019年，全球1000強(qiáng)企業(yè)中的67%、中國(guó)1000強(qiáng)企業(yè)中的50%都將把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。遺憾的是，傳統(tǒng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗率至今卻仍徘徊在70％到80％之間。

這是因?yàn)槲覀冞^度追求數(shù)字化，而忽略了數(shù)字化實(shí)際應(yīng)用，也就是商業(yè)結(jié)果。盡管我們?cè)谶^去致力于實(shí)現(xiàn)端到端的數(shù)字化和信息化，顯著提升了運(yùn)營(yíng)效率，但遺憾的是，這種效率的提升并未能直接轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)的顯著增長(zhǎng)。這一現(xiàn)狀，正是我們當(dāng)前面臨的主要挑戰(zhàn)。

比如，原來一個(gè)人騎自行車送貨，一天送貨20趟?，F(xiàn)在可以使用汽車送貨，送一趟頂過去送一天。效率提高了，但是問題來了，如何培訓(xùn)員工開汽車、汽車線路怎么規(guī)劃、汽車途中發(fā)生交通事故如何處理、裝卸貨員工怎么安排等等帶來一系列挑戰(zhàn)。就像數(shù)字化轉(zhuǎn)型一樣，我們擁有了更好的AI工具，但是如何更好地使用AI，這是一個(gè)挑戰(zhàn)。

所以說，再好的系統(tǒng)和流程，缺乏可以高效使用的人，就像殲-20飛機(jī)遇到了普通人，起飛都困難。人思想的轉(zhuǎn)變，走出固有思維，擁抱新的方法，才是是否可以轉(zhuǎn)型成功的最關(guān)鍵因素。最終要么換人，要么換腦袋，如果沒有這樣的格局，所有的東西都無法落實(shí)下去。

談到落地，又有另外一個(gè)現(xiàn)象。今天我們對(duì)道、法、技、器很熟悉，這涉及到企業(yè)文化、老板的思維，上下管理的能力。一個(gè)酒文化比較重的企業(yè)沒有辦法一起喝咖啡，這就是文化。我們要用對(duì)方喜歡的文化和習(xí)慣幫對(duì)方解決問題。

其實(shí)數(shù)字化就是一面鏡子，真正反映的是業(yè)務(wù)流程、真實(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)是不是出了問題，而不是把更多的關(guān)注放在數(shù)字化產(chǎn)品本身上。就好像一個(gè)人臉上有痘痘，用平面鏡照就可以看出痘痘，換成大理石照，就看不出痘痘了。但痘痘本身一直都存在。

數(shù)字化做到最后體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，銷售額增加、利潤(rùn)增加；第二，降低成本；第三，減少員工；第四，回避風(fēng)險(xiǎn)。所做的所有數(shù)字化布局和工作和這四點(diǎn)都沒有關(guān)系，那就是妥妥的成本中心。

我們應(yīng)該怎么做？數(shù)據(jù)決策AI是實(shí)體企業(yè)最好的機(jī)會(huì)。數(shù)字化起到的作用是拉通端到端的流程，解決效率問題。當(dāng)所有的企業(yè)站在同一起跑線上，都缺少先發(fā)優(yōu)勢(shì)，這時(shí)候找到痛點(diǎn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)打爆，就可能獲得市場(chǎng)先機(jī)。

決策型AI決定了未來消費(fèi)行業(yè)生意走向，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于復(fù)雜算法模型的構(gòu)建能力、分析與洞察。

我們研發(fā)了新數(shù)據(jù)洞察模型。以合肥區(qū)域?yàn)槔?，合肥整個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)加在一起有2萬家店，但潔柔的業(yè)務(wù)員只有20人，經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員一共才60人。60人如何管理2萬家門店？且費(fèi)用只有100萬元。不管是選人選店選品都遇到了很大的障礙。

我們通過購買騰訊地圖的底層數(shù)據(jù)進(jìn)行洞察分析，從2萬家店中篩選出300家門店定義為高潛力門店。比如，我們的重點(diǎn)區(qū)域是：周邊小區(qū)入住率不低于60%、100米內(nèi)有7個(gè)飯店、1個(gè)奶茶店、1個(gè)剪頭店，以及銀發(fā)人群比例不能超過60%等。

這個(gè)是我們的選店模型，其中的因素決定了店鋪選品。年輕人、老年人、寶媽喜歡的產(chǎn)品是不一樣的。通過組合標(biāo)簽構(gòu)建了我們的營(yíng)銷算法模型。從去年到今年3月份模型應(yīng)用，我們的增長(zhǎng)率從負(fù)增長(zhǎng)到增長(zhǎng)率達(dá)到八月份的84%。按照測(cè)算，年底增長(zhǎng)率在200%-300%左右。

扣除我們所有的投入費(fèi)用之后，我們的凈利潤(rùn)依然上漲30%?；谶@個(gè)模型，我們又開拓了10個(gè)城市。這證明，我們自主研發(fā)的AI模型是有用的。

另外一個(gè)我們研發(fā)的供應(yīng)鏈發(fā)貨策略模型(B2C快遞)，把固定的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的配送改成動(dòng)態(tài)配送，成本直接減了5%。這是什么概念？我們的供應(yīng)鏈成本已經(jīng)4年沒有下降過了，相當(dāng)于我們用極低的成本改進(jìn)了供應(yīng)鏈。

比如，原來東北地區(qū)購買產(chǎn)品需要從唐山工廠發(fā)貨，現(xiàn)在我們停掉了8個(gè)工廠，做到了一個(gè)生產(chǎn)工廠發(fā)全國(guó)。動(dòng)態(tài)配送之后，所有的成本都下降了。

以上是我們?cè)跊Q策AI上的探索，用得最多的是貝葉斯定理+博弈論。所有的事情都有最優(yōu)解，我們現(xiàn)在就是加大力度全方位探索最優(yōu)解。

數(shù)字化只是一個(gè)媒介，我并不認(rèn)為AI和數(shù)字化有多大的區(qū)別，一切以業(yè)務(wù)增長(zhǎng)為目的，失去了這個(gè)最終抓手，很可能會(huì)變成被孤立的中心。

謝謝。