文 | 零售氪星球

誰能想到，在咖啡界率先出圈的9.9元，被ALDI奧樂齊在平價社區超市賽道玩得“一騎絕塵”。

在奧樂齊店內，標價9.9元或以下的低價產品，截至今年8月底，已超過500個，占全店商品數大概1/4。今年以來，奧樂齊降價產品累計近300款。

8月底，奧樂齊又再次加碼，承諾“總有新低價”，推出新一批降價商品清單，覆蓋生鮮蔬果、酒水、家清日用等多個品類，有商品最高降幅近40%。

顯然，眼下的奧樂齊，鉚勁要打透“平價”心智，抓住那些既要“價格向下”，又要“品質向上”中產消費者的心。

一位知情人士告訴「零售氪星球」，與商超業常用的高低價促銷方式不同，奧樂齊持續推“新低價”，“并非簡單的促銷，背后支撐的是其構建的一個長期、動態的降價機制。”

擴充9.9元以內的單品，以及，不斷推“新低價”商品，本質上，是制造低價錨點，不斷用超越顧客預期的性價比，凸顯奧樂齊在市場上的超值感。

換句話說，“低價”是一種能力，而非一種促銷工具。

在上海開店5年，奧樂齊自牌商品占比已超過90%，這是其構建差異化和實現低價的重要手段。也正是自牌商品的打造，讓奧樂齊構建不斷推“新低”價格的底層能力。

最近，「零售氪星球」訪談多位相關業內人士，梳理出在國內市場，奧樂齊做自牌商品的一些具體打法。

怎么做到“好品質 更低價”的“既要又要”？

在《大道至簡》一書中提及，最初，奧樂齊在德國定下了極低毛利，且，一旦發現進價下降，便立即下調售價。

最新這份長期低價清單中的750ml盧佳娜白葡萄酒，原價159元，源自意大利DOC法定產區，降價近四成，不到100元就能拿下。這是全球供應鏈帶來的進口商品優勢，也很難被奧樂齊中國本地同行復制。就全球集采葡萄酒而言，“一個單品都是很大量級的瓶數，才能以一個相當優勢的價格拿下。”因此，奧樂齊進口自牌葡萄酒都是直采，品質和性價比很有競爭力。

問題一：怎么開發一個物超所值的低價商品？

一位知情人士告訴「零售氪星球」，奧樂齊中國開發一個自牌商品時，首要考慮品質，再確立有競爭力的價格帶。

首先，先定品質，再定價格。深入研究目標人群需求，考察市場同品質產品。找到消費者痛點，優化工藝和配料，再確定一個比市面平均價格更低、極有性價比的價格帶。進而，在如產品包裝等非常細小的環節上不斷優化成本與效率，把質價比做到極致。

舉個例子，奧樂齊非常關注配料表的改善。對水餃，更關注內餡中肉的含量提升、更薄的面皮和更好的面粉；對乳品來說，則看重生牛乳、蛋白含量、添加的益生菌種......這些指標都是消費者最關注的品質要點。

其次，在一些不必要的很細節的環節和要素上，不影響品質前提下竭力降成本。包括不過度追求精致包材，比如，減少礦泉水瓶子的克重來削減包裝成本。目前售價8.9元的“超值揚州風味火腿炒飯”也是一個典型例子，放棄塑料盒包裝，而用更性價比的食用級包裝袋。

這樣的打磨后，最終，在相同價格帶，除了奧樂齊的這款產品，市場上沒更好的選擇，也沒比它更好的品質，讓消費者直觀 get 到奧樂齊的“物超所值”。

一位業內人士透露，在新品定價上，相同品質產品，奧樂齊基本比市場品牌便宜。

2023年底，奧樂齊超值系列上市后，采購團隊發現，在某些特定品類上，消費者對價格極其敏感；但某些品類上，除了價格向下，品質向上是消費者關注的要素。這些發現，讓奧樂齊堅定了有品質的低價路線，也在不同產品線上，確立了不同的開發側重點。

圖源：奧樂齊小程序

以奧樂齊擅長的西式食品為例，奧樂齊的自牌商品會尤其凸顯品質。最近上市的悠白原味涂抹奶酪，丹麥原裝進口，100%原制奶酪，而非再制奶酪，品質更高，但上市只賣16.9元，比市場同類產品更便宜，就容易被消費者識別出來。

問題二：小體量的零售商如何發揮自牌商品規模化效應，努力降成本？

客觀上，與沃爾瑪、永輝、盒馬這樣的“大塊頭”相比，目前在上海還不到60店的奧樂齊，只是體量不大的區域零售商，如何在進入市場初期的小體量，規模化籌碼薄弱階段，開發出質優價廉的商品？

從其過去進入海外新市場的經驗看，奧樂齊一般會努力選擇優質供應商合作。在中國市場，奧樂齊也是選擇愿意共同成長，有長期合作意向的大牌供應商合作，找尋各種機會，降低初期規模小的劣勢。

而在果蔬品類，奧樂齊部分果蔬產品以產地直發為優先，去批發商環節，節省中間損耗和運輸成本，保證品質。在此基礎上，奧樂齊設置更嚴格的檢測標準，更低加價率，實現在最難經營的生鮮品類，有更高品質與更有性價比的售價。

問題三：怎么建立長期、動態的降價機制？

為什么奧樂齊能承諾“總有新低價”，或者說，奧樂齊是如何探尋降價空間，從而在一些商品持續降價？

一位業內人士告訴「零售氪星球」，其背后邏輯在于：通過不斷主動讓利，讓消費者體驗高質低價，激發更多購買頻次，推動銷量增長，反過來增強規模效應。如此往復，為持續降價、提供更多產品奠定基礎。

持續改進細節，被稱為“kaizen”（持續改善）的管理方法，源于日本豐田。

持之以恒的不斷讓利，迭代低價策略，在奧樂齊，體現在物流、生產，以及各種運營細節上，通過與供應商的長期合作，奧樂齊找到成本優化和效率提升的機會點，其許多產品能持續降價，都源于此。

圖源：奧樂齊小程序

目前熱銷的揚州爆汁豬肉大包，奧樂齊與一家擁有非遺資質證書的工廠合作，隨著產品銷量攀升，奧樂齊用這款爆品帶動其他單品，擴大采購規模，攤薄物流成本，讓這款包子近期下調了售價。

奧樂齊一款自牌飲料瓶子包裝，配合運輸車型，考慮到穩定度、空間利用率上再設計，保證裝載后能最大程度利用車內空間。進而，把成本優化做到最大。而一些凍品紙盒的設計，除了考慮多品類適用度，也會參照運輸車長寬高，嘗試提高空間利用率。

一位設計商透露，為奧樂齊做設計，圍繞長寬高的適用性，每次要改很多次版。但他承認，“這種邏輯，確實很務實且有價值”。

即使產品上市后，奧樂齊也會定期比價，不斷倒推成本和工藝改進，實現持續再降價。尤其在蔬果類價格易波動產品上，采購團隊每兩周一次比價，一旦產品由于季節時令等因素進價降低，便下調售價。

當然，持續低價的迭代，未必僅降價，也會做品質升級。

今年6月，奧樂齊推出9.9元濃香型純糧52度白酒，市場反響熱烈。現在，奧樂齊已啟動升級，品質標準由國標一級提升為國標優級。同時，瓶身也換成更具性價比包材，品質升級，但維持9.9元低價。

基于成本和流程改善帶來的降價，進一步拉動銷量，提升規模，打開降價空間。這種循環，在越來越多奧樂齊在售商品得以實現。

問題四：如何“既要又要”，低價與品質兼得？

在降本上“錙銖必較”， 去掉各種可能溢價成本的同時，奧樂齊會花很大精力搞品質，以一種德國企業極“較真兒”式的品控，規定很多必選動作，還舍得在上面“撒錢”。

比如，在自牌商品篩選和合作供應商時，奧樂齊制定了非常“繁復”的步驟。初篩工廠階段，除了現場檢查或供應商自填問卷，只有那些通過國際食品安全標準認證的工廠才可免去第三方現場審核。

審核工廠上 ，奧樂齊內審標準參考英國零售協會的標準要求制定；在新供應商供貨前，根據產品風險，奧樂齊的品控團隊會到工廠隨機抽查；對已合作的供應商，奧樂齊則會定期考核。產品上線后，也會隨時飛行抽檢，特別是針對食品類別頻繁抽檢，發現異常時，增加額外檢測次數。

果蔬的農殘檢測，奧樂齊中國有更嚴格的設定。一方面按照國標要求開展檢測，另一方面針對國標沒有限量要求的農藥，奧樂齊則以國標定義每日允許攝入量為基礎，制定更高的內部標準。在供應商自檢，上傳質檢報告后，大倉收貨時，奧樂齊仍會按產品風險級別，額外抽檢，并定期將產品送至實驗室做400+類目的農殘套餐檢測，多維度評估品質與安全。這些額外檢測成本，都由奧樂齊承擔。

1990年，美國營銷學者羅伯特·勞特朋（Robert F. Lauterborn）提出了一個4C營銷理論，強調以消費者需求為核心，重新定義了市場營銷組合的四個關鍵要素：消費者（Consumer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和溝通（Communication）。

這種以消費者為中心的理論關鍵是：要先深入了解消費者需求、欲望和期望，尤其是，考慮消費者為滿足其需求樂意支付的成本，而非僅從企業出發，生產產品，從企業利潤角度去定價。

奧樂齊以消費者需求為起點，倒推經營動作的打法，與勞特朋的理論不謀而合。也與過去許多淪為品牌商渠道，僅是搬箱子的傳統超市做法很不同。

在一篇奧樂齊英國分公司前負責人Paul Foley的媒體專訪文章中透露，進入一個新市場，奧樂齊往往會制定一個10-15年的長期計劃，開足夠多門店，打造本地化團隊，以便有朝一日倚仗自己的采購能力。

奧樂齊認為，這種采購能力是成功法寶。“一旦建立了采購優勢，就等同把競爭對手甩在身后了。”

將德國平價超市DNA，不斷轉化為本地市場打法，構建長期、動態的降價機制，奧樂齊的動作一直很受國內同行關注。但其實，大道至簡，總結起來，奧樂齊做的，無非是基于基本原則下的反復打磨和極致執行。