文：互聯網江湖 作者：劉致呈

阿里三年整改完成了。

182億的罰款為期三年的整改，在監管部門的督促之下，阿里對于過去的平臺生態壟斷終于有了一個交代。

過去的三年，阿里走得并不容易，市值從2021年9月份的超4800億美元，到如今只剩下不到2000億美元，而隔壁的亞馬遜，市值是1.8萬億。

阿里的營收增速，從2021年的40%，迅速跌至2023年的1.8%，增速暴跌。好在2024財年營收增速增至8.34%。

今年4月份，馬云在阿里內網發言說“要勇于承認并糾正問題”，“要認清自己”。

阿里需要“承認并糾正”哪些問題？又需要怎樣“認清自己”？整改完成之后，阿里該如何實現馬云的“百年企業”愿景？

這些問題，值得深思。

三年了，阿里這三年是怎么過的？

用兩個詞來總結阿里這三年，一個是整改，另外一個是“求變”。

這三年期間阿里的整改主要問題其實就是“二選一”的壟斷經營問題，這一問題使得阿里巴巴不得不接受2019年中國境內銷售額的4%的罰款，以及持續的三年的整改。

阿里整改的三年，是互聯網快速變化的三年。

這三年，京東穩健，拼多多規模迅速成長，直播電商興起之下，抖音快手小紅書成為電商各行業的新增量。

這三年，阿里本地生活與美團激戰中再次落敗。掌管本地生活業務的俞永福卸任，本地生活的業務重心向高德傾斜，甚至市面上一度傳言阿里要賣餓了么……

馬云口中的所謂“認清自己”，可能就是阿里必須認識到時代變了。

2023年3月阿里啟動1+6+N的組織架構變革，阿里巴巴集團之下，拆分為阿里云智能、淘寶天貓商業、本地生活、國際數字商業、菜鳥、大文娛等六大業務集團和多家業務公司。

組織架構變革的目的，是“去中心化”：讓每個垂直業務都有完整的公司架構。

彼時，張勇、戴珊、俞永福蔣凡、萬霖、樊路遠分別掌管著阿里幾大核心業務，各自就像是一方諸侯，對各自的業務有更多的決策權，并且完成從管理者到“創業者”的身份轉變。

很多人都低估了這種變化，這可能表明，阿里的強勢基因在改變。

過去阿里、騰訊都收了很多企業，但阿里總是強勢融合，比如高德，比如餓了么，而騰訊投資，多保留原有的管理決策團隊。這里面有對效率的考慮，對于當時的阿里來說，拿到控制權再整合是一種最優解。

當然，這造成了后來的“生態壟斷”。

拆分架構，是不得已而為之，現在的阿里的戰斗力已經遠不如以前，要解決“大公司病”，打破“壟斷”，就得下猛藥。

阿里變革得很明確，一來為以后的獨立上市做準備。二來可以打破過去集團組織架構臃腫，無法對業務作出快速決策的問題。

市值上，阿里跌得太多了。

從4800億美元到不超2000億美元，三年間市值跌超58%。跌了這么多，這里面肯定是有低估的部分。比如，仍在成長中的云業務。

阿里需要重估，也需要從頭到腳地重新改變。

所以，阿里1+6+N的變革，是有目的的變革，也是承載著阿里未來希望的一次變革，只是，人們沒有想到的是，這會是張勇任期內為阿里做的最后一件大事。

去年9月，張勇卸任，蔡崇信發布全員信接任阿里巴巴集團董事會主席，阿里巴巴集團 CEO 職務由吳泳銘擔任。天眼查APP信息顯示，2023年9月18日，張勇退出阿里高管備案。

蔡崇信這樣的阿里元老回歸站上前臺，似乎意味著大刀闊斧的改革要繼續下去。對于阿里這輪新的變革，馬云總結道：“改的是壞習慣，革的是既得利益”。

誰“養成了壞習慣”，誰享受著“既得利益”？

曾經某電商平臺普通員工巨貪1.3億的新聞之下，所指不言而喻。

再來看一組數據：馬云卸任CEO之時，阿里只有不到4萬人，到了2022年底，阿里的全職員工總數近24萬人，23年底員工總數超過21萬人。

對于阿里這樣體量的企業來講，效率問題是客觀存在的。

表現在業務上，一些業務板塊還是難以貢獻利潤。

阿里雖然業務線很多，但真正核心的，從支付寶長出來的業務除了金融，就是本地生活。

24財年年報顯示，本地生活板塊業務虧損已收窄至98.12億元，雖然，虧損在收窄，但這么多年的失血，顯然使得業務本身成了集團業績的“拖油瓶”。

坦白地說，這三年本地生活領域阿里和美團的競爭中，阿里始終處在下風，2021年以來，隨著抖音加入本地生活的戰場，美團開始和抖音爭奪本地生活市場。

抖音和美團打得越火熱，阿里本地生活業務也就越危險。

互聯網行業里，最危險的往往不是下場爭奪激戰正酣的玩家，而是那個默默無聞，逐漸被市場遺忘的玩家。

今年3月份，本地生活集團董事長兼餓了么CEO俞永福卸任。也有外界猜測認為，阿里本地生活業務失利，可能也是原因之一。

本地生活之外，基本盤電商業務也面臨著新考驗。

拼多多市值接近阿里是個標志性的事件，這可能意味著，拼多之外電商玩家們遠遠低估了電商市場的增長能力。所以劉強東要京東重回低價，所以馬云罕見地定調要重心回歸淘寶。

戰略上的失利雖并非張勇所愿，但CFO出身的職業經理人標簽難免讓人覺得阿里過去太重業績，而忽視了競爭戰略。

看財報的話，2024財年阿里營收突破9400億，再創新高，經營利潤再破千億，重拾輝煌。

可問題是，業績是一時的，對阿里來說，市場上的戰略機會一旦失去了，可能就再也抓不住了。

2021年四季度，阿里中國零售電商收入四季度首次下滑，當時已經是連續四個季度下滑，而作為電商對手的拼多多和抖音，GMV之和已經超過了阿里國內電商業務的一半。

從那時起，阿里的電商業務開始進入了一個全新的時代。顯然，阿里的管理層似乎沒能充分認識到這一點，

相比馬云對于“壞習慣”“既得利益”的反思，蔡崇信反而更直接。

在一則專訪中，蔡崇信說：“我們忘了真正的客戶是誰；在某種程度上，我們有點自食其果；要定義方向是什么，然后設置公司的組織。”

阿里真正的客戶是誰？不是華爾街的投資者，也不是港股的大陸買家，而是在淘寶上付費購物的每一名用戶，是仍然選擇在餓了么下單晚餐的每一名用戶。

本地生活也好、電商業務也罷，用恰當的戰略，服務好這些用戶，可能才是阿里真正需要的方向。

2024年的阿里需要改變，也必須改變。這可能也是危機感中，馬云想要看到的。

反壟斷的階段性成果，互聯互通新的機會

阿里要改變，很重要的一點是要變得更開放。

與阿里整改完成同樣引起熱議的，是淘寶接入微信支付的消息，互聯網的“互聯互通”再次迎來新的進展。

9月4日下午，淘天集團在商家平臺發布意見征集，宣布新增微信支付功能，有觀點認為未來淘寶平臺可能會全面引入微信支付。

淘寶新增微信支付，無疑是件好事兒。

這個提前透露，也值得琢磨，一來表明態度：你瞧，182億的罰款，三年的整改是能看得到效果的。這波屬于是情商拉滿了。二來，也是對騰訊的暗示：淘寶接入微信支付了，微信是不是也要更加開放？

對商家而言，淘寶接入微信支付，不僅意味著多了一個支付渠道，而是多了一種接入微信生態的可能性。

微信這個巨大的流量池，過去京東、拼多多吃得太飽，淘寶吃的卻不夠，即便是21年開放了外鏈也仍然不夠。

而阿里對流量的渴望，又是由自身的屬性決定的。

從底層邏輯上看，淘寶、支付寶是阿里的核心，一個是購物工具，一個是支付工具。工具類產品是永遠缺流量的。

什么樣的產品不缺流量？

內容產品和社交產品，騰訊手握微信，抖音、快手掌握內容，這兩家都不缺流量。所以，微信的流量，其實一直都是一塊兒亟待阿里深耕的肥沃土壤。

可預期的增長之外，接入微信支付對淘寶來說，其實也打開了一種新的可能性，比如，未來會不會有淘寶微信小程序？

對接入微信這事兒，本身其實是個信號：阿里和騰訊之間的生態墻似乎正在一點點拆除 。

也許，僅僅是開放支付入口還遠遠不夠。

阿里需要到“騰訊生態”里找機會，同樣，京東、淘寶、拼多多，也渴望能夠來阿里體系里找增量，這才叫真正的互聯互通、真正的生態開放。

這種生態開放如果在將來實現，那么對于阿里而言，有利也有弊。

好的一面是，在自身的體系之外，阿里會找到新的增量。對于電商業務、本地生活業務來說是好事兒。

壞的一面可能在于，阿里的根基可能會被削弱。

過去，以支付寶、淘寶為陣地，馬云搭建起了一個完整的相當封閉生態體系，為了最大化這個體系的收益，有了后來的“屏蔽外鏈”“二選一”。這也是“壟斷”的原因所在。

實際上，“壟斷”的本質是一種“避免競爭”的競爭策略。競爭戰略之父邁克爾·波特認為最好的競爭策略就是避免競爭。

這個策略能夠執行的前提是，支付寶作為一種剛需的交易工具，能源源不斷帶來流量，成為這個相對封閉生態的基石。

而現在，工具產品的流量的增長能力變弱了。

從宏觀層面看，抖音、快手、小紅書崛起，支付寶也好，微信也好，反映出一個大趨勢：內容流量正在超過工具流量，成為新的增長動力。

這個時候，如果將來阿里生態進一步開放，那么阿里的本地生活卸下盔甲直面美團，淘寶、天貓也可能更加直面京東、拼多多，到那時恐怕就不得不主動迎接競爭。

實際上，阿里生態變得更開放，也可能會讓支付寶的支付業務更難做一些。

比如，接入微信支付之后，電商支付交易的基本盤，會不會被微信吃掉一部分？

實際上，在支付業務上，常頻率更高的小額支付，微信支付很有優勢。

無論是支付寶在線下力推的“碰一碰”支付，還是支付紅包等活動，支付寶似乎很想用運營的方式來提高小額支付的月活。

小額支付意味著什么？意味著DAU。意味著流量。

小額支付意味著高頻交易，意味著用戶習慣。也就是說，支付寶需要一直不斷地通過與用戶互動，來跟微信支付搶奪用戶習慣。

對于支付寶APP來說，支付是其核心價值。支付寶的交易量，其中很重要的一部分靠淘寶、天貓交易、靠本地生活服務帶來的。

淘寶天貓接入微信之后，支付寶的電商交易量會不會受到影響？這一點，有待觀察。

目前來看，支付寶也有應對之法，比如做內容。

實際上，支付寶APP導航欄，視頻已經被放到了中間，而且今年6月，支付寶投入10億元現金補貼內容。顯然，支付寶并不想讓用戶很“用完即走”。

只是，工具平臺做內容，鮮有成功的案例。

在用戶眼中，支付工具本就是個工具而已，有誰能夠忍住不刷抖音、微博，反而整天去刷支付寶呢？

寫在最后：

吳泳銘履新阿里CEO之時發布的第一封公開信中，提到：“阿里必須更加堅定轉向用戶視角，多維度滿足用戶需求，用戶需求的優先級高于一切。”

回歸用戶視角，滿足用戶需求，說起來容易做起來難。有時候相比“用戶需求”，“業務需求”的優先級可能會更高一些。

如今，三年整改完成，阿里開放生態已經箭在弦上，接下來吳泳銘任下，阿里會有怎樣的新變化，值得期待。

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