小紅書的裁員消息引發了對“人效比”這一概念的廣泛關注。作為衡量企業勞動效率的關鍵指標，人效比正成為企業優化人力資源配置、提升競爭力的戰略工具。本文將帶您深入了解小紅書裁員背后的人效比邏輯，以及這一指標如何影響企業的戰略決策和員工的個人發展。

01.小紅書裁員

01.小紅書裁員

目前有聽說小紅書高層正在計劃新一輪的裁員，比例約2.3成，還挺大的，現在招聘的崗位已經被鎖了。

作為“打工人”的我每每聽到這種消息，神經就會突然變得緊張起來，情緒上也會產生一些焦慮。

不過“裁員”這個詞這幾年已經聽得太多了，不麻木也麻木了吧。

只是這種消息一出，基因就像觸電一樣，只要一觸發，感覺就像被電了一下。

當時感覺到大腦里充滿了焦慮、危機，過幾天以后，就被生活、工作中的瑣事給沖淡了，就像沒發生一樣，依舊忙忙碌碌。

02.人效比

不過今天不聊負面本身，而是要聊小紅書這次裁員背后的原因，核心因素還是人效比有關。

人效比的概念，最早可以追溯到工業革命時期。那時候，工廠主們就開始關注如何提高工人的生產效率，以最大化生產力。

扯遠了，那在今天看來，人效比到底是什么意思呢？

其實就是每個人的工作效率比，目的是通過比較人力資源的投入和產出來衡量企業或團隊勞動效率的一個指標。

用公式計算：人效比＝銷售額/員工數量，也就是每個人在單位時間（一般為月或年，根據實際情況去定義即可）內創造的價值。

“人效比”這個詞，聽起來可能有點抽象，簡單點來說，就是看每個員工能創造出多少價值。

這就好比在籃球場上，不僅看誰得分多，還要看團隊整體的貢獻大不大。

對于公司來說，提高人效比就是讓每個員工都能像“超級得分手”一樣，最大化地發揮自己的價值。

隨著互聯網行業的發展，越來越多的企業開始關注人效比。高人效比不僅意味著公司能更高效地運作，還能更好地應對市場變化。

尤其是在當前這種經濟形勢下，很多公司都在壓縮成本，提高人效比成了一條必經之路。

小紅書也不例外，這次裁員應該就是為了提升整體效率，確保公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

03.“卷王”拼多多

說到人效比，就不得不提拼多多這個“卷王”。拼多多不僅市值超越阿里，人均效益也遙遙領先。

在去年，拼多多年人均營收約為1456.7萬元，年人均凈利潤約為353.1萬元。這不僅比阿里、快手等互聯網大廠高，甚至可以媲美谷歌等國外行業巨頭。

拼多多的成功，某種程度上歸功于其高效的人效管理模式。

在拼多多，每個員工都被視為一個“價值創造單元”（聽起來很殘酷，實際更殘酷），通過精細化管理和技術手段，不斷提升每個人的生產力。

拼多多的高效運作模式，值得很多公司學習。

首先，拼多多通過大數據分析和人工智能技術，精確地匹配市場需求和供應鏈資源，從而大幅度提高了運營效率。

其次，拼多多在內部管理上，注重員工培訓和激勵機制，通過不斷提升員工的專業能力和工作積極性，進一步提高了整體人效比。

此外，拼多多在組織架構上也進行了一系列優化。通過扁平化管理和高效的溝通機制，拼多多能夠快速響應市場變化，及時調整戰略。

這種靈活、高效的管理模式，使得拼多多在人效比上遙遙領先，成為了行業的標桿。

04.小紅書的架構優化

回到小紅書，他們不僅在裁員，還在進行組織調整。

今年6月，小紅書電商運營部組織架構進行了大調整，主要集中在電商運營部。

具體來說，電商運營團隊不再由一個人全權負責，而是分為多個小組，每個小組由不同的負責人管理。

比如，行業商家組由銀時負責；買手組由美賢負責；新成立的Key Account組，由玄霜負責，玄霜還兼任美奢服商業化負責人。

這種分權管理模式，有助于提高各個小組的自主性和責任感，從而提升整體效率。

此外，小紅書還通過引入先進的管理工具和技術手段，進一步優化工作流程，提高人效比。

比如，通過數據分析和智能化管理，小紅書能夠更精確地掌握市場動向，及時調整運營策略，提高整體競爭力。

不過，小紅書內部人士透露，這次調整主要集中在績效較低的員工身上，約占員工總數的30%。這些員工的績效評分在3.5以下，成為本次裁員的主要對象。

這種做法，雖然在短期內可能引發一些內部不滿，但從長遠來看，有助于提高公司整體的工作效率和市場競爭力，從而提高人效比。

05.小結

小紅書的這次裁員和組織調整，表面上看是為了縮減成本，實質上是為了提高人效比。

在互聯網行業競爭日益激烈的今天，人效比已經成為衡量一個公司運營效率的重要標尺。

對于普通上班族而言，市場上有一些風吹草動就會感到“慌張”，也實屬正常。

只是現在這些手段都是企業的“常規操作”，需要以一個更客觀的心態來看待。越是這種時候我們越要好好打磨自己，保持好心態，方便應對未知的風險。

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