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理想內部變動，仍在進行中。

據晚點Auto報道，理想汽車第二產品線總裁張驍將于近期離職。

公開資料顯示，張驍是理想的早期員工，于2016年5月加入理想任整車產品經理。更早之前，他在寶馬MINI從事車型產品策劃、開發管理等工作。

在理想期間，張驍深度參與了理想ONE、L9等車型的產品定義，與CEO李想合作密切；他也曾在高級副總裁范皓宇團隊內負責理想車型產品的型譜規劃。

可以說，張驍和他敏銳的產品洞察力，曾是李想最倚重的武器。

而在離職前，張驍負責的是售價在30萬元至40萬元的車型，即L7、L8和i8。

然而，在理想汽車剛剛經歷了一個令人心驚肉跳的第三季度——營收下滑、由盈轉虧、MEGA召回、i8失利。

這位功勛老將的轉身離開，像是一場針對過去一年戰略失誤的反思，也似理想為2026年L系列大改款這張“最后底牌”騰挪空間發出的信號。

L6“背刺”i8， 是分設產品線的問題？

在最擅長的“配置定義”里翻了車，是理想走向純電深水區交出的第一筆、也是最痛的一筆學費。

長期以來，理想汽車在行業內最核心的壁壘并非單純的三電技術，而是近乎玄學的產品定義能力。李想和他的團隊曾開創了“核心配置全系標配”的先河，通過精準鎖定家庭用戶，讓“奶爸車”成為了一個細分市場的代名詞。

然而，這種邏輯在張驍所負責的第二產品線——理想i8身上，卻發生了明顯的錯位。

作為理想切入30萬至40萬純電SUV市場的關鍵棋子，i8初登場時的配置組合，卻成為了理想產品史上的一次“迷惑行為”：過去，理想最擅長的就是給用戶“超出預期的獲得感”，但在i8身上，這種大方卻變成了一種精明。

起售價超過32萬的旗艦級產品，竟然在Pro版上缺失了理想標志性的冰箱，在Max版上舍棄了二排娛樂屏。這種刻意為了劃分等級而進行的割舍，不僅讓消費者感到了被怠慢，更直接導致了產品價值感的動搖。

更關鍵的是，作為一款起售價超32萬元的車型，i8部分版本的核心配置甚至不及定價整體低于28萬元的L6。這種內部產品線的相互踩踏，反映出在2024年4月設立產品線部門后，理想在面對純電市場時的邏輯混亂。

當時，理想剛剛經歷了MEGA的滑鐵盧，試圖通過設立三條產品線來“兵分三路”解決問題，由張驍掛帥第二產品線。但現實是，純電市場的用戶邏輯與增程市場有著天壤之別。

理想原本希望i8能復現L系列的奇跡，但在實際操盤中，卻陷入了“既要又要”的執念：既想要純電帶來的品牌溢價，又舍不得放下那套已經過時的、嚴苛的SKU等級制度。

這種在最擅長的地方翻車的痛苦，最終以i8上市不到一周便緊急取消低配、大幅下調價格的慘烈方式告終。

雖然此舉在一定程度上挽回了訂單，但它對品牌信譽的損耗、對產品線負責人張驍能力的挑戰，都已經到了不得不解決的地步。

張驍的離職，某種程度上是為這種“不當的產品邏輯”買了單，也標志著理想開始意識到，單純的“硬件套娃”已經無法在純電時代的深水區里游得更遠。

這種產品層面的失焦，實際上暴露了理想組織架構升級后的磨合困境。

2024年4月，理想為了追求更極致的經營效率，將旗下車型劃分為三條獨立的產品線。在理想的構想中，這種“兵分三路”的模式能讓每一條產品線都擁有極高的自主權，從產品定義到商業操盤實現閉環。

然而，當三大產品線在各自的領地里沖鋒陷陣時，理想卻忽略了一個致命的問題：當各條戰線缺乏統一的坐標系時，獨立決策往往會演變為內部的“兄弟鬩墻”。

張驍所帶領的第二產品線，在定義i8時，依然深陷于“純電必須高溢價”的舊有執念中，試圖通過嚴格的配置等級來守住32萬以上的價格腹地。

與此同時，負責第三產品線的李昕旸團隊為了確保L6的“爆款”地位，不惜將核心競爭力向下兼容，打造出了極致性價比的“卷王”。

這種由于組織孤島導致的產品信息不對稱，最終釀成了L6“背刺”i8的尷尬局面。

在第二產品線的閉環邏輯里，他們認為缺失冰箱、取消二排屏是合理的利潤平衡；但在公司全局的視角下，當用戶發現花25萬就能在L6上得到的享受，在32萬的i8上反而成了奢望，這種“內耗”便成了對品牌一致性的打擊。

張驍曾解釋，設立產品線的初衷是讓PDT與PCT聯合作戰，共同為商業成功負責。但在實際執行中，我們看到的卻是各產品線為了各自的財務報表，在定義權上各行其道。

在這種“商業欲望凌駕于用戶價值”的博弈中，產品定義為了適配價格區間而變得扭曲。

當理想試圖用那一套在增程領域無往不利的“家庭套路”去硬剛蔚來樂道L60、極氪7X等強敵時，它發現自己不僅失去了配置優勢，連最核心的“懂用戶”光環也在褪色。

而張驍的轉身，不僅是個人的退場，更像是理想對這種“各自為戰”的舊產品哲學，舉辦的一場公開告別。

L系列迎大改款， 為打勝仗臨陣換將

如果說i8的挫敗是局部戰場的失利，那么三季度財報的“首虧”與四季度承壓的指引，則是理想發出的紅色預警。

在過去近三年的時間里，理想汽車幾乎是新勢力中唯一被貼上“財務優等生”標簽的公司。

在同行還在為“賣一輛虧幾萬”而焦頭爛額時，理想曾憑借精準的增程卡位，長期將單車毛利率穩死在20%這一生命線上。

然而，2025年第三季度的業績首度“告負”，凈虧損達到6.24億元，這像是一聲驚雷，打破了理想“穩賺不賠”的市場神話。

雖然從財務口徑看，這筆虧損很大程度上受MEGA召回計提的11億元損失所拖累，屬于非經營性的“意外”，但撥開這些噪音，市場真正感到寒意的是其經營基本面的松動。

在三季報中，理想的研發投入與銷售費用并未因銷量波動而縮減，反而呈現出激進的增長態勢。

也在說明理想再次進入了一個危險的“投入期”：純電平臺的折舊、5C超充網絡的瘋狂鋪設，以及端到端智駕模型的算力競賽，都在無情地吞噬著增程L系列辛苦攢下的利潤。

更令投資者感到不安的，是理想管理層對第四季度依舊不夠樂觀的業務指引，也揭示了理想正面臨著“內憂外患”的增長極點。

在財報電話會上，理想給出的Q4交付預期僅為10萬至11萬輛，總收入預估在365億元至392億元之間。這個數字遠低于市場此前普遍預期的13.8萬輛，甚至顯得有些“縮手縮腳”。

要知道，這還是在純電新車i6即將進入交付加速期的背景下給出的承諾。這份謹慎的背后，折射出理想L系列基本盤正遭遇前所未有的“圍剿”。

一方面，問界、零跑等對手在增程賽道上的步步緊逼，已經讓理想不得不通過持續的終端折扣來換取訂單。這種“以價換量”的策略，直接導致了單車平均售價（ASP）的下滑。

另一方面，即將入市的i6雖然寄托了“走量”的希望，但其采取的“油比電低”定價策略，實際上是一把雙刃劍：在當前電池成本與研發攤銷尚未規模化降低的前提下，i6的單車毛利顯著低于L系列。

兩者疊加，意味著理想長期視若生命線的20%毛利率紅線，在接下來的四季度乃至2026年一季度，都將面臨失守的威脅。

理想正被迫進入一種“用當下的財務利潤換取未來生存空間”的殘酷博弈，每一分砸向研發的費用，都在考驗著投資人的耐心與信心。

不過，對于三四季度的“失利”，市場還算早有預期，理想真正的勝負手，被藏在了馬東輝親自定調的“2026年L系列大改款”之中。

在三季度的電話會上，美銀的分析師也問到了2026年L系列大改款的問題，馬東輝也做出了回應。

他明確表示，2026年的改款將徹底摒棄過去一年里那些被市場詬病的“精明套路”，回歸精簡的SKU模式。這意味著理想終于意識到，在30萬以上的豪華市場，靠閹割核心配置來劃分等級的行為無異于自殘。

此外，其承諾的“核心體驗全系拉滿”，本質上也是在重新找回理想初創時的產品尊嚴——讓每一個買入門版的用戶都能享受到和旗艦版一致的“冰箱彩電大沙發”以及核心安全與智駕體驗。

而在技術維度全系標配5C超充技術的策略，則是理想試圖在能源焦慮上對對手發起的“降維打擊”。通過將增程與純電共用一套最高規格的補能網絡，理想正試圖在“增程領導者”的品牌認知上再筑高墻。

這種戰略上的撥亂反正，實際上是對i8失利的一次全面反思與推倒重來。

正因如此，第二產品線一把手張驍在此刻的“離職”，更像是一次戰前的組織洗牌。

作為理想產品體系的元老，張驍代表了過去那個追求極致配置組合與精準成本控制的“產品經理時代”。但在即將到來的2026年硬仗中，理想需要的不再僅僅是懂用戶痛點的產品經理，而是一個能徹底執行馬東輝“技術拉滿、組織重塑”鐵律的執行者。

理想必須確保新一代L系列，在面對已經產生審美疲勞的設計語言時，能夠通過技術層面的斷代級升級（如端到端智駕、5C快充、三電系統迭代）來重新定義“豪華”。

對于此時的理想而言，這已經不是一次簡單的車型生命周期管理，而是一場關于組織靈魂的重塑運動。

如果說2024年的MEGA受挫與i8混亂，是轉型期的“成長陣痛”，那么2026年的大改款，將最終給出答案：理想究竟是那顆依靠先發優勢滑過夜空的流星，還是一個能夠跨越能源轉型周期、真正實現長期主義的汽車巨頭。

張驍的離去，標志著理想正試圖通過“陣前換將”來確保意志的絕對統一，以應對那個即將到來的、決定生死的2026。