巴菲特在伯克希爾的股東大會上曾說過這樣一句名言：“stay in the game”意思大致是：你要留在游戲中，不要下牌桌，下牌桌你就沒一點機會了，哪怕天上掉餡餅都砸不到你。

當西貝創始人賈國龍在25日的南周專訪里，說出“我認錯，我向顧客認錯，我向員工認錯，也向我自己認錯”的時候。老局可以說，西貝穩了，已經“stay in the game”了。

這位在餐飲江湖摸爬滾打37年的西北漢子，在采訪時模樣，臉上沒有了過往“不爭第一干什么？”的凌厲，反倒多了幾分來自“草原老登”特有的憨直。

可在老局看來，這份“認錯”背后，是一頭不服輸的西北狼，在盤算著西貝的下一局——這局游戲，他要玩得更扎實。

跌倒了，就爬起來再戰

1988年，內蒙古臨河的街頭，21歲的賈國龍揣著5500元退學創業，開了家“黃土坡小吃店”。沒人想到，這個愣頭青會在37年后，把“西貝莜面村”做成中國西北菜的標桿。

干餐飲的路上他也吃過不少虧，在深圳搞海鮮酒樓不符合當地人口味，結果虧得底朝天，1999年轉戰北京，承包海鮮酒樓又虧了100多萬，直到聽顧客說“內蒙古人賣海鮮怪得很”，才轉頭賣羊肉和莜面，讓西貝莜面村在北京活了下來。他就像個執著的玩家，在餐飲這個游戲里不斷試錯、他卻從沒按過“退出鍵”。

“既然是玩游戲，我真不特別在乎某一局輸了還是贏了，因為游戲是連續的，反正要永遠玩下去，所以一定要全情投入?！?/p>

賈國龍在過往某次訪談里講過這樣的話，話里透露著草原人骨子里的韌性。

當今年9月一場由羅永浩微博吐槽引發的輿論風暴，讓西貝遭遇了成立以來的又一次危機——“高價”與“預制菜”的雙重質疑，將它推上熱搜，隨即堂食客流下滑，近10家門店閉店調整。

沒人知道西貝公關是如何讓這個向來直來直去的創始人和西貝所有內部賬號閉嘴的，但從那時起，西貝的涅槃就已悄然啟動。

沒有花哨的公關話術，只有實打實的行動：大量菜品回歸現做現炒，從羊肉串現切現烤到兒童餐大黃魚現炸，更換非轉基因油等等，不符合當日鮮標準的食材堅決下架；近半數產品大幅降價，羊肉串從9元降至7元，降幅超20%。

如今西貝更是將全部門店升級為陽光廚房，將后廚烹飪全過程暴露在顧客視野中，用透明化解顧客的疑慮——認錯從不是靠嘴說，而是靠實打實的改變。

就在前兩天的北京某西貝門店，老局我又去嘗試了一下，的確見到了西貝這種再戰一場的底氣來源。雖然過了晚餐飯點，但環顧全店，還是能有七成多的上座率。

甚至還有不少桌都是家長帶著孩子來的，有一桌孩子正好在過生日，西貝的魔術師在認真的表演魔術，一桌人都開心的看著。

服務員小李（化名）給我們上完餐具和水煮葵花瓜子，在點菜時候，我順便問了他一些問題，當聊到薪資情況時候，可以明顯感覺到他笑的更開心了。

“我們也沒想到這事之后還給大家都漲薪了，還能評津貼。俺老板蠻大氣咧?！毙±钫f的時候面露自豪。

小李的話很樸實，卻戳中了餐飲的本質——員工順心了，服務才會走心。后廚的一舉一動都能在陽光廚房的直播屏幕上，廚師們的動作一絲不茍,井井有條。

這就是賈國龍的“分錢哲學”。他給店長的分紅能到門店利潤的10%，更讓人意外的是，在營收承壓的情況下，西貝從9月起為一線員工平均漲薪500元，還新增了工匠精神、食安衛士等多項津貼，最高可達800元/月。

用賈國龍在專訪中的話來說就是“老板少掙點，員工多掙點，顧客滿意常來，商業模式就能跑通?！?/p>

給我們表演魔術的小張（化名）坦言：“賈老板雖然看起來有點兇的樣子，但從不虧待我們員工，我們在西貝干，包吃包住，不用考慮房租啥的壓力，自己再努力一點，給顧客帶去更多一點歡樂，每月還能拿不少津貼?！?/p>

道歉背后：餐飲的“內功”是口碑，不是聲量

賈國龍的道歉，也許在有些人眼里是“老登服軟”，但在懂行的人看來，這是他再次找回了餐飲的“內功心法”，回到自己該有的戰場。

餐飲這行，從來不是比誰嗓門大、誰故事多。誰的營銷如何如何牛，有些廣告乍一聽挺燃，可消費者進餐廳不是來聽故事的，是來吃飯的。

賈國龍這次算是徹底醒了：他在南周的專訪里說到“我長期忽視了顧客的聲音。如果再選擇一次，“堅決不硬剛，耐心聽每一個顧客的意見。以后我也不再做個人IP，退回來認真干活。在管理企業方面，我還是有心得、有興趣。好好把菜做好、服務好顧客，這才是我擅長的?！?/p>

老局也覺得與其在網上跟人爭“到底是不是預制”，不如把顧客有意見的地方好好整改，把每一碗莜面的麥香做得更濃，把服務員的微笑弄得更真，讓顧客有更好的用餐體驗。顧客怕你是預制，你就直播后廚現烤現炒，顧客覺得你貴，那你就調整價格，打消顧客的疑慮，慢慢的信任自然回來了。

據騰訊新聞報道9月西貝的輿論風波發生后，西貝被持續舉報，從9月至今，西貝全國累計接受各級監管部門檢查高達八十多次，結果沒有一起違法違規的處罰。

老局在和西貝店長的聊天中也得知，如今來店的客流中老客的占比還是挺高的，還是挺信任西貝的，更有意思的是，甚至某種程度上，很多新客也是在從這回的事件中了解西貝，這些新客的心態大多是，聽說被舉報了很多次，一次都沒被抽查出食品安全問題，所以來看看他們改了之后好不好吃。

在我們用餐時，店長也特意過來問，今天的菜品如何，有沒有不滿意的地方，如果有可以真實的跟他們反饋，他們會認真記錄下來，甚至退菜重做。

在我們買單時店長坦言自己感覺元氣爆棚，每天都“怕顧客吃不好，怕口碑砸在自己手里”。基本每桌都會親自去了解顧客的反饋。

西貝的貢獻：在餐飲工業化與煙火氣間找平衡

把時間拉遠看，賈國龍和西貝對中國餐飲行業的貢獻，藏在那些被人忽略的細節里。

早在2008年，西貝就開始搞食材產地直采。內蒙古的莜面、錫林郭勒的羊肉，都是直接從農戶手里收上來的。這在當時的餐飲行業，算是“超前操作”。他想的是，既要讓全國門店的菜口味統一，又不能丟了西北食材的原汁原味。這種“標準化+煙火氣”的平衡，后來成了很多連鎖餐飲學習的范本。

2014年西貝率先推行明廚亮灶引領了行業變革，到打造12萬畝有機莜麥基地構建全產業鏈閉環；帶動上下游數萬就業崗位，它對中國餐飲行業的貢獻是實實在在的。

作為一名行業觀察者，老局當然知道，西貝也有西貝的難處。餐飲連鎖的擴張從來繞不開工業化與標準化的命題——當一家臨河小館成長為遍布全國的連鎖品牌，從西北到華南，從東北到西南，如何保證每一碗莜面的筋道、每一塊手把肉的品質都始終如一？如何在跨越幾千公里的供應鏈中控制損耗、穩定成本？

這幾乎是所有懷揣“國民品牌”野心的餐飲企業都要面對的必答題。過去十年，連鎖餐飲依靠中央廚房實現快速擴張：標準化半成品能降低30%以上人力成本，出餐速度提升50%，這是麥當勞、肯德基全球化的核心密碼，也是西貝曾相信的擴張路徑。

據業內人士描述，麥當勞、肯德基、薩莉亞等全球連鎖品牌通過自建農場、中央工廠并與供應商深度合作，實現原料標準化和成本極致控制，為低價高利奠定基礎。“薩莉亞從育種端就開始介入生產，其原材料成本長期控制在35%上下?！?/p>

像莜面這樣極為小眾的地域性美食，也正是因為西貝在武川縣的“種植生產基地”+“深度加工廠”的產業鏈布局，才得以走向全國門店的餐桌，并成為超級大單品，在全國范圍內普及開來。

這幾年，中國消費者的需求變化是巨大的，很多人對預制菜的接受度也是完全不一樣。很顯然，西方連鎖餐飲企業所采用的那套供應鏈體系雖然好，但不一定適合中國的餐飲企業。中央廚房的模式顯露弊端。

但有餐飲行業從業者也表示，完全拋棄中央廚房模式也不可行，因為一個品牌幾百家門店，再回到從各地批發市場采購食材，對整個食品安全的把控將是一場噩夢。

這就是一場由中國消費者倒逼的餐飲革命正在發生，過往連鎖餐飲品牌吃香的中央廚房模式顯然需要變革完善。

如今西貝標配的“陽光廚房”對餐飲行業來說也是個轉型標桿信號。當消費者越來越關注“吃的健康嗎”，西貝將中央廚房前置加工的工藝盡可能調整為門店現場加工，把后廚亮出來、播出去，逼著自己和行業更規范。

有餐飲界的朋友調侃說：“西貝這招狠，自己把自己放在顯微鏡下，其他企業不跟著做都不行?！?/p>

下一局挑戰：活更久，才是真贏家

如今網絡時代下，在中國餐飲界從不缺新玩家，很多網紅餐飲品牌迅速壯大，但是同樣也如曇花一現般消逝。

我們在新聞報道里看到了太多的品牌從“排隊王”淪為“關店潮主角”，究其原因大多死于“內功缺失”：供應鏈跟不上擴張速度，菜品口味不穩定；服務質量下滑；過度依賴營銷，缺乏產品與團隊運營沉淀。

“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，重要的是，不要死在明天晚上。”這也是眾多餐飲人的共識。

西貝在37年發展歷史里，也經歷過很多挫折、定位也曾多次搖擺，卻總能在試錯中修正方向。

現如今，我們看到了一個完成沉下心來的西北創業老登，賈國龍在專訪中說：“擴張放慢，把欲望收縮一下，把這300多家店穩健的經營好?！?/p>

我們看到西貝正在用扎實的產品和服進入下一個戰場，接下來的戰場，又將迎來什么挑戰也許并不重要，重要的是，消費者能看到，西貝找回到了“做好一頓飯”的初心。

即使賈國龍在專訪中正式道歉，將來仍會有人翻出過往的爭議，但市場已經給出了最誠實的答案——客流回歸、顧客復購、員工穩定，這些都在證明：消費者要的從不是無休止的追責，而是真誠的認錯與切實的改變。

西貝37年零重大食品安全事故的底線，賈國龍對員工的厚道、這些都為品牌筑牢了信任的根基。

賈國龍的這次道歉，是給過去的自己畫了個句號，也是給西貝的未來開了個頭。他就像個揣著新游戲策略的玩家，不再執著于“這一局必須贏”，而是要在“餐飲長跑”里，跑得更久、更穩。畢竟對他來說，餐飲不是一錘子買賣，是要“永遠玩下去”的熱愛。（星海情報局）