礪石商業評論 金梅

家境貧寒、父親喪失勞動力、輟學打工仔，王永慶的起步是如假包換的瘦鵝。

大名鼎鼎的臺塑集團老板、年營收達近5000億人民幣，一個企業曾占中國臺灣GDP的16%，被稱為經營之神，與李嘉誠、陳比新被稱為世界華人三大巨富的王永慶，又是名副其實的中國臺灣胖鵝。

他對在饑餓中起步，在寒冬中開冰激凌店有著深深的執念。

他如何成為餓不死的瘦鵝？如何從一只鵝到一群鵝？臨終的王永慶又如何給臺塑的百年經營，締造了最后一塊壓艙石？

這位給了眾多中國實業家精神光芒的企業家，也一定程度上也可以給到今天在逆境中忍饑挨餓的瘦鵝們以智慧的力量。

務本的瘦鵝

1917年，王永慶出生于中國臺灣新店的一個茶農家庭。由于家境貧困，6歲讀小學的他每天20公里步行上學。

一勤天下無難事，生活的苦難磨礪出了他堅毅的性格。

9歲那年，由于父親不堪重負無法再從事重體力勞動，一家的重擔落在了母親身上。為了生存，15歲的王永慶輟學到一家米店當伙計，從此開啟了精彩的商業生涯。

極端的家庭環境下，王永慶沒有質疑和反抗的資本，他能做的唯有務本，踏踏實實地精打細算，追求細節合理化，讓自己和家人能用有限的資源活下來。

從苦難中熬出來的王永慶堅定地踐行著瘦鵝理論，他說在極端惡劣的環境下能夠忍饑挨餓活下來的鵝，一旦機會來臨就能比別的鵝吃得更胖。

1933年，一年細心觀察后，王永慶摸清了米店的門道，他拿著200元開始創業。但小小的縣城有20多家米店，就算王永慶從坐商變成跑商，米照樣賣不出去。

王永慶的米店，成為第二個瘦鵝。

要活下來，他必須比別人更努力。當時由于磨米技術有限，米里面沙子石子很多，淘洗很麻煩。為了讓人買米，他不但免費為顧客淘米，還主動把米送到用戶家里，免費為顧客掏出陳米、清洗米缸。

想要不被餓死，瘦鵝需要更多的時間覓食。他比其他米店每天多營業四個小時以上，甚至顧客半夜敲門，他也熱情款待。他把這些用戶都裝在心里，估計著誰家的米快吃完了，還會主動送米上門。

米的質量過硬，心里又裝著顧客的王永慶，生意越來越好，他把米店這只瘦鵝成功養成了胖鵝。并且開始向產業鏈上游滲透，籌辦了一家碾米廠。

1942年，10年的米店生意改善了一家人的生活，但隨著戰爭的到來，日本開始實行嚴格的糧食配給制度，糧食不但供應不穩定、價格管制，還受到嚴格的監控。

這種智能中臺的組織結構，也給此后臺塑130多個業務分支不重復，不交叉，不競爭的極致管理奠定了基礎，這種經營結果大陸的很多公司都做不到，這也是王永慶經營之神的由來。

1967年，臺塑的南亞公司上市，并逐步生產聚酯棉、尼龍纖維、布、印刷電路板、銅箔基板等等，在石油產業的下游領域逐漸站穩了腳跟。

70年代，為了在新材料和新技術領域有所突破，他們成立了研究所，為此后臺塑成為世界碳纖維4大公司之一打下了基礎。

如同曾經從米店到碾米廠的產業鏈上游滲透，王永慶一直從國外進口石油原料生產，很自然會想進入石油業務。但由于石油原料受政府管制，時機一直不成熟。

1989年，王永慶受到了中國領導人鄧小平的接見，開始在大陸發展事業。此后，臺塑集團于越南投資220億美元，建設亞洲第二大鋼鐵廠。

1991年，成立臺塑重工，自動倉儲系統、大型精密機械及汽電共生設備，開始進入電子通訊領域。臺塑的業務在不斷多元，但每一個專業化的公司卻不許做別的業務，必須保持專一的事業初心。

王永慶有三條戒律：第一，不炒股票，不炒別人的股票，也不炒自己的股票。第二，不做復雜結構性金融衍生交易品。第三，不做房地產。

他說，這三樣東西就像吸毒一樣，很容易上癮，甘蔗沒有兩頭甜，又想掙慢錢，還想撈快錢，那是不可能的，絕對不可能做好。

經營之神

臺塑集團以臺灣塑膠、南亞塑膠、臺灣化纖、臺塑石化四大上市公司為核心，130多個業務不重復，不交叉，不競爭，且極為高效地運行，這樣的結果并非一天練成了的。

在學習了日本的豐田、美國的通用、德國的奔馳等頂級企業后，王永慶結合自己的文化特征，找到了獨特的管理方法。

臺塑的中臺管理決定它是高度集權的駕駛艙管理。1967年臺塑就使用了電腦，1983年使用ERP并且陸續導入了CRM、SCM、OA系統，不顧一切地提升管理效率。臺塑每年采購額95%以上是集中采購，所有數據都進入電腦全集團共享，不需要重復填表申請。

有了這個巨大的中控，王永慶就如同一個船長，他只需要在駕駛艙看各種儀表和報警燈。公司的所有數據環環相扣，一旦不合理就會立即報警。比如小職員住宿費報銷超標、商務接待沒有在20分鐘誤差允許范圍內到指定地點打卡等，主管領導的燈就會亮，20分鐘內不處理，上一級管理者的燈就會亮，直到王永慶也收到警報。

這種駕駛艙管理在高度信息化和精細化的情況下，王永慶只需要看燈就能精準地了解企業運轉情況，看到紅燈就立刻打電話過去詢問。

高度集中還讓他們能更高瞻遠矚地站在未來看未來，所以臺塑總能先市場一步，用裝置一流實現產品一流。

此外，王永慶將成本一流、管理一流視為公司在瘦鵝階段存活下來的殺手锏。

讓中臺高效運轉，就必須保證制度制定的合理性。以采購為例，怎么保證采購中不滋生腐敗，讓每筆錢都花在刀刃上呢？將能見供應商、采購商的人和有決定權的人分開。如何能保證采購的資金合理呢？需要對采購需求再次監控。

按照這個邏輯，王永慶將采購分成了前中后臺三個層級。前臺的生產部門給中臺的采購組報需求，中臺的采購組給后臺的資產審核組報采購意向，后臺的資產采購組如果有異議就打回去。

為了充分調動后臺的監管作用，王永慶將資產采購組和采購組放在利益的對立方，后臺的工資取決于他們砍掉的中臺預算。如果雙方有爭執就報王永慶審批，但被判失敗的一方，業務能力會受到質疑。

這決定他們必須自行調節、謹慎行事，在雙方鉗制中確保企業平穩進行。集權決策、分權執行讓每個人有切身感，通過任務分解讓每一個人的利益與公司的利益高度一致。

制度捋順了之后，下一步就是要提升管理效率。臺塑還有一個本領是一日結算，就是每個月的1號，每年的1月1日上午9點財務報表必須送到王永慶的辦公桌上。

2000年時，結算周期是8天。王永慶問負責人：一天能不能做到？

結算不是簡單的會計數字計算，他要求公司的所有數據必須計算機化，精準地迅速回傳中臺，且能進入系統進行嚴密、正確的邏輯計算，是對信息化、公司管理的多重挑戰。

負責人為難地搖了搖頭。

王永慶當然知道這些難點，他說：‘一日結算’是衡量管理制度是否步入正軌的指標。給你8年時間，一年提前一天，提前了獎落后了罰。

王永慶90歲時正式宣布交棒，由7人決策小組負起集團的經營重責，同時欽點胞弟王永在、長子王文淵擔任集團行政中心總裁，王永慶的女兒王瑞華擔任副總裁。這7人擁有對信托基金的管理權，卻無人擁有繼承權，保證這些錢用于臺塑的發展。

2008年10月15日，王永慶離世，他計劃了十年的遺產計劃終于曝光。

原本準備瓜分巨額財產的子女，在無盡的官司中，漸漸明白了父親那句話的內涵：財富是上天托付給人妥善管理和支配使用的，沒有人能真正擁有，當生命走向終結，所有的財富也將全數回歸社會。

雖然子女都說，王永慶被騙了，但作為實業之王和經營之神，將所有權和經營權分離，是他留給臺塑百年基業穩固的最后一塊壓艙石。

堅決地反對臺獨，在大陸興建學校、汶川地震捐款一億人民幣，勤勞一生，止于至善，經營永存，奉獻社會，不炒股、不做房地產，踏踏實實做實業的王永慶，成為國內很多企業家的榜樣。