新消費導讀

深圳福田CBD的麥記牛奶公司，工作日晚間十點依然有人排隊。點單率最高的不是奶茶，而是一碗需要等待十五分鐘的“古法桃膠燉奶”。

這個看似傳統的消費場景，正悄然成為一筆大生意。過去兩年，以主打新“新中式養生糖水”為定位的品牌完成了令人矚目的線下擴張。

據《中國飲品快報》報道，麥記牛奶公司門店已突破700家，并宣布了年開千店的激進目標；而獲得喜茶創始人聶云宸等投資的趙記傳承，全國門店已超過650家。

由新茶飲品牌茶顏悅色以店中店形態推出的也在加速擴張，而更多茶飲巨頭古茗、COCO等都在跨界賣糖水，一股新糖水風口悄然而至。

作為對比，傳統糖水巨頭滿記甜品與鮮芋仙已顯疲態：根據紅餐大數據，滿記甜品目前門店約200家，鮮芋仙則在500家左右。

新消費智庫認為，這種增長的背后，遠不只是一個冰冷的門店數字游戲，而是一場正在發生的、深刻的品類價值重做。

當新茶飲行業在“卷水果、卷奶底、卷聯名”的內耗中探索新方向的時候，一批品牌正試圖將“糖水”從一種飯后甜點的地域性飲食習俗，升級為一種能同時滿足健康焦慮、情感慰藉的“養生情緒產品”。

這不僅是品類的復興，更可能是在新茶飲與輕食之間的空白地帶，開辟出一個千億規模的新消費賽道的機會。

品類重生浪潮：一場由“地域食材+輕養生需求驅動的新機會

新派糖水的爆發，首先體現在冰冷而直接的數據對比與前所未有的玩家結構上。

根據行業數據公開數據，新消費智庫發現，近一年來廣義的甜品品類新開門店超過6萬家，總數突破16.5萬家。企查查數據顯示，截至2025年4月末，全國甜品相關企業存量已突破20萬家。這股增長浪潮呈現出鮮明的結構性特征，新舊勢力的速度分野令人咋舌。

傳統品牌規模收縮且增長平緩；趙記傳承實現了可觀的存量與增量；麥記則展現出最具侵略性的增長預期。

這場復興浪潮的參與者與驅動力已發生根本變化。傳統港式糖水品牌產品、品牌逐漸老化，產品創新力跟不上。然而，從另一個視角可以觀察到，它們穩定的客流恰恰證明了糖水品類有其堅實的市場基本盤。新品牌的機會，在于通過一場老品類新產產品的方式來來激活這個存量基本盤市場。

這正是新消費智庫一直所推崇的創業方法論，就是在存量的品類需求基礎上迭代加產品創新的微品類創新思維，實現老需求與新供給的碰撞。

通過觀察新品牌麥記牛奶和趙記傳承的菜單，新消費智庫發現其主打單品已從芒果、芋圓等傳統食材，轉向廣西木薯、桃膠、銀耳、潮汕海石花等更具地域特色和天然養生屬性的食材。

這不只是一種簡單的替換，更是一種價值主張的切換：背后蘊含著以港劇傳播作為載體所代表的港式飲食文化影響力的減退。更加個性化的小城風味美食成為新的替代，背后代表了新一代年輕用戶更深層次對新鮮感和健康感的強烈訴求。

第二：新派糖水的爆發其實踩中了用戶既要又要的輕養生需求。

這個邏輯和新消費智庫前一段寫的養生酒是同一個邏輯，用戶在消費情緒價值時代，“在高壓、快節奏的都市生活中，“攝入糖分”帶來的即時愉悅感和多巴胺分泌，是年輕人對抗疲憊、獲取“小確幸”最高效、最廉價的方式之一。

益普索的研究指出，如今在消費飲料時，高達65%的消費者核心訴求是“讓我心情愉悅”。一碗溫潤的糖水，提供的正是一種“允許自己快樂”的心理許可和唾手可得的溫暖慰藉，將消費行為升維為一種自我療愈的日常儀式。

但如果只是停留在這一步的思考，傳統糖水同樣也可以滿足這個需求，而不必于誕生一個全新的品類，這背后是我們研究洞察消費者發現更深刻的，既要又要”的松弛感養生哲學。

這一代消費者深陷“健康焦慮”與“口味依賴”的拉扯。《2025Z世代健康消費趨勢報告》顯示，Z世代選擇的健康產品TOP1是健康飲品/中式調理，占比高達71.8%。他們無法割舍甜食帶來的愉悅，卻又對高糖、植脂末等成分心存戒備。

新派糖水提供了完美的和解方案：用冰糖、黑糖替代部分精制糖，并基底性地加入桃膠、雪燕、銀耳等“藥食同源”的滋補食材。

這實質上完成了一次需求的認知變革——將“吃糖”重新定義為“進補”。消費者心理上獲得的是“干凈的、有營養的、無罪惡感的甜”，這正是新茶飲健康化升級趨勢的終極延續與形態迭代。

第三是傳統糖水品類從準主食化進化到更加輕量化。

產品形態上無限趨近于輕量化，走向杯裝茶飲化，方便的擴展外帶與外賣，擴容了消費場景。

對于任何品類而言，在人工成本與房租成本大幅度上升的今天，品類創新的解法，一定是走向小店化和輕便利化，一邊通過店變小，帶來更好的坪效與經營效率，從而為大規模的連鎖加盟擴張提供更多的機會。

另外通過產品的變小，來解決消費頻次的問題。新消費智庫檢索小紅書發現，很多用戶都提到了“趙記傳承”很有性價比，人均價格20到50元不等，但是換回來一滿杯料的滿滿體驗感，這就是把店和產品變的更輕以后帶來的效率提升給消費者帶來的具體的實惠。

第四：借鑒茶飲行業的經驗，利用茶飲連鎖規模化實現對甜品賽道重做一遍的思路。

新中式甜品行業之所以能夠快速發展，很重要的一點實質是，多年來茶飲行業激烈競爭帶來的人才和資源資源的溢出效應。

首先是茶行業的產品創新經驗，給糖水行業的產品創新帶來很多新的思路。

比如在糖水行業挖掘地域食材的邏輯，也是借鑒于茶飲行業引入很多帶有地域屬性的水果的思路，再比如逐漸的低糖化，健康化，輕養生化，早就在茶飲行業發生過，只需要保留糖水本身的基底屬性，添加一些健康的養生食品元素就可以了，這是把新中式養生+糖水+新消費需求疊加的結果。

其次，品類特性的趨同性可以復用供應鏈和營銷打法。

新消費智庫在調研中發現，嘗鮮新中式甜品的用戶和部分奶茶用戶高度趨同，都是愛嘗鮮，既注重健康與美要求，又注重喜歡偏甜口感的年輕用戶，非常利于冷啟動期通過社交媒體鋪量傳播來完成。

其產品組合上來看，很多原材料與茶飲行業趨同，其供應鏈可以復用，甚至可以相同類似的加盟商來進行拓店。

但說到這里，就不得不反過來思考這個事情隱患，就是茶飲進入咖啡，進入甜品賽道是同一個邏輯，如果品類趨勢趨向于同質化，是不是也會帶來這個品類的低競爭門檻，這么多成規模的茶飲巨頭如蜜雪冰城等會不會進入到這個賽道？

所以，你有沒有發現，一些事情的優勢，反而過而言，就又變成了另一件事的不足之處。

糖水產業暗戰：麥記拓店，趙記苦守手藝

在新賽道上，麥記牛奶公司與趙記傳承代表了兩種創新的的打法模型。

案例1：麥記牛奶公司：用“茶飲思維”的標準化復制，它的定位是“新中式飲品集合店”，核心是“用茶飲的思維和速度重做糖水”。菜單上，招牌燉奶與鮮乳茶、檸檬茶并列，以茶飲引流，錨定20元性價比。

支撐其速度的，是高度模塊化的供應鏈和適配外賣的小店模型。其壁壘在于規模成本與開店效率。

它的打法充滿了互聯網和茶飲思維的烙印：用高度標準化的“牛奶基底+預制小料”模式，徹底改造了傳統糖水依賴燉煮、手藝的慢流程，這是進一步改造效率，優化成本結構。

觀察麥記的菜單，你會發現一個清晰的邏輯：一個基礎牛奶/椰奶底，加上3-5種自選小料（桃膠、桂花凍、芋圓、紅豆等），便組合成各種產品。這不僅是降低顧客決策成本，更是將產品研發和生產簡化為更高的效率模式。

在店面策略上，它的門店往往小且明亮，一般都位于流量巨大的商場負一層或中庭，追求更高的坪效和外賣比例。

案例2：趙記傳承：:“非遺手藝”帶來的傳統新做

起源于廣深的趙記傳承，則走了另外一條創新之路，它選擇成為廣式糖水傳統堅守者。其核心產品是必須現場表演的“非遺手沖姜撞奶”，產品線超50款，并搭配車仔面等小吃，將場景拉伸至“簡便正餐”。它的壁壘在于穩定的特色原料供應鏈與嚴密的手藝傳承體系，增長依賴于時間沉淀的文化信任。

裝修店面選擇上，則更加追求港式風格原滋原味感，店面也不是一味追求簡單的效率化，更像是一種下午茶空間的感覺，還原大家對港式、粵式文化魅力的想象。

在在產品結構上，和麥記相對簡單的產品結構和爆品思維相比，新消費智庫打開趙記的菜單欄，發現其產品線之豐富，讓人甚為震驚，其菜單欄擁有超過50款糖水，并搭配車仔面、魚蛋、雞爪等咸味小吃。

這個產品策略實際是在實現更多用戶消費場景覆蓋，拉長其單一甜品消費時段有限性，用“甜品+小吃”的組合，來覆蓋午后小餓、下班簡餐、朋友小聚等多個場景。它把門店從一個“賣糖水的地方”，變成了一個提供輕度社交和飽腹感的“社區第三空間”。客單價和消費頻次由此得到提升，抗風險能力也更強。

這兩種模式無關好壞，是兩種品類創新選擇的不同價值視角，也可以是從茶飲和咖啡這兩個品類中迭代出來的經驗，在任何一個快速增長的增量品類賽道里，都存在從高端化做空間、體驗和從作效率視角做規模化、連鎖化機會。

看到這里，其實可以略微說點題外話，就是當一個新增長品類出現的時候，我們到底應該選擇什么樣的創業方向戰略路徑。

如果是有歷史心智資源的，不比如是傳統的老品牌，或者認識比較多知名圈層資源的，則選擇高端化，選擇高舉高打。做高端，要的是圈子認可，如果是走效率導向，則核心是評估團隊自己的省錢能力，和執行效率。

這其實是要看創始人自己是一個什么樣的人，品牌最終還是要和創始人自身的性格特質資源天賦有關，我們沒有辦法去做一個，自己無法理解的事務，人永遠賺不到自己認知之外的錢。

冷思：熱潮下的“周期魔咒”與有限戰場

盡管前景火熱，但新消費智庫判斷，這波糖水熱潮必須直面幾個關乎生存空間的根本性質疑，也算給這個品類降降熱度。

總結：糖水生意看起來火爆，但很難做大，有4個很現實的問題：

第一，吃糖水非剛需品類，如何解決可吃可不吃”的屬性天花板？

糖水不像奶茶，奶茶很多人天天喝，為了解渴或提神。糖水更像是一種“偶爾的享受”，是吃完飯或者下午沒事的時候才想起來的東西。大家花錢變得謹慎的時候，這種不是必需品的消費，很容易就被省掉了。

所以這類從非剛需性成長起來的品類，要想從網紅品類化身為長紅品類，解決品類生命周期問題，最終走向的道路也依然是向上擴品類，或者向下延展超級爆品的生命周期，做出更具廣譜性的產品。

第二，如何解決手藝”與“規模”的天然矛盾？

糖水好吃的關鍵，往往在于“慢工出細活”。比如姜撞奶要現做，桃膠要慢慢燉。但像趙記那樣堅持手藝，每一家店都需要有經驗的師傅，開店速度就快不起來。這是個兩難的選擇，而提升效率的結果，卻可能帶來好吃度下降，好吃與效率永遠是蹺蹺板。

所以中間的平衡蹺蹺板很重要，或者是不是在基礎的好吃之外，提升更大的顧客價值，通過組合顧客價值帶來用戶總體驗提升，采用顧客成本領先戰略結果就是要在顧客的體驗中間做平衡。

第三，如何打破“品類廣譜性”天花板？

糖水在廣東、香港流行是有生活習慣和氣候原因的。對于很多北方人來說，沒有吃糖水的習慣，冬天那么冷，更不想吃冰的。品牌想去北方開店，等于要從頭培養大家的飲食習慣，這非常難，也很花錢。市場可能遠沒有想象中那么大。

這一點上，其實這些糖水品牌給出了一些答案，比如趙記采用的就是結合一些本地在地化的食材進行一些融合，社交媒體通過擴圈后，品類的很多地域性問題實際上已經被打破了。

第四，奶茶巨頭跨界來打怎么辦？

這是最讓人擔心的一點。現在這些新糖水品牌，花很多錢教育市場，告訴大家糖水好吃。等到這個概念普及了，像蜜雪冰城、古茗這樣有幾萬家店的奶茶巨頭，隨時可以在菜單里加幾款糖水。它們有強大的供應鏈，可以把價格做得很低，顧客可能就直接去它們那里買了。新品牌很可能白白為別人鋪了路。

總的來說，糖水是個好生意，但可能是個“小而美”的生意，很難出現像奶茶那樣擁有幾萬家店的品牌。它受限于產品本身的特點、人們的生活習慣。最終能長期活下來的，可能是少數幾家把產品做到極致的品牌，或者那些已經變成日常飲料的連鎖店，從而分到一杯羹。