最近，瑞幸咖啡員工們的“火氣”有點大。先是瑞幸員工吐槽門店增加烤箱“忙不過來”；后又有自稱瑞幸員工的網友爆料，稱公司存在“克扣工時”等問題，瑞幸也因此站上了風口浪尖。

不過，瑞幸員工所反映的困境，也是咖啡從業者的普遍現狀。去年6月，“Manner員工與顧客起沖突被潑咖啡”一事登上熱搜，輿論普遍認為，店員超負荷工作是造成沖突的根本原因。

而這背后，正是咖啡品牌們的增長焦慮。今年以來，外賣大戰席卷咖啡行業，戰火從“九塊九”一路燒到“五元時代”，庫迪甚至一度把價格打到了“一塊錢”的驚人低位。

難以適應的星巴克、皮爺咖啡、Costa等多個海外連鎖咖啡品牌，都傳出或已完成“賣身”；國內連鎖咖啡品牌看似風光，但一邊是萬店規模的瘋狂擴張，一邊也是基層員工的集體批判。

價格戰打到這個份上，早已沒有真正的贏家。當咖啡比水更便宜，仍在牌桌上的品牌，要如何才能在沒有補貼的明天活下去。

咖啡比礦泉水還便宜

過去兩年，9.9元成為了咖啡行業邁不過去的一道“價格坎”，幾乎所有咖啡和茶飲品牌都被迫錨定了這一心理價位，誰先漲價，誰就可能被消費者拋棄。

今年夏天的外賣大戰，則把咖啡行業的價格戰推向了更瘋狂的內卷。

6月，庫迪借著外賣大戰的東風，在多個外賣平臺上線了低至1元起的咖啡，配合秒殺活動，價格甚至低至0.1元；9月，瑞幸在京東平臺上推出了9.9元/雙杯的活動以及多個套餐，折算下來單杯咖啡價格低至5-6元左右。

兩大巨頭同時發力，倒顯得主打低價位的幸運咖沒那么便宜。今年6月，蜜雪冰城旗下幸運咖宣布全場6.6元封頂；10月后，幸運咖將咖啡售價調低至2.9元起。

在幾大咖啡品牌的猛攻下，咖啡行業已經集體進入到“5元時代”，業內人士吐槽道，現磨咖啡變得比沖泡咖啡還要便宜，在外賣平臺上，咖啡甚至比礦泉水還便宜。

國內連鎖咖啡品牌瘋狂內卷，海外連鎖咖啡品牌也被動卷入。在“外賣大戰”期間，星巴克部分飲品價格從30元區間降到了20元區間；Costa也配合外賣平臺推出了大額滿減券。

但對于咖啡品牌而言，這并非一場主動掀起的價格戰，而是一場被動卷入的攻防戰。在2017年以前，星巴克一直是國內連鎖咖啡的龍頭，市場份額超過了50%。

從2021年開始，瑞幸、庫迪兩大咖啡品牌開始將“9.9元”作為常規促銷手段。2023年，瑞幸按收入口徑的市場份額首次超過了星巴克；2024年，瑞幸的市占率已達35%，穩居第一。

但一杯9.9元的咖啡，有足夠的利潤嗎？有業內人士進行了估算，一杯牛奶咖啡的成本在1.53元左右，包裝成本在0.5-1元，租金人工等經營成本在2.5-4.5元左右，算下來總成本在9元以下，但如果要有一定的利潤空間，售價應該在10元-15元之間。

如果咖啡品牌一直銷售9.9元的咖啡，肯定無法支撐企業運營。根據瑞幸2018年的招股書數據，其單杯咖啡成本為6.7元，平均售價為9.1元，直營門店數量為2000家左右，但還是沒能跑通盈虧平衡點，當年虧損達到16.2億元。

咖啡品牌想要賺錢，要么漲價，要么只能進一步擴大規模攤薄固定成本，因此才有了近幾年咖啡品牌們一邊低價攻城，一邊玩命擴張。

根據紅餐大數據，截至2025年9月，全國咖飲門店數超過26萬家，同比增長19.9%；存量咖啡企業也從2020年的7.7萬家增加至如今的16.1萬家。

所有咖啡品牌都在攻城略地，在核心商圈經常能看到三四家咖啡店聚集在百米范圍內?？Х绕放崎g的密集扎堆和高度同質化，也讓消費者選擇的標準變得簡單粗暴——誰便宜就選誰。

正因如此，咖啡品牌在這一次的外賣大戰中才難以獨善其身。如果跟進補貼，品牌和門店或許都不掙錢，但至少把租金、人工等固定成本掙回來了；可一旦對手開啟補貼而自己選擇觀望，則很有可能面臨訂單流失的風險，甚至連開店成本都掙不回來。

國內咖啡行業早已深陷“補貼病”，連鎖咖啡品牌在極致追求店效的同時，也被門店規?！胺聪蚪壖堋?，甚至陷入同品牌門店之間的內耗，價格戰已經是一場不能停、也停不下來的戰爭。

想方設法“降本增效”

當價格戰打到這個地步，品牌們不得不開始思考新的出路，咖啡產品的價格不能驟降，門店規模也不能無限制地持續加密，那就必須想辦法拓展邊界、提高效率、尋找新的增長點。

于是，瑞幸開始往門店里面塞烤箱，賣起了可頌、司康等熱食產品；庫迪則嘗試推出便利店模式，將咖啡反向塞進便利店里；

茶飲賽道的蜜雪冰城試水早餐業務；古茗、CoCo 等茶飲品牌也同步上線糖水、甜品。 難怪不少網友表示，如今的咖啡店不像傳統咖啡店，奶茶店看起來也越來越像咖啡店。

咖啡與茶飲品牌紛紛跨界搶食，都只為多抓住一個消費場景。如今，消費者對咖啡茶飲的價格心智已經普遍錨定在9.9元以下，品牌向上提價的阻力很大，只能通過增加品類來提高單客消費額，爭取占滿了消費者早中午晚的每一個消費場景。

以瑞幸為例，其在2022年全面推出蛋糕、餅干、貝果等烘焙產品（不提供加熱），帶動客單價從2019年的9.97提升到2022年的超15元。

但這種模式所帶動的收入增長，本質上并非始于品牌主動開疆拓土，而是在無法向外突破的困局下，轉而向內要增長，通過持續提升人效和店效來提高營收規模。

有自稱瑞幸員工的網友表示，單人當班要完成做咖啡、出餐、清洗設備等多項任務，還再加個熱食任務，服務員即便有三頭六臂也完不成。

當然，對打工人來說，最主要的問題是工作量增多了，收入卻沒變多。近日，有更多自稱瑞幸員工的網友發帖表示，當下的工作節奏已經幾乎是員工極限，店員需要在幾十秒內制作完一杯飲品，還被要求在休息時間段觀看培訓視頻并完成考試，被直指是變相的無償加班。

除了向員工要“極致人效”之外，咖啡品牌的“自我內卷”還蔓延至營銷與產品端。

在營銷端，頭部咖啡品牌平均每個月要推出1-2個聯名系列，瑞幸更是以24個月24次聯名頻次登上榜首。但當IP聯名從偶然的驚喜變成了每周任務，消費者也難免出現審美疲勞。

為此，品牌只能投入更多精力到聯名營銷里面，聯名周邊產品從簡單的杯套、貼紙，增加至雨傘、冰箱貼等，一個設計可能要改上幾十稿。

但員工卻未必能跟上頻繁聯名營銷活動的節奏。在近期的《鬼滅之刃》聯名營銷活動中，有自稱瑞幸員工的網友發帖，希望消費者下單不要只備注角色名，否則容易弄混周邊。但對于粉絲來說，瑞幸在搞聯名活動前連培訓都沒做到位，是對IP的不尊重。

越來越頻繁的聯名活動，也讓新品陷入“為推而推”的困境，甚至影響了用戶體驗。比如瑞幸跟《瘋狂動物城2》聯名推出的瘋狂紅茶拿鐵，則被網友評價“只有茶味，像兌了很多水”。

作為品牌方，自然希望門店的運營效率能夠不斷提高，但人的效率總有極限，在追求規模擴張和商業增長的同時，企業更需要的是平衡，而不是只有KPI。

“補貼病”的解藥何在？

從實際數據來看，盡管過去兩年不少咖啡茶飲品牌都嘗試了更多元化的增收路徑，但大家的壓力依然顯著。

星巴克針對國內咖啡市場的變化，主動擁抱數字化和年輕化。但在2025財年，星巴克中國的整體收入雖然有所增長，但同店銷售額、平均客單價仍分別下降1%和5%。

瑞幸近年致力于提高客單價，其在2025年三個季度的收入雖然保持著高速增長，但單季利潤卻開始停滯不前，在今年第三季度，其營收增長50.2%，凈利潤反降2.7%。

與此同時，咖啡門店的擴張速度也在明顯放緩。根據窄門餐眼統計，2024年咖啡門店凈增加約6583家，凈增長率約為27%，較2023年34.4%的高增長明顯放緩。

由此可見，要治好咖啡行業的“補貼病”，需要的是“養生”，而不僅僅只是“急救”。

首先，向供應鏈要利潤。目前，瑞幸、庫迪、Manner等頭部連鎖咖啡品牌均已自建完整供應鏈體系，通過深化供應鏈的整合獲取成本優勢。據瑞幸咖啡CFO安靜在業績會上披露，其原材料成本占總凈營收的比例已從2024年同期的39%降至36%。

相較于提升“人效”的物理極限，供應鏈提效的可持續性更強，也更難被其他競爭對手復制，如此才能讓企業能夠構筑真正的競爭壁壘。

其次，尋找細分賽道和差異化定位。當大多數品牌在低價區廝殺時，一些品牌已經悄悄在精品咖啡、特色主題咖啡等領域站穩了腳跟。

專注于精品咖啡小店加盟模式的“比星咖啡”在近期宣布完成數千萬元B輪融資；主打咖啡潮流的“兩岸小咖”也在去年融資過億；“中國味專業黑咖”潛龍咖啡在去年獲得千萬級融資，并在北京開出首家門店。

當下，咖啡品牌的發展方向變得越來越細分，這種細分本質上也是一種生存策略，通過場景、人群或風味的細分切口找到自己的生態位，才能避開跟咖啡巨頭在價格上的正面較量。

最后，主動創造價值。盡管瑞幸的故事已是老生常談，但依然具有參考意義。它的成功不僅在于資本的加持，而是將咖啡從場景化飲品轉變為大眾必需品，創造了一個新的消費場景。

對于其他咖啡品牌而言，這也是一種啟發，誰能創造出獨特的價值主張，滿足消費者未被滿足的需求，誰就可能在這場混戰中挖掘出新的增量市場。

在經歷了幾年的瘋狂擴張后，咖啡市場需要一個調整和洗牌的過程，也是行業擠出泡沫、修復生態的過程。

在這之后，如果咖啡品牌能夠提供更多高品質、多元化、有溫度的選擇，消費者自然也不會只盯著價格做選擇。畢竟1元的美式咖啡，雖然比水便宜，卻也未必比水好喝。

最終，誰能留在牌桌上，也不僅僅是由誰燒錢最狠、價格最低來決定，而取決于誰能真正為用戶創造價值。行業的規則早已悄然改寫，這一次，大家拼的不僅是聲量，更是內功。（楷楷）