，作者：趙山河，編輯：潮白河浩南哥、竟園大飛哥，主編：哲空空，題圖來自：視覺中國

萬物皆虛，萬物皆允。

——《刺客信條》

最近，網飛（Netflix）搞了個大手筆：砸827億美金，收購華納兄弟。

很多人第一反應是，網飛這么有錢的嗎？

是的，網飛就是這么有錢，市值4321.37億美元，是迪士尼的兩倍還多。

中國的愛奇藝，被稱作“中國網飛”，但二者的體量，不可同日而語，硬要在咱們這找個能打的，那還是抖音上吧。

網飛買華納兄弟，類似大財主納妾，饞人家身子，這才一擲千金。

網飛“饞”華納身子，“饞”的是哪個部位呢？

華納業務分兩大塊，第一塊是那些全球頂尖的電影廠牌和IP，如HBO，DC宇宙，哈利波特，權力的游戲等；第二塊，包括CNN、TNT體育、Discovery頻道在內的電視網業務。

第一塊如精肉，第二塊如雞肋。

網飛買華納，自然是取“精肉”而舍“雞肋”。

那么，問題來了，擁有這么多大IP，這么多“精肉”，華納為啥不能自己發展，而要“賣肉”給網飛呢？

當然不是“因為愛情”，是“因為模式”。

華納雖是流行IP的集大成者，但它的盈利模式比較傳統，屬于靠買票、賣廣告的傳統媒體。

網飛則不然，它在全球190個國家，擁有2.8億個付費用戶，如此龐大的數字，讓網飛的拍攝成本，具有了“零邊際成本”的效果。

想象一下，傳統院線電影，要一張票一張票的賣，而網飛這種流媒體，根本無需買票，就有2.8億個付費用戶嗷嗷待哺，并按月給網飛打錢。

如此一來，《魷魚游戲》這類爆款的拍攝成本，與其巨大收益相比，就可以忽略不計了。

網飛不是在賣電影或電視劇，它是在全球范圍內收“電影稅”。

華納苦哈哈的賣票模式，跟網飛的“收稅模式”完全不在一個維度，后者對前者是“降維打擊”，這還如何競爭？

更何況，這幾年，華納累計虧損200多億美元，員工被裁，股東黑臉，硬撐下去，有如雞肋。

恰好此時，網飛需要華納這邊的超級IP加持，那就趁著徐娘半老，姿色尚存，把自己賣個好價錢吧！

由此可見，網飛的“全球付費會員模式”，就是網飛作為流媒體，打敗傳統巨頭華納的“魔法”。

放眼四周，網飛這種模式，早已“西學東漸”了。

比如騰訊的微信讀書，只需每月支付一筆不到20塊人民幣的費用，就能成為包月的“微信讀書會員”，可坐享海量圖書，任意暢讀，相當于擁有了一個線上的私人圖書館。

雖說中國不缺pony（馬化騰）這種人才，可以copy海外的技術和模式，但不要忘了一個詞——先發優勢。

網飛的“包月付費會員模式”在二十多年前就誕生了，冰凍三尺非一日之寒，這讓網飛成為流媒體領域難以替代的王者。

網飛創始人馬克，原本的創業想法，只是在網上賣東西，進而找到了租賃售賣DVD電影光碟這個業務，一開始進展并不順利，還差點被當時鋒芒畢露的亞馬遜收購。

正是在這個危急時刻，“付費訂閱模式”的點子，拯救了網飛，并讓其走上一條高速增長之路。

現在的網飛，風光無限，這段創業時的“生死時刻”，幾乎成了一段罕有人知曉的“秘史”。

網飛秘史，不僅隱秘，更有價值。

今天，波普商人就為大家解碼這段“網飛秘史”。

大禍臨頭

網飛創始人馬克，是個“點子王”。

1997年，為了創業，他曾想出無數點子，并和好友里德，進行過精密論證，比如個性化沖浪板，定制棒球棒，定制狗糧等等。

盡管點子千奇百怪，但有個共同點，都是在網上進行銷售。

經過論證，馬克的大部分點子都作廢了，只成功了一個，這就是——網飛。

《武林外傳》里，燕小六有個口頭禪，照顧好我七舅姥爺。這個口頭禪，放在馬克身上，可以換成——照顧好我舅太姥爺。

馬克的舅太姥爺，名字叫弗洛伊德，寫《夢的解析》的那位。

可能是受弗洛伊德的基因傳承，馬克這個“點子王”，比較善于洞悉人們的隱秘需求。

有一天，里德告訴馬克，他租了張影碟，因逾期歸還而被罰款，這個事讓他很不爽。

馬克愣了一會兒，隨即拍著手說，有了，我們可以讓用戶在網上租錄像帶，說罷，掏出便簽本，寫下幾個字——線上影碟店。

當時，DVD格式影碟，剛進入美國市場，未來如何發展，人們還在觀望。

相比傳統影碟，DVD購買成本更低，一張僅需20美元，運輸費用在32美分左右，這讓馬克的“點子”有了落地的可能。

馬克和里德決定創業，他們的第一步，是給“郵寄DVD”這個事業估值。

經過一番計算，他們給自己的公司估值300萬美元，他們打死都不會想到，二十幾年后，網飛會成為市值4000多億美元的科技巨頭。

創業伊始，馬克和里德，需要一個天使投資人，幸運的是，他們都認識一個人選——里德本人。

馬克出力，里德出錢，股權五五開，沒過多久，里德又在估值基礎上加投，稀釋了股權，最終，二人成為股權三七開的合伙人。里德七，馬克三。

網飛的企業文化，就是這兩個人的做事方式，上班不打卡，沒有強制工作時間，想來就來，想走就走。

起初，網飛還沒有“算法”，他們倚賴那種“掐指一算”，還能特別準確的奇人，進貨時，知道何時買30張，何時買300張。

為了庫存足夠充裕，每部電影，音像店會買五六份，網飛一買就是五六十份，對于《洛城機密》那樣的當下熱門，網飛更是500張起購。

很快，網飛在影迷中，有了這樣的“名聲”：擁有市面上所有DVD影碟，并且永遠備有存貨。

網飛的服務器，可自動記錄和跟蹤每一個用戶，每一筆訂單，乃至知道每個客戶的喜好，喜歡看哪類電影。

在這個基礎上，網飛搞出了從一星到五星的電影評價系統，后來，這個點子被國人借鑒，如法炮制了“豆瓣”。

網飛的影碟業務，分為銷售和租賃。

開業第一個月，網飛銷售額近10萬美元，形勢喜人，照這個增速，年收入可達100萬美元。

與此同時，租金收入這塊，令人不寒而栗，只有區區1000美元。

事實表明，幾乎沒人愿意在網飛租DVD。

為此，馬克想辦法營銷，找到索尼，東芝，松下幾家DVD巨頭本地負責人，這三家公司占據DVD播放機市場90%以上份額。

馬克的想法是，與東芝等企業聯動，他們每賣出一臺DVD機，上面都附有一個傳單，寫著：登錄網飛網站，可獲得免費租看3張DVD的機會。

一頓操作猛如虎，幾個月下來，結果仍然如前——網飛賣出了很多張DVD，但就是無法說服人們去租借。

賬面上，網飛靠銷售DVD的收入，顯得形勢一片大好，員工也充滿干勁，私下里，馬克和里德心知肚明——大禍就要臨頭了。

云中頓悟

當時，網飛是唯一在網上售賣和租賃DVD的商家，但隨著世紀末互聯網浪潮的來襲，網飛的門口，即將“野蠻人”遍布。

博德斯連鎖書店，沃爾瑪，亞馬遜，都在磨刀霍霍，加入“影碟線上售賣”這場商業戰爭。

可以想見，一旦這些巨頭加入，網飛的利潤空間被壓縮為零，就只是個時間問題。

就在此時，里德接到了亞馬遜首席財務官的電話，約他和馬克來西雅圖一敘，跟亞馬遜的老板貝佐斯聊聊。

當時的亞馬遜，剛成立沒幾年，是一個賣書的網站。

1998年，貝佐斯決定，亞馬遜未來將不僅是一家書店，而是一個全品類的商店，雖然租賃DVD這種費事兒吧啦的業務他不會做，但很顯然，貝佐斯不久就會開始銷售DVD。

里德判斷，一旦亞馬遜開始賣DVD，網飛就會倒閉，很快倒閉。

里德拍著馬克的肩膀，伙計，事情就是這樣，貝佐斯來電話了，我知道他想干什么，而我們似乎沒有更好的選擇，只能把網飛賣給他。

聽完里德的話，馬克如墜冰窟。

彼時的亞馬遜，剛剛上市，市值200億美元，這家公司毫無盈利，近期也完全沒有盈利打算，但貝佐斯讓銀行家們相信——亞馬遜，就是未來。

中國的京東，高筑墻（技術壁壘），廣積糧（資本支持），緩稱王（盈利晚），在融資時，就曾被介紹為“中國的亞馬遜”。

在馬克的自傳里，他對貝佐斯的外形描述頗為精彩——碩大的腦門，略尖的鼻子，謝頂的禿頭，過短的脖子，這一切拼湊起來，讓貝佐斯看上去，就像一只剛從殼里探出頭的烏龜。

貝佐斯說話直截了當，對馬克和里德說，如果網飛繼續這么搞，那么最大體量，只能做到1600萬美元，而亞馬遜會將此作為收購價。

這個價格，坦白說，已經足以讓當時的馬克心動，他擁有網飛30%股份，一旦賣出，下半輩子吃喝不愁，可以直接退休，而對于里德，則沒多少吸引力。

這個時候，網飛面臨艱難抉擇。

如果不賣給亞馬遜，就要跟它競爭，僅以網飛目前銷售DVD的盈利手段，可以想見，很快就會敗下陣來；如果賣給亞馬遜，那里德和馬克，就要和這次創業說拜拜，跟他們的網飛說再見。

最后，他們選擇了前者——不賣，跟亞馬遜競爭。

在返程的飛機上，馬克向里德提出了一個改變網飛命運的“點子”——聚焦租賃，砍掉當時網飛唯一賺錢的業務，也就是DVD零售業務，因為在這個業務上，網飛永遠無法和亞馬遜匹敵。

里德饒有興趣地盯著馬克，聚焦租賃，然后呢？相信不用我提醒，網飛租賃影碟的月收入是1000美元。

馬克聳聳肩，這我還沒想好，這是另一個“點子”。

波音飛機穿過云層，二人眼前一片蒼茫。

那個點子

1999年夏，網飛處于崩潰邊緣。

隨著亞馬遜等巨頭進入線上影碟零售市場，網飛的利潤一天比一天消瘦。

每天中午，馬克都在辦公室旁邊的公園跑步，冀望揮汗如雨的某個時刻，想出令網飛起死回生的“點子”。

這天，馬克來到網飛位于圣何塞市的倉庫，看著眼前貨架上的上萬張DVD影碟發呆，一個想法在他腦海里爆炸——為什么要把所有DVD儲存在倉庫里？為什么不將DVD儲存在用戶的書架上，讓他們想放多久就放多久？

帶著這個“頓悟”，馬克找到了里德，激動萬分地對他說，還記得創業之初，你向我抱怨過什么嗎？抱怨過你租的影碟逾期，被迫交了滯納金！

里德一臉不解，那又如何？

馬克說，如果我們取消滯納金，把影碟全部儲存在用戶的書架上，會有什么效果？

馬克向里德解釋道，看電影是一種轉瞬即逝的沖動，有時甚至在你開車去百視達音像店的路上，這種看電影的欲望就已經消失了。但要是，你囤了一堆DVD在那里，就可以根據自己的心情，選擇看什么類型的電影。將我們的海量影碟，從倉庫里“搬運”到用戶的書架上，他們就可以隨心所欲來選電影了，這么一來，我們最大的弱點，就能變成最大的優勢。

基于馬克這個鬼使神差的“點子”，網飛的“用戶訂閱制”誕生了：

第一，訂閱制。網飛用戶每月支付15.99美元，可一次性租借4張DVD，想借多久就借多久。一旦用戶歸還其中一張影碟，就可以到網上再租一張。

第二，序列化交付。每個網飛用戶，都能創建一張自己的影碟心愿清單，把自己所有想看的電影都列上去，這樣一來，當用戶歸還影碟時，網飛公司就可以自動將清單上的下一部電影郵寄給他。

按照這個思路，馬克和里德對網飛的網頁進行了修改，使得在網站上點擊兌換按鈕的用戶中，每十人就有一人會被引導到一個自定義頁面，讓他們選擇是否接受網飛每月15.99美元的“訂閱用戶計劃”。

測試第一天，結果令人沸騰——90%的人自愿成為網飛的訂閱用戶，并提供了信用卡信息。

就這樣，馬克和里德，進行了數百次失敗的試驗，工作了數千個小時，花費了數百萬美元，終于找到了一個切實可行的線上DVD影碟租賃模式。

自此之后，網飛插上了翅膀，增速驚人，一騎絕塵。

以會員訂閱制為基礎，網飛2007年轉型流媒體。

2013年，網飛憑借爆款美劇《紙牌屋》殺入原創內容領域，其后，接連推出《魷魚游戲》《怪奇物語》等世界級爆款。

2025年，網飛付費用戶達2.8億，同年官宣收購華納兄弟公司。

這所有的一切，都源自1997年夏天，網飛創始人馬克的那個看似平平無奇的“點子”——在互聯網上開展租賃DVD影碟業務。

部分參考書目：

《復盤網飛》，馬克倫道夫 著，中信出版集團

《奈飛文化手冊》，帕蒂麥考德 著，浙江教育出版社

《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》：哈斯廷斯 著，中信出版集團

作者：趙山河，編輯：潮白河浩南哥、竟園大飛哥，主編：哲空空