原創首發 | 金角財經（ID: F-Jinjiao)

作者 | 溫穎穎

安踏，又攤上事了。

這次“惹事孩子”是FILA。有顧客發帖控訴，自己在FILA線下門店消費后，店員竟將自己的會員信息備注為“買雙鞋子都嫌貴”，并將截圖誤發至會員群。

| 顧客提供的截圖

話題#女子斐樂購鞋遭備注買雙鞋子都嫌貴 隨即沖上熱搜，輿論的關注點從“服務態度差”延伸至“FILA的傲慢”。

畢竟，FILA不便宜。官網顯示，其成人運動鞋在880元-1780元區間，兒童鞋在480-1380元區間，整體定價明顯高于斯凱奇，基本與耐克、阿迪達斯處在同一價格帶。

在價格并不“親民”的前提下，消費者對服務體驗的敏感度本就更高。但在顧客提出質疑后，涉事門店的處理方式，僅是解散了會員群。這種近乎敷衍的應對，也進一步激化了情緒。“這么高冷，FILA是有多高貴？”有網友直言。

盡管FILA隨后公開致歉，但這把火，最終還是燒到了母公司安踏集團身上，討論開始上升至對“安踏的管理能力與多品牌定位策略”的審視。

事實上，安踏集團正經歷一個并不平靜的冬天。短短三個月內，旗下已有三個子品牌先后卷入爭議——始祖鳥的“炸山”事件、狼爪關閉小紅書旗艦店，以及這一次的FILA風波。

早在今年9月，就有聲音指出，始祖鳥的煙花秀，或許已經“炸”出了安踏能力邊界的某種隱憂。這個判斷是否過于激進，尚可討論；但可以確定的是，當負面事件在多個子品牌上密集出現，安踏似乎正在面對一個更現實的問題：它是否還管得住這群已經長大的“孩子”？

長期奉行多品牌戰略的安踏，是否已經開始顯現出“吃得太多、消化不良”的跡象？

“孩子們接連闖禍”

“FILA的導購給我翻白眼，她真的受過系統培訓嗎？”

在社媒上搜索“FILA導購”等相關詞，會發現，FILA的服務態度被吐槽已久。

有網友說，自己只是試了一雙鞋沒買，導購就露出了不樂意的表情；有網友連試鞋的機會都沒有，因為導購全在互相推諉；還有網友“悲傷”地表示，自己被導購傷害到了，只不過是提出了五六百元的目標價位，就立刻遭到嫌棄：“我們家都是700以上的。”

更深層的矛盾是，FILA的產品質量，似乎配不上其千元定價和傲慢態度。黑貓投訴平臺上，FILA相關內容超過8700條，問題包括“使用不足兩個月出現破損”“鞋底不平”等，甚至有指“FILA賣二手鞋”。

| 黑貓投訴平臺截圖

作為安踏集團的“現金奶牛”，FILA不僅托起了安踏業績的半壁江山，并曾在2020年以174.5億元的營收額；更是安踏集團“多品牌戰略”的代表作，其在2009年被安踏集團收購，5年后便扭虧為盈。可以說，安踏集團現在“買買買”的底氣，一大半是FILA給的。

但如今，這個“明星品牌”從服務、價格到產品質量，都頻繁遭到質疑。這背后，或許不只是受行業內卷影響這么簡單。

另一子品牌始祖鳥的“炸山事件”，也讓安踏集團陷入了輿論漩渦。

今年9月，始祖鳥在喜馬拉雅山脊線上策劃了一場煙花秀。盡管始祖鳥強調其初衷是為了“致敬自然”，但這仍與大眾觀感相悖——更多人看到的，是一次對脆弱高原生態的“摧殘”。

事件發生后的第一個交易日，安踏體育股價曾一度大跌7.28%，市值縮水近百億。盡管始祖鳥大中華區總經理在一個月后離職，但仍未能平息大眾情緒，今年天貓雙十一的運動戶外首日銷量榜中，始祖鳥直接跌出前20，與去年同期的第10名相差甚遠。

雖然始祖鳥歸亞瑪芬集團管理，但亞瑪芬和安踏集團為合作關系，始祖鳥營銷策略走偏，與安踏集團亦有關聯。

FILA、始祖鳥與消費者的真正矛盾，是信任崩塌。

FILA憑“高端運動時尚”的定位，吸引了一大批追逐潮流的新中產；始祖鳥作為專業戶外品牌，長期傳遞“可持續”概念，正如，位于上海的始祖鳥博物館，館內設置了高山峭壁、風雪極地等原生態仿真場景，吸引了來自全國各地的鳥粉前來“朝圣”。

這些價值觀，才是中產們愿意購買FILA千元鞋子、始祖鳥萬元羽絨服的理由，畢竟，它們在市場上都不是第一無二的，從耐克到李寧，從哥倫比亞到北面，全是競品。而當現實與理念相悖，品牌濾鏡便碎了，并在輿論場引發對多品牌戰略反噬的猜想：

在品牌矩陣不斷擴張的同時，層級管理是否已出現溝通失真與決策斷層？

一個頗具象征意義的細節是，始祖鳥事件后，其國內、海外發布的致歉聲明內容并不一致。

國內版本態度相對誠懇，承認“在藝術表達邊界的評估上不夠專業”；海外版本卻更多從公司立場出發，將問題歸結為“活動與品牌承諾不符”，并將責任推向“中國團隊”。這種割裂式表態，非但沒有甩掉鍋，反而暴露出內部管理的混亂。

近日，子品牌狼爪（Jack Wolfskin）的宣布關閉小紅書官方旗艦店的消息，亦被外界理解為，狼爪“水土不服”，安踏集團“沒給狼爪找準方向”。

多品牌戰略的反噬

把時間線再拉長，其實在這個冬天之前，安踏多品牌戰略的壓力就已顯現。

自2009年收購FILA、開啟多品牌之路后，接下來的16年里，安踏集團陸續通過收購或合資運營的方式，將迪桑特、可隆、薩洛蒙、威爾勝等超過15個品牌收入囊中。

盡管從2023年開始，安踏集團便放緩了收購節奏，最近兩年旗下僅新增瑪伊婭、狼爪兩個子品牌，以及跟韓國時尚集團MUSINSA合資成立“MUSINSA中國”。

但子品牌之間受眾重疊和流量打架的潛在風險，仍不可避免地帶來了影響。

2022年，FILA的業績便開始失速，這一年的營收同比下滑1.4%、毛利率同比減少4.1個百分點。盡管在2023年，其營收有所反彈、同比增長16.6%，但在2025上半年，營收增速又回落至8.6%，在安踏集團中的營收占比，也從2020年的49.1%下滑至36.8%。

| 《新財富》雜志整理的FILA近年業績增長數據

2025年三季度，FILA零售額僅取得“低單位數增長”。

FILA的創新能力也出現疲態。在“老爹鞋”之后，其再沒有第二雙現象級爆款，一度在社媒上引發品牌粉絲們關于“FILA為什么跟不上趨勢了”的討論。

始祖鳥的處境相似。

2025年二季度，始祖鳥所在的亞瑪芬技術服裝部門，營收增幅為23%，相較2024年同期下滑了11個百分點；同店收入增速為15%，相較2023年同期的80%增速峰值，更是下滑了65個百分點。另據亞瑪芬集團財報，技術服裝部門收入同比增速已連續三年下滑。

| 亞瑪芬2025年二季度報

今年5月，始祖鳥宣布正式進軍鞋履賽道，成立專門的部門負責此版塊，這也被視為其尋找第二增長曲線的信號。

多品牌戰略對安踏集團的反噬，還體現在債務上。

頻繁的斥資收購行為、較長周期才能回本的情況，讓安踏集團財務壓力陡增。比如在2019年，其聯合方源資本等公司收購亞瑪芬集團時，一下子就掏出了46億歐元，但后者在2020-2022年的3年里都在虧損，累計虧了6.16億美元，直至2024年才扭虧為盈。

承壓之下，安踏集團不得不頻繁舉債。其資產負債率一度突破50%，截至2025年上半年末，仍高達41.03%，明顯高于李寧近年來26%—29%的水平。

| 安踏集團2025上半年財報

債務的另一面，是現金流的持續吃緊。2024年，安踏集團籌資活動產生的現金流量凈額為-57.61億元，同比驟降265.98%；到2025年上半年，這一指標依舊為-48.31億元。換言之，多品牌擴張所帶來的，不只是規模的放大，也在持續吞噬現金安全墊。

| 同花順數據

問題也隨之浮出水面：為什么那套曾經成功“復制”FILA、做紅始祖鳥的方法論，如今正在失效？多品牌戰略的反噬，真的只是因為子品牌太多、管不過來了嗎？

逐漸不懂年輕人

一直以來，安踏集團多品牌戰略的核心，并不在“收購”本身，而在“盤活”。

被收入麾下之前，意大利品牌FILA曾多年虧損。安踏是如何把它做活的？答案并不復雜：通過直營模式牢牢把控終端形象，對產品進行深度本土化改造，再疊加明星營銷，完成一套“海外品牌的中國式重塑”。這套方法論之所以有效，是因為一旦定位跑通，后續的產品推新、規模擴張和商業化，都會順勢而為。

也正因如此，安踏過去才能做到“收一個，成一個”。

但問題在于，當下FILA、始祖鳥所遭遇的信任危機與增長放緩，恰恰說明這套打法正在失靈。某種程度上，這并非單一品牌的問題，而是折射出安踏對本土消費偏好的感知，可能已不如從前敏銳。其對“潮流”和“趨勢”的表達，仍延續著舊有路徑——比如始祖鳥試圖通過“喜馬拉雅煙花秀”構建宏大敘事，繼續強化那層曾經奏效的“中產濾鏡”。

狼爪的現況，或許是這一判斷的又一注腳。

狼爪宣布關閉小紅書官方旗艦店之所以引發熱議，并不只是一次渠道調整，而是因為小紅書早已成為時尚與潮流品牌的核心陣地，其用戶主體是一二線城市的90后、00后，既是當下消費主力，也掌握著潮流話語權。在這樣的背景下選擇退出，自然會被解讀為“年輕化首戰失利”。

但吊詭之處在于，狼爪主打的功能性、硬核戶外，本身并不違背當下趨勢。正如今年年初發布的《中國泛年輕人群運動消費白皮書》所顯示，32.4%的消費者在選購戶外產品時，最優先考慮的仍是“性能”。

問題不在方向，而在敘事。

在“性能”“黑科技”這些高度同質化的表達之下，年輕人真正需要的，是一個更具體、更尖銳、也更接地氣的情緒觸發點。UGG、斯凱奇、HOKA、亞瑟士的走紅，靠的并非參數碾壓，而是把功能優勢翻譯成了“丑鞋”“工鞋”“牛馬鞋”這樣可被迅速理解和傳播的標簽。

當宏大敘事伴隨“老登經濟”的退場逐漸失效，新市場真正稀缺的，是小眾、差異化、且能直擊情緒痛點的故事。

因此，與其說多品牌戰略的反噬源于“品牌太多、管不過來”，不如說是安踏在理解年輕人底層消費動機上，出現了偏差。品牌數量的膨脹，更像是放大這一偏差的催化劑。

但安踏并非沒有正面樣本。

今年冬天，迪桑特在東北市場意外走紅，甚至被調侃“統一了東北大哥的審美”——飯局上十個人，八個穿迪桑特，不知道的還以為是工服。這個定價在1000—8000元區間的運動品牌并不便宜，卻因“不張揚但體面”的氣質脫穎而出：設計克制、剪裁利落，更重要的是，面料在久坐之后依舊挺括。“一種大隱隱于市的安全感。”有消費者如此形容。

從邏輯上看，迪桑特與“工鞋”斯凱奇的走紅路徑頗為相似，都是精準命中了打工人某種不被明說的現實焦慮。

相比繼續“買買買”、用廣撒網的方式押注趨勢，安踏或許更值得做的，是以迪桑特為樣本，反推一套更貼近現實的本土化邏輯：從規模擴張，轉向精耕細作。

近日，市場再度傳出安踏有意收購Puma的消息。對此，安踏既沒承認，也沒否認：“不對市場傳聞發表評論。”

如果收購最終成行，Puma會成為下一個狼爪，還是一顆真正擊中潮流的新星，關鍵不在于并購本身，而在于安踏，是否已經換了一套理解年輕人的方法。

參考資料：

虎嗅《一場煙花，憑什么炸掉安踏百億市值？》

壹度Pro《“胡吃海塞”收購之后，安踏開始“消化不良”了？》

象先志《始祖鳥“放火”，燒出了安踏的能力邊界》

槽值《殺瘋了的迪桑特，統一東北大哥審美》