12月11日訊 （記者 代紫庭）近日，泡椒鳳爪第一股有友食品（603097.SH）董事長(zhǎng)鹿有忠卸任總經(jīng)理，其37歲的侄子鹿游進(jìn)入董事會(huì)并出任總經(jīng)理，這一變動(dòng)引發(fā)食品行業(yè)對(duì)傳統(tǒng)家族企業(yè)接班人的熱烈討論。

誰來接棒中國餐桌上的那些熟悉品牌，正成為食品家族企業(yè)繞不開的一道考題。

近日，中國民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)委員會(huì)在北京發(fā)布第七本專題報(bào)告《中國家族企業(yè)治理報(bào)告》（下稱《報(bào)告》）。《報(bào)告》指出，在我國5800多萬戶民營(yíng)企業(yè)中，家族企業(yè)占比超過八成，是民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的重要支撐力量。

食品飲料行業(yè)作為傳統(tǒng)消費(fèi)領(lǐng)域，是家族企業(yè)最為集中的領(lǐng)域之一。從調(diào)味品到休閑零食，從上市公司到非上市陣營(yíng)，食品行業(yè)背后是一張龐大的家族網(wǎng)絡(luò)。

面對(duì)富不過三代的傳統(tǒng)緊箍咒，這些支撐起國民日常消費(fèi)的家族企業(yè)，如何才能打破代際衰減的規(guī)律，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青？

家族企業(yè)進(jìn)入交班期，代際傳承迎來挑戰(zhàn)

從全國看，家族企業(yè)已進(jìn)入集中交班期。

麥肯錫研究報(bào)道顯示，自2010年以來，A股民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)始人平均退休年齡約為59歲，在尚未退休的創(chuàng)始人中，超過58%的企業(yè)家年齡已在55歲以上，而真正完成一代交班給二代的家族上市公司只有約60家，大部分家族企業(yè)將在未來510年密集面臨接班與傳承問題。

記者發(fā)現(xiàn)，從調(diào)味品、預(yù)制面點(diǎn)到休閑零食，改革開放后成長(zhǎng)起來的大批食品民企，多由第一代創(chuàng)業(yè)者及其家族控股。而這些企業(yè)背后，大多是高度集中的家族股權(quán)結(jié)構(gòu)與強(qiáng)烈的創(chuàng)一代個(gè)人風(fēng)格。

以桃李面包（603866.SH）為例，公司實(shí)控人吳志剛年逾九十，近期公告擬通過大宗交易方式，將不超過2%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給配偶，長(zhǎng)子則計(jì)劃清倉退出股東行列，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為這家面包龍頭計(jì)劃啟動(dòng)新一輪內(nèi)部股權(quán)重組，而公司營(yíng)收和凈利已連續(xù)四年半下滑

休閑零食領(lǐng)域的洽洽食品（002557.SZ）同樣典型。公開資料顯示，公司實(shí)控人陳先保家族長(zhǎng)期控制公司，依靠瓜子主業(yè)一度躋身安徽首富。但在原材料成本上升、零食量販渠道擠壓等因素疊加下，公司近年業(yè)績(jī)承壓，2025年上半年預(yù)計(jì)歸母凈利潤(rùn)同比下降約70%，陳先保家族財(cái)富也從2022年的約160億元回落至110億元。

在鹵味賽道，有友食品則體現(xiàn)出典型家族企業(yè)+職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的混合特征。有友食品公告及公司財(cái)報(bào)顯示，公司實(shí)控人為鹿有忠一家三口，夫婦二人及其女兒合計(jì)持股逾60%，同時(shí)又在管理層中引入服務(wù)十年以上的非家族高管；近年來，公司在與山姆會(huì)員店等渠道合作后業(yè)績(jī)明顯修復(fù)，圍繞誰來接班、有無必要進(jìn)一步引入外部力量，成為二代管理層必須面對(duì)的新課題。

與上述溫和式代際調(diào)整相比，一些食品家族企業(yè)則因家族債務(wù)及管理制度導(dǎo)致企業(yè)陷入危機(jī)。醬油第一股ST加加（002650.SZ）便是一個(gè)典型。公開資料顯示，自2023年以來，公司控股股東湖南卓越投資及實(shí)控人楊振一家三口多次因個(gè)人債務(wù)糾紛被法院列入失信被執(zhí)行人名單，累計(jì)被執(zhí)行金額達(dá)數(shù)十億元，其持有的部分股份被司法拍賣，公司控制權(quán)屢現(xiàn)變數(shù)。2025年，公司在完成部分股權(quán)重組后一度出現(xiàn)無控股股東、無實(shí)際控制人的狀態(tài)，引發(fā)市場(chǎng)對(duì)其長(zhǎng)期治理穩(wěn)定性的擔(dān)憂。

作為傳統(tǒng)消費(fèi)行業(yè)，食品飲料企業(yè)同樣存在高度家族化，甚至可以說是代際交替的前沿陣地。經(jīng)記者粗略統(tǒng)計(jì)，僅2025年就有達(dá)利食品、萬辰集團(tuán)(300972.SZ)、有友食品三家上市公司傳遞出二代交接的信號(hào)。

中國食品工業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，2025年開始，未來五年將有超過60%的食飲企業(yè)面臨代際傳承，涉及超過4.3萬億市場(chǎng)價(jià)值的重新分配。對(duì)此，中城院農(nóng)文旅產(chǎn)業(yè)振興研究院常務(wù)副院長(zhǎng)袁帥向記者表示，二代接班后帶來的新理念、新戰(zhàn)略會(huì)加劇市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，促使企業(yè)不斷創(chuàng)新以爭(zhēng)奪市場(chǎng)，推動(dòng)行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)水平提升。同時(shí)，新老交替可能改變現(xiàn)有企業(yè)市場(chǎng)份額分布，新興接班力量或許會(huì)推動(dòng)行業(yè)資源重新整合，

家族企業(yè)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的治理樣本

《報(bào)告》指出，食品家族企業(yè)在治理實(shí)踐中普遍面臨三類共性問題：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)與家族財(cái)富高度綁定，創(chuàng)始人個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)、家庭糾紛極易外溢為公司風(fēng)險(xiǎn)；二是任人唯親父子公司等傳統(tǒng)管理模式仍然普遍，內(nèi)部制衡機(jī)制薄弱；三是在消費(fèi)升級(jí)、渠道重構(gòu)等外部壓力下，部分家族企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整與代際傳承之間搖擺不定。

那么，在家族企業(yè)完成創(chuàng)一代后，如何建立接棒機(jī)制以保基業(yè)長(zhǎng)青？

解鈴還須系鈴人，《報(bào)告》重點(diǎn)呈現(xiàn)一批治理樣本。其中，創(chuàng)立于1888年的李錦記集團(tuán)為行業(yè)提供了如何跨過百年、富過三代的解題思路。

治理，是家族企業(yè)突破傳承困難和轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。在《中國家族企業(yè)治理報(bào)告》發(fā)布會(huì)上，中國民營(yíng)經(jīng)濟(jì)研究會(huì)家族企業(yè)委員會(huì)創(chuàng)會(huì)會(huì)長(zhǎng)、李錦記集團(tuán)執(zhí)行主席李惠森表示，傳承不是簡(jiǎn)單重復(fù)上一代答案，而是培養(yǎng)下一代解決新問題的能力。

公開資料顯示，歷經(jīng)百余年發(fā)展，李錦記已從單一醬油作坊成長(zhǎng)為涉及時(shí)味調(diào)味、健康產(chǎn)品和地產(chǎn)投資等多元業(yè)務(wù)的跨國集團(tuán)，其調(diào)味品業(yè)務(wù)產(chǎn)品遠(yuǎn)銷全球多個(gè)國家和地區(qū)。

為保持家族對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期控制又避免人情管理，李錦記自2000年起逐步搭建起家族治理+公司治理雙重架構(gòu)。

根據(jù)《報(bào)告》，李錦記建立了由家族會(huì)議、家族委員會(huì)、家族辦公室構(gòu)成的家族治理體系，通過定期家族會(huì)議統(tǒng)一家族價(jià)值觀與財(cái)富觀，由家族委員會(huì)負(fù)責(zé)制定與修訂《家族憲法》，家族辦公室則具體執(zhí)行教育培養(yǎng)、股權(quán)管理等事務(wù)。

其中，《家族憲法》對(duì)股權(quán)持有、家族成員進(jìn)入家族企業(yè)的條件、離職或退出機(jī)制等作出明確約定，例如約定股權(quán)原則上不得出售給外部人士，離婚、去世等情形下須按內(nèi)部規(guī)則處理股權(quán)，以避免股權(quán)碎片化、訴訟化；同時(shí)規(guī)定家族成員進(jìn)入公司任職需滿足學(xué)歷、工作經(jīng)歷等硬性條件，并接受第三方評(píng)估。

企業(yè)管理專家、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師董鵬向藍(lán)鯨記者表示，李錦記這種家族憲法制度帶來的最大優(yōu)勢(shì)是減少人為沖突、提升決策的科學(xué)性，但復(fù)制難點(diǎn)在于本土家族文化的差異和對(duì)制度的認(rèn)同感。很多企業(yè)難以將傳統(tǒng)情感轉(zhuǎn)化為正式制度，還會(huì)遇到家族成員對(duì)制度執(zhí)行的抵抗，需要在文化認(rèn)同與制度建設(shè)中找到平衡點(diǎn)。

與李錦記一同被收錄進(jìn)《報(bào)告》的馬大姐等食品企業(yè)，則為中小規(guī)模食品家族企業(yè)提供了另一種路徑。

根據(jù)《報(bào)告》，這類企業(yè)多起步于地方傳統(tǒng)糖果、炒貨等細(xì)分賽道，長(zhǎng)期堅(jiān)持圍繞單一或少數(shù)幾個(gè)核心品類做深做透，在品牌堅(jiān)守的基礎(chǔ)上，通過逐步優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、引入外部管理人才、提前布局接班人培養(yǎng)等方式，緩慢從家族作坊式管理邁向更加規(guī)范的公司治理形態(tài)。

在董鵬看來，家族企業(yè)治理關(guān)鍵在于尊重家族精神的同時(shí)引入專業(yè)化管理理念。應(yīng)推動(dòng)家族成員賦能，將決策權(quán)逐步專業(yè)化，淡化血緣關(guān)系的制約，還要通過制度保障公平公正，從而減輕個(gè)人情感影響。