（文/觀察者網 周遠方）

2025年11月25日，京東集團與徐工集團簽署新一輪戰略合作協議，雙方宣布將在物流、工業品、數字技術等領域深化合作。

這一看似常規的商業合作背后，是一個關乎中國制造業未來的宏大命題：根據京東工業聯合國研大數據研究院的報告，2024年，中國工業供應鏈總成本高達115.19萬億元，通過數智化轉型，有望實現約6.77萬億元的成本降低。這相當于為中國制造業打開了一個“萬億級”的降本空間。

簽約前夕，觀察者網受邀走進徐州徐工生產基地，親眼見證這場合作已經結出的碩果。

向降本要利潤：采購，從成本中心到價值中心

“去年采購成本得到了顯著的降低，今年預期降本規模將進一步增加。”徐工全球采購中心總經理滕勝向觀察者網透露，直觀地展現了采購職能的價值蛻變。更令人振奮的是，通過非生產物資采購的數字化改革，徐工在工具、勞保等品類實現了顯著降本、采購周期從二十幾天縮短至3-5天的顯著成效。

徐工全球采購中心非生產采購管理部負責人展示了一組更具象的數據：過去需要170多家供應商分散供應的工具和勞保用品，現在通過京東工業的MRO采購平臺一鍵下單，3-5天內直達全國各分廠；供應商數量從170多家整合至18家，管理效率大幅提升。

這是中國制造業的一個普遍而隱秘的痛點。即便是徐工這樣穩居全球工程機械行業第三的“國之重器”，也曾長期受困于非生產物資采購的“小散亂”。“非生產物料型號規格特別雜、散，供貨廠家多是當地幾級代理商甚至夫妻店。”徐工全球采購中心總經理滕勝向觀察者網坦言，在2022年啟動改革前，非生產物資供應商家數量和采購額不成比例，“小弱散”問題突出。

“先有兒子，后有老子”：系統孤島的深層癥結

在分析徐工的數字化系統整合難題時，京東工業華東區太璞方案負責人陳偉給出了一個生動的比喻：“先有兒子，后有老子”。這形象地揭示了中國制造業數字化轉型面臨的特殊挑戰。“很多央國企都是逐步發展起來的，先有下面各個很強的制造型企業，然后慢慢形成集團。各個業務板塊在發展過程中都建立了自己的信息系統，每個公司都是獨立的，后來整合到同一個集團，要用一套系統統一管理，談何容易。”

在徐工的案例中，各分廠先于集團總部建立了各自的信息系統，形成了多個數據孤島。每個分廠都有自己的數據標準、編碼規則和業務流程，導致非生產物資領域出現特有的“萬國牌”現象。“舉個例子，世達工具原廠只有二十多種型號，但在我們的系統中，曾有近百種編碼。數據上加個空格、少個空格，中英文混用，就導致數據庫看起來有幾十萬條數據，實際上根本沒有那么多SKU。”

“一把手工程”與“手拉肩扛”，一個都不能少

要打破“先有兒子后有老子”帶來的系統壁壘，解決歷史遺留的“數據屎山”，需要強大的頂層推動與扎實的基層攻堅相結合。2023年，徐工全面啟動“智改數轉網聯”戰略，為整個項目提供了最強大的原動力。徐工全球采購中心總經理滕勝向觀察者網強調：“這是一項由管理層親自推動的頂層工程，為整個集團的數字化轉型提供了強大的組織保障和資源支持。”

然而，光有頂層決心還遠遠不夠。“清理歷史數據大山”需要的是實打實的“手拉肩扛”。京東工業華東區負責人陳偉表示：“一把手工程帶來了強大執行力，但要將這種執行力轉化為實際成效，還需要基層團隊一個個技術難題去攻克。”

徐工非生產采購管理部同事們跟京東工業的小伙伴一起奮戰了三個月。這場被項目組成員稱為“清理數據大山”的戰役，核心目標就是要將各分廠的“方言”統一成集團的“標準語”。

這不僅僅是技術對接，更是一場深刻的管理變革。京東工業的太璞解決方案在其中扮演了核心角色。該方案提供了一整套“咨詢+技術+運營”的組合拳。首先，雙方共同梳理并建立了非生產物資采購的管理制度、流程標準和品類目錄。接著，技術團隊開始進行系統對接和數據清洗。最關鍵的環節是商品標準化——京東工業憑借其管理的海量工業品SKU的經驗和數據，為通用型產品制定標準；而徐工則基于其深厚的制造業專業知識，主導專業領域物資的標準制定。

“這個過程好比給整個集團的采購體系建立了一套‘普通話’標準，”京東工業太璞方案負責人陳偉解釋道，“它不僅打通了系統，更重要的是統一了業務語言，讓集團能夠清晰地看到每一分錢的流向和效率。”

智能化躍升：從“人找貨”到“貨找人”的價值創造

當數據的河流被疏通，智能化的應用便開始真正釋放價值。基于共建的MRO采購商城，變化開始從底層發生。

最直觀的體現是履約效率的飛躍。京東為徐工量身構建了多級網絡配送體系。這種模式類似于制造業的JIT（準時制）供應，能夠根據各分廠的生產節奏進行精準配送。過去，一個工廠倉庫可能需要接待多家供應商的送貨人員，現在則由京東工業統一配送，準確性和效率大幅提升。

更深層次的變革在于決策的智能化。系統積累的采購數據，通過算法模型進行分析，能夠自動識別價格異常、預測需求波動、優化庫存水平。例如，工具采購從過去平均耗時二十多天的采購流程，轉變為在商城上選型后3-5天內即可送達。這種效率提升直接轉化為真金白銀的成本節約。

徐工全球采購中心總經理滕勝對此深有感觸：“數字化轉型的價值，最終要體現在對主業的支撐上。現在我們的采購人員可以從繁瑣的詢價比價和協調催貨中解放出來，將更多精力投入到供應鏈戰略規劃、供應商管理和質量管控等高價值工作中。采購職能真正從成本中心向價值中心轉變。”

百年MRO困局的中國破局之道

徐工集團的案例值得研究，因為它是蝴蝶扇動的第一下翅膀，意味著后續中國制造更廣泛的效率提升空間。

“這個模式是可復制的”，滕勝指出，“勞保、工具、耗材、辦公用品……非生產采購小弱散的痛點都是普遍相通的，不僅對于央國企，對于整個中國制造業都是如此，只要打通一套方法，就可以批量解決問題，提升效率。”

根據京東工業聯合國研大數據研究院發布的《數智供應鏈助力新型工業化》報告，2024年中國工業供應鏈總成本高達115.19萬億元，而通過供應鏈創新和數智化轉型，可降低約6.77萬億元成本。報告顯示，開展供應鏈創新的企業總資產收益率（ROA）提升3.82個百分點，數智化可帶來供應鏈成本降低約5.88%。

一個值得深思的現象是：MRO行業在全球發展已有百年歷史，卻依然保持著高度碎片化的市場格局。即便在美國這樣的成熟市場，行業集中度也相對有限。反觀中國市場，雖然制造業體系更為龐大復雜、地域分布廣泛，導致MRO供應鏈的碎片化程度更高，但恰恰是這種超大規模和復雜場景，為破解這一全球共性難題提供了獨特機遇。

京東集團副總裁潘峰向觀察者網分析指出：“中國制造業的龐大體量和復雜場景，反而成為了我們打造最強解決方案的試驗場。“徐工案例的典型性正在于此——其產品線覆蓋從重型機械到特種設備的龐大譜系，業務遍及全球，這種極端復雜的應用場景為數字化平臺提供了絕佳的迭代土壤。

目前，雙方已開始推進在海外制造基地的供應鏈協同項目。京東工業提供的“伴隨式出海”服務，旨在將這套在國內經過實踐檢驗的數智化采購能力復制到海外。這種基于中國制造業規模優勢和社會整體運營效率提升的探索，正在為破解MRO行業百年碎片化困局提供新的可能性。觀察者網在調研中發現，徐工與京東工業的這場合作，其深層價值在于展示了一條可復制的轉型升級路徑：通過產業鏈協同和數智化手段，將中國制造業的規模優勢轉化為解決行業共性難題的能力。在數字經濟與實體經濟深度融合的背景下，這一探索不僅為中國制造業高質量發展提供了新范式，也正在為全球制造業的轉型升級貢獻中國方案。