11月27-28日，被譽為“年度科技與商業風向標”的36氪WISE2025商業之王大會，在北京798藝術區傳導空間落地。

今年的WISE不再是一場傳統意義上的行業峰會，而是一次以“科技爽文短劇”為載體的沉浸式體驗。從AI重塑硬件邊界，到具身智能叩響真實世界的大門；從出海浪潮中的品牌全球化，到傳統行業裝上“賽博義肢”——我們還原的不僅是趨勢，更是在捕捉在無數次商業實踐中磨煉出的真知。

我們將在接下來的內容中，逐幀拆解這些“爽劇”背后的真實邏輯，一起看盡2025年商業的“風景獨好”。

大朋友："硬核突圍 中國硬件的全球時刻與未來想象"

以下為對話內容，經36氪整理編輯：

馮大剛：JK（劉靖康），是我的好朋友，我自己對他的評價，他不僅是一個一千多億市值公司的老板，他其實還引領了一個時代的潮流，我先跟大家講一下為什么我們會請靖康來做我們的開場嘉賓。事實上，我們每一年都會做這樣一個對話，我們都會請一個我們覺得能代表這一年商業趨勢、商業主流的這樣一個人，而靖康就是在我心目中能夠代表2025年商業趨勢的人。

為什么我會這樣說？我想跟大家分享，在今年6月份的時候，我們在杭州開會，那天我記得是影石上市的日子，我記得早上10點多的時候，所有的投資人、創業者都沸騰了，因為當時我們看到市值出來以后，超了3倍、4倍，大概700多億，那一刻所有人都非常興奮，當然很多人是投資了影石，他們賺了很多錢，他們覺得很高興，但是還有很多人沒有投，他們也非常高興，是因為他們覺得中國的創投行業終于有了重新復蘇的機會。

我想跟各位說，尤其是做創業投資的人，你們都知道過去幾年發生了什么東西，我想中國的產業蟄伏太久，中國的創投行業一直在蟄伏，中國的創業投資人、中國的產業、中國的品牌、中國年輕人都在蟄伏，蟄伏了好幾年。就在那一刻，我覺得大家找到了一個出口，大家覺得你看影石能做出這樣漂亮的事情，我們也可以，那一刻所有人都長舒了一口氣的感覺。所以我覺得從這個意義上說，我們所有人可能要感謝JK，所以JK謝謝你！

如果影石可以有一千億的市值，影石是一個大概10億利潤的公司，那么我們可以去問，那其他的人會有多少？比如說追覓會有多少？拓竹會有多少？有非常非常多的公司都可以像影石一樣獲得巨大的成功，所以我們其實可以清楚地看到，我們迎來了一個新的時代，這個時代至少對消費電子、智能硬件來說是一個非常清晰的黃金時代。我想問JK的第一個問題，就是你覺得這樣一個黃金時代，為什么是今天？為什么是中國？

劉靖康：我們今天看到很多很不錯的公司，就像馮總提到的像拓竹也好，韶音、安克，還有我們的競爭對手大疆，這些公司也都不是最近幾年成立的，其實大家都發展了可能十年，甚至十幾年這么長的一個歷史，在我看來，它們有幾個共同擁有的關鍵因素，其實不只是公司，我們看到非常多智能硬件行業里面的公司都過得非常不錯，我們看到有一些共同的因素。一個我們常說的是中國的供應鏈，就是在珠三角、長三角，由于手機產業本身的發展，使得很多的器件成本得以降低，很多新工藝得以被開發、得以被大規模的應用，然后成本降低，應用到其他行業，就例如說我們產品面臨一些表面處理，其實很多工藝就是由手機行業帶過來的。

這個供應鏈的優勢其實還有一個常會被人忽略的優勢，就是人才供應鏈，我們國家有這么長的義務教育，以及開設了那么多大學，其實我們培養了非常多的工程師，我們可以說大概數千萬的工程師在各行各業里面，這是一個非常龐大的數字，這也是在全世界范圍內絕無僅有的一個數字。

后面還有一個非常關鍵的共同因素的變化，是整個營銷方式的變化，例如今天我們看到了很多智能硬件公司，他們還有一個共同的業務特點，很多人做的都是出海或者說全球化，以前為什么沒有那么多的中國公司，今天多了很多，跟營銷方式的變化有很大的關系。例如說在2010年到2015年這一段來講，Youtube的紅人，或者我們今天講的KOL，或者Instagram推廣產品的潮流，或者說這樣的流量，就是在快速的上漲，很多消費者他們會相信網上看到的這些Youtube他們對產品的測評，進而增加了對一個品牌跟產品的了解跟信任來選擇這樣的產品，這是一個非常重要的關鍵推動因素。因為以前的話，你想把產品賣到海外，你得做傳統的廣告，例如電視廣告等等很多東西，它是非常分散，效率也非常低，今天網紅或者Youtube它是一個非常重要的公約數。

2020到2025這一段的話，它也是跟網上營銷有很大關系，但是它又有很大的不同，它不同的地方就是它的碎片化，我們看到像抖音、TikTok，包括我們看到很多信息流廣告，碎片化廣告最大的點就是它的信息可以切得非常散，是內容找人，不是人去找內容，所以當你在網上，在TikTok上看到一個商品，比如說你把視頻看完，你看完了幾個這樣的視頻，你會不斷收到跟這個商品跟這個品牌相關的信息，然后加強了種草。

但是做智能硬件來講，從整個產品定義到它的研發方法，到它的市場營銷，其實很多公司的很多方法都是非常類似的，一個非常重要的特點，就是在很多行業里面，譬如說像10年前我跟馮總剛認識的時候，我們叫移動互聯網，大家手機做APP，可能每個APP的業務形態、商業模式是非常不一樣的。但其實今天做智能硬件的很多公司的商業模式、產品定義、研發的開發方法，就是我們說IPD的流程、GTM的流程、IPMS的流程，其實很多東西大家都是非常相似的，就是內部流程跟方法。而且我們可以稱之為這個行業里面成功的公約數的方法比較多一些，所以這也是個非常重要的要素，使得這些行業有集體的爆發式的很多新的公司會出來。

綜上的話，這些要素共同促成了智能硬件這些公司在過去十年走得都相對比較快一點。

馮大剛：好的，其實我跟JK認識有10年了，10年以前我在經緯創投做投資，當時看了大概有兩千多個智能硬件的項目，我自己投了大概十幾個，其實可以跟各位分享一下，我們十年以前投的智能硬件項目，到今天成功的有幾個呢？一個都沒有，所以某種意義上來說，我覺得當時確實是一個都不太可能成功的。但是今天環境發生了巨大的變化，就像靖康說的一樣，今天供應鏈的變化、科技的變化、出海或者叫市場的變化、營銷方式的變化，所有這些東西，包括AI的加持，所有這些東西構成了我們今天所謂的黃金時代，這個黃金時代我覺得會比過去來得確定性非常高，它一定是在中國、一定會在今天。

我們進入第二個問題，我們看到今天整個行業中有一個重要的話題就是多元化或者說競爭，今天非常多的公司開始做多元化，大疆開始做影石過去擅長的影像產品，影石也開始做大疆過去擅長的無人機產品，追覓過去是做掃地機器人的，現在它開始做手機，甚至還開始造車。所以我想問靖康，你怎樣看待這樣一個多元化？是你們這些核心的玩家掌握了一套萬能的方法論，以至于你們做什么都可以？還是說今天這個行業對你們來說門檻并不高？你怎么看待這個行業到底真正的競爭壁壘，這個門檻到底是什么？以及你怎么看待什么是一個好的多元化？

劉靖康：這么說吧，其實當一個公司業績取得一定成績之后，向其他領域去擴展，這是一個非常常規的行為，您剛剛提到的例子，其實在以前互聯網公司，尤其是大的互聯網公司，這個事情就更常見一點。但是在智能硬件行業它還是有一個非常重要的因素，就是我剛剛講的，我們今天要做成一個產品，譬如說我們今天做相機，如果你讓我們今天去做耳機，雖然我沒有任何音頻層面的know how，但是影石本身去做產品定義、挖掘需求的方法，然后整個產品從產品定義到研發交付、質量檢測的這些方法，到它的集成式營銷等等，很多這些方法其實是可以復用到很多品類的，如果我們真的花很多時間去研究的話，是有概率可以做出一個不錯的產品出來。所以很多公司的方法有很多相似之處。

但是這里面的話，不同品類對于能力深度的要求很顯然是不一樣的，我們不得不提大疆，大疆做相機，它把它積攢的很多能力，去掉一些大部分不需要的，再把少部分補上，它可能就可以做出各種類型的相機，因為它之前就在做各種各樣的相機，包括在飛機上面的相機。但是作為我們公司做無人機它是一種能力的升維，就是我們得補足非常多新的能力，我們才有機會做成無人機，所以我們不得不花5年時間去積累無人機所需要的各種各樣的能力。那對于追覓做無人車也好，還是手機也好，我相信這也是一種能力升維的一種業務選擇。

我認為在智能硬件行業，能力棧越寬、越深的公司，它下來可以做降維的事情，但是反過來不行，所以我覺得從公司生存跟發展的角度來看，需要有意識的去，其實很多公司選擇做這個業務，不僅是覺得這個東西掙錢，它非常重要的起心動念是通過這些業務去牽引自己公司能力棧的變寬以及一些重要能力的變深，因為你掌握了這些東西，當然有些公司你什么錢都想賺，你就可以做很多東西，像安克。但是對于有些公司來講，對我們來講的話，可能在極端情況下，如果我們今天不做影像生意了，我們可以去做一個其他的東西，還能夠勉強的活下去，它也是一種保底的選擇。

當然了，主流的選擇是什么呢？雖然說我們做很多品類，但是可以看到我們有個相對專注的方向，就是我們今天做運動相機還是做無人機，還是做視頻會議，我們都是有相對專注的方向，就是圍繞著影像大的賽道去做，這樣的好處是什么呢？就是我的能力在不斷拓展，相比我做無人機、相比我做相機多了很多能力，但是我的客群是相似的、我的營銷方法是相似的、我的供應鏈是相似的，它有很多東西是復用的，在這個過程中，我還長出了新的能力，所以它整體來講增強了一個公司在一個領域里面的生存能力。

所以說我們在行業跨界看似很容易，但是要做好其實很難，比如以全景相機為例，可能在大疆之前有很多挑戰者，其實也沒有哪個可以把東西做得還不錯的。同樣，之前挑戰大疆做無人機的公司也很多，但基本上很多公司都黃了，非常少數的像我們，做出來的東西還不錯，它背后其實需要一個公司對一個方向有強烈執著的信念，就看似好像我可以做出一個東西，但你要把它做好需要有非常長的時間去做這個事情。

那什么東西可以支撐一個公司在這個相對專注的方向去持續投入、去拓展能力邊界、去做出更復雜能力升維的品類呢？一般來講就是兩個起心動念，一個是說我想解決別人沒解決的用戶問題，譬如說我們做全景無人機，那是大疆本身長期以來沒有解決的問題，我們特別想解決掉這些問題。另外一個就是如果我們公司能夠做出很好的無人機產品，那么我們公司的綜合能力也比我們做不出來要強很多，抗打擊性也要大很多，我們5年前大概也是這么想的，當我們把無人機做好的時候，我們公司就跟5年前的能力棧就不可同日而語。可以說今天大疆依然比我們大很多倍，但是今天大疆如果想消滅我們，難度是遠遠大于相比5年前消滅我們的難度。

馮大剛：說得非常好，我們有能力才能有多元化，但多元化很大程度上也是為了能力的增長。在昨天半夜我們影石的無人機做了官宣，大概什么時候會上市？

劉靖康：我們下周四就會正式上市和發售。

馮大剛：能不能預測一下市場？

劉靖康：這取決于大疆發起多猛烈的進攻節奏。

馮大剛：好，36氪slogan叫做讓一部分人先看到未來。我們是一群對未來非常癡迷的人，其實我想問JK，我想知道你看到的未來是什么樣的？大家知道JK非常年輕，我想知道你看到的未來是什么樣子？尤其在這樣一個激烈競爭，大家所有人都在擴張，如果大家堅持這樣的激烈競爭和擴張，5年以后這個行業會變成什么樣子？我是說消費電子行業乃至中國整個行業。

劉靖康：我是這么想的，首先要看品類跟需求，雖然都叫智能硬件，但是其實很多品類它其實有很大差別，我們以需求的收斂程度為例去做一個切分點，例如說有一些類型的品類，它的需求是高度收斂的，就例如我們說做洗衣機跟掃地機，掃地機的需求是比如說它能不能掃干凈？掃干凈的前提下它能不能掃得很安靜？掃得干凈和安靜的情況下，它能不能掃得很快？大概核心需求就是這么三個。還有幾個，就是我不用自己動手去清潔，如果再加一個的話，就是它很穩定，不會壞，可以長期不用維護，核心需求大概是這些吧。

你發現這些需求所有維度都是收斂，很容易大家就做到一個同質化的水平，今天大家技術方案差別比較大，的確看到了水平高低。但從長期來看，它的需求評價方式是收斂的，最后可能大家供應鏈也是共享的，人才的話也是流動共享的，所以很有可能這個品類它就會走到一個大家高度相似、高度同質化，不是說大家賺不了錢，而是說大家很難靠產品的功能跟性能去建立特意化品牌的屬性或者說記憶，所以這是一種類型的，就是效率類型的、工具類型的產品。

影像產品的話，包括我們看到像拓竹，有一些類型的品類的話，它是服務于創造的，就譬如說我們的產品是拍各種各樣的影像，它在不同的場景下，客戶的需求差異是很大的，譬如說你想拍好寶寶跟拍好自拍，其實你需要的鏡頭、傳感器、算法，我們說美顏算法也好，還是你相機的形態也好，其實都有很大的差異。所以這種需求它是非常分散、非常不標準化，然后非常依賴于審美，還跟每個時代的一些特效都有關系，每個周期的特效都有關系，所以這種需求的話就比較個性、比較分散，它就比較容易去造出一些品牌特有的審美跟記憶。

說起來復雜，但是我想概述一下，就是很多公司都會擴容，需求偏收斂型的就會有很多公司都會做，一個公司下面可能有好多個這樣的業務，所以我認為行業會出現很多這種綜合性的巨頭，你看今天做掃地機的公司的話，他們一定會把什么洗衣機、小家電等等的東西都會做，大家買海爾的還是買小米，就是說你不會因為某一個品類，就是說這個公司它是好幾個品類都不錯。

另外一種，就是非常垂直的，你會覺得它有專業性，有些品牌的話，像徠卡，你會覺得它的顏色是很獨特的，它的整個操作體驗是很獨特的，它是有文化底蘊的，像我們今天看到的消費品一樣，就包含自己獨特的一些審美。你像奢侈品的包，其實從功能屬性的角度來看，其實大家都差不多，但是大家就是有不同的審美、不同的品牌故事，所以我們認為可能會有好幾個這種巨頭或者綜合性的公司，就是可能不同大的領域里面，還會存在不同獨立的品牌。

因為最后的瓶頸其實就是品牌記憶的容量，我們認為一個品牌承載的越多，它就會越模糊，它就越只能服務于那種高度收斂的、效率型的、工具屬性的品類，如果一個品牌越專注，它雖然承載的記憶不多，但是它打得夠深，需要它的人都知道，而且都有統一的認知，美譽度比較高，它也可以穩定的存在，所以我認為會有非常多分散的品牌再加幾個獨立的大的。

我大概這樣想。

馮大剛：OK，其實我問未來是什么樣的，我想他至少給我們描述了兩種未來，當然也是兩種類型的公司或者叫兩種思路，到底是那種什么都做，嚴重依托于供應鏈，自己做一些概念，還是說它是有自己獨特的趣味、獨特的價值觀、獨特的文化，我想我們很難說哪個是最好的。

但是今天我們每一位讀者也好、我們的消費者也好，都可以用自己的購買去投票，你們希望看到一個什么樣的未來，都可以去選擇自己喜歡的東西，未來就會按照你想的那樣去實現。

最后我想問一個JK偏個人的問題，我知道你的人生觀有一句非常重要的底層邏輯叫“You only live once”，我知道其實很多時候你做包括一些很重要決策的時候，就是這種價值觀在支撐你，你會想反正我只活一次，我就要這樣子去決策。我想知道你公司比你更年輕的同事，你怎么幫助他們活出更精彩的人生，雖然你年輕，但是你也創業十年了，你愿不愿意給一些比你更年輕的創業者一些建議？

劉靖康：如果說精彩人生，第一步就是鼓勵他們找到人生伴侶。我們公司的確是一個花很大力氣鼓勵內部談戀愛的公司，這也是非常重要的人生的一部分體驗。

馮大剛：少見的鼓勵內部談戀愛的公司。

劉靖康：對，我們還有各種各樣的戀愛獎金之類的。這是事實，但更多的一部分是工作本身，我大概是這么跟同事們講的，我們每個月都會做新員工培訓，我們認為人在一個狀態下是非常好的，就是你的工作是你喜歡做的事情，換而言之，就是通過興趣去牽引你的工作和選擇。

誠然，每個公司我們說自己的使命愿景，譬如說我們公司的使命是幫助我們更好去記錄分享生活，這一定不是每一個員工追求的東西，這個很正常，但是由這句話延伸出來非常多的工作，你的產品力、你的營銷、你的供應鏈管理、你的服務，它有不同類型的任務跟挑戰，有非常多不同的技術在，從技術角度看，就是從圖像、音頻、結構設計、熱設計等等的東西，它其實有非常多的門類，我們公司有非常長的一個知識體系跟能力棧，所以就鼓勵他們要選擇自己感興趣的東西，就是選擇公司需要和他們感興趣的這個交集，然后去選擇這樣的崗位跟工作，因為只有你喜歡做這個東西的時候，你才會更加熱情，你才會在工作里面得到更多的愉悅，你會從物質以外還會看到自己的成長，看到自己做出來工作的成就感。這是第一個點。

第二點，我鼓勵他們成為復合型人才，我經常跟他們講一句話，一克拉鉆石市場價是1萬美金，10克拉鉆石市場價不是10萬美金，是100萬美金，所以人才的定價它是由稀缺性去決定的。我跟他們講，你們大概率不會說在我們公司干十年時間，有很多人可能三年，短的話可能三五年就會換一個工作，市場上取決于什么？就是你的稀缺性。所以在我們公司的話，你今天發展的興趣，把這個工作做到一定程度的時候，你對它厭倦了，特別鼓勵他在公司內部轉崗，去找到下一步他感興趣的事情，去學習下一個東西，或者說你正在做你當下的事情的時候，多去關心你的上下游都在做什么，就是變成多邊形的戰士。以產品經理為例，產品經理就是一個典型的對能力棧的數量要求非常多的崗位，很多很厲害的產品經理就是因為他懂得東西比別人多很多，而且很有深度，所以鼓勵他們變成復合型人才。

第三點，希望他們勉勵自己去做一些別人沒做過的實踐，因為這不僅是一個傳承知識的地方，也是一個不斷開發知識的地方，因為我們公司的定位就是要去解決別人沒解決過的問題。

綜上，就是興趣導向、發展復合型的能力，以及去挑戰那些在公司里面沒人做到過的事情，甚至在行業里面沒人做到過的事情。尤其是第三點。所以也是所謂精彩人生的資本。

這是我對我們公司的年輕人要講的。

對于創業者而言，我覺得也是類似的，十年前選擇創業的時候，我當時認為創業就是一個快速去鍛煉自己多邊型能力的一個路徑，它最差的情況下，假如說這個公司干黃了，但是你一定會掌握一身本領，你可能去其他公司上班的話，你仍然有一個非常好的價值，你仍然享有非常大的稀缺性。同時，如果說你沒去一個公司上班，你這一次創業結果雖然不及預期，但是你在上一次創業沉淀下來的東西，會成為你下一次創業的墊腳石。如果是第一次創業，我建議可以對結果層面的預期適度放低，但是對自身能力提升的預期可以更高一些，因為從結果上它必然會全面且大幅提升你各方面綜合能力，而且我認為這是創業本身得到的最寶貴的財富。

馮大剛：為什么不去選一個自己喜歡的事呢？做快樂的事情。

最后一個問題，你覺得明天的世界會不會比今天更好？以及我們怎么才能讓它變得更好？這其實是一個人生觀價值觀的東西，我想知道你覺得明天我們所處的這個世界會比今天更好還是更壞？以及如果你想讓它變得更好的話，我們應該做什么？

劉靖康：我個人的建議是你可以想明天變得更壞會更好一點，這樣你才會更加珍惜今天，把今天看中的機會抓住，因為有可能明天變得更壞，你可能就抓不住了。這是我個人更偏向的一種。

當然了，如果你是做非常長期的事情，我覺得可以對明天的預期更壞一點，但是對長期的預期可以更樂觀一點。

馮大剛：我注意到你們最近給蔡磊捐了300萬，可以講一下為什么要這么做嗎？

劉靖康：過去十多年，我做過最勇敢的三個決定，一個是畢業后決定去創業，第二個是剛創業就決定去做全球市場挑戰巨頭，第三個是公司幾年前在重壓之下仍然啟動了無人機項目。一路走來，我最深的一個感受是，因勇氣而擁有力量，因熱愛而堅定方向，所以我們也設立了影石Think Bold挑戰基金，目的就是服務于那些想挑戰不可能之事的人。

漸凍癥被認為是一種不治之癥，發展了這么多年一直未有有效的方案。蔡磊先生在患病后，不僅一直積極樂觀地幫助其它病友，還持續向這個看似不可能的領域發起挑戰，推動各種新藥物的研發，甚至有一些藥物在一些病人上已經取得效果。所以他的事跡讓我對「挑戰不可能」有了更深的理解。他以自身為火炬，讓攻克漸凍癥從絕望的等待，照亮成可見的征程。這是影石Think Bold挑戰基金迄今以來有幸支持過的最具意義的挑戰不可能之事。我們對蔡磊先生的勇氣深感敬佩，希望對藥物的研發和這一積極進展的傳播，能貢獻一點自己的力量。

馮大剛：其實我覺得這是一個非常好的事情，包括過去一年，包括胖東來，有很多好的商業實踐都在過去發生，我想他們都在努力地讓這個世界變得更好

所以今天感謝JK的時間，我們的對話結束，祝影石越來越好！祝你們大展宏圖！也祝中國越來越好，祝世界越來越好！

謝謝各位！

主持人（嘉偉）：感謝兩位嘉賓的精彩對談，

接下來，有請我們的現場提問團 向我們的嘉賓提問。

提問：馮總您好，劉總您好，各位企業家好！我是帥帥煙花吳明陽，來自東北黑龍江大慶，畢業于成都電子科技大學，目前的創業狀態是在湖南創辦帥帥煙花。我們團也是創業一年半，打開了內銷15個省份的煙花市場，我們下一步計劃也是進軍海外。我們都了解影石是走差異化技術+高毛利。

馮大剛：不好意思，我打斷一下，給大家介紹一下，我跟帥帥是怎么認識的，是前一段時間我們在湖南臺錄節目，在所有24個創業者中他得了第一名，因為我是他的導師，我選擇他最終成為第一名，我們當時有個權益，就是他會去跟成功的企業家去對話，今天我們兌現了這個承諾。

提問：謝謝馮老師。

我們帥帥煙花是煙火行業嘛，煙花行業是一個傳統的行業，我們行業普遍的問題就是低價內卷、低價競爭，然后創新創意的產品容易被復制，我想問一下劉總，有什么好的建議對于我們這個煙花企業嗎？

劉靖康：這個事情是所有行業都會遇到的，我覺得基礎操作是保持快速的迭代，例如說今天我看到你的煙花表演會結合無人機，然后從效果上看，這個事情從視覺上的核心競爭力來講，它的核心競爭力還是在視覺上、在設計上，那就去考慮設計層面怎么去迭代。但是設計層面快速迭代的話，就不能只停留在主觀能動性層面，而是可能你要從創意是怎么誕生的？創意在你公司、在你組織里面是怎么誕生的，去考慮說服你的公司、你的設計、你的創意的產生流程，應該怎么設計你的創意產生流程，使得你誕生好的創意，并且這個好的創意是具有可行性的效率，是比別人高的，而且你的創意還得去驗證，你有個創意的話還得去驗證看看實際效果。所以從你有一個idea這樣一個多樣性提出的效率，到它選出好的idea，又是比較高度可行的idea，就提高它的驗證效率，我覺得就是從一個速度問題轉化成一個工程問題。

今天的話，我們公司有類似的一些實踐和參考，譬如說我們先有很多的設計是由AI提出的，因為公司有一定數量的員工，所以我們在內部可以通過快速的投票、小白測試，就可以知道什么樣的東西會比較受歡迎。那怎么去驗證這個東西的可行性呢？在不同行業方法不一樣，煙花的話我的確不懂，你可能寫個計算機模擬器，你可以不用實際把煙花做出來，就可以模擬它實際的效果跟成功率，這樣就會使得你在提出創意的方式上跟驗證效率上，就會比別人快很多。這是一個點。

但另外一個點，可能你在行業不純粹是To C的，To B的話可能有很多其他東西，特別建議你跟華為學習，To B就是跟客戶的關系、跟你的經銷網絡的關系其實有非常多的玩法，包括你整個經銷商網絡的設計，就是別人為什么推廣你的東西，別人為什么在賣你的東西，別人賣你東西的時候為什么不會切換到競爭對手的公司，可能你要去找那些公司去學習。

我總結一下吧，尤其是后半段，找到好的Benchmark學習對象可能比較重要，在我們國內的話，華為顯然是在做To B里面非常重要的一個學習對象。

提問：好，謝謝劉總。

馮大剛：帥帥不要特別擔心價格戰之類的，你想想JK比你面對的要激烈得多。

提問：謝謝。