作者 |豹變 娜娜

李想，認(rèn)錯了。

在理想2025年的三季報電話會上，李想不像往日曬成績單式自我介紹，嚴(yán)肅反思了團(tuán)隊嘗試的職業(yè)經(jīng)理人管理體系是一場長達(dá)三年的試錯，代價是理想純電轉(zhuǎn)型的接連失利。

本季度理想交付量首次出現(xiàn)大幅同比下滑，降幅達(dá)39%至9.3萬輛，營收同比下降了36.17%為274億元，利潤也從去年同期的28億元，變?yōu)楸炯径鹊奶潛p6.2億元。

這些背后是理想繞不開的真正問題，如何重新找回用戶價值與競爭優(yōu)勢。

1、開始極限一換一

這次理想財報表現(xiàn)出來的真正問題并不是毛利率，是L6在跟i6一換一。

本季度理想營收較之去年同期下降了36.17%，這是理想第二個季度出現(xiàn)營收同比下滑。

這當(dāng)然不是好消息，更壞的消息是理想的造車毛利率掉到了15.5%。不過在財報中理想也解釋了，這主要是由于MEGA召回的損失導(dǎo)致的，剔除這部分的影響的話，理想毛利率還是能達(dá)到19.8%的。

這層19.8%的遮羞布，還是沒能蓋住理想真正的隱憂令人失望的四季度指引。

四季度理想的銷量指引僅10萬-11萬輛，隱含的11月/12月平均月銷僅3.4-3.9萬輛（10月3.2萬輛），大幅低于市場預(yù)期的13.8萬輛。

與此同時，理想說i6的訂單非?；鸨?，甚至被爆出訂單排隊時間在16-19周，有一些都得春節(jié)之后才能提車。

這兩件事情是沖突的：i6火爆的背后暗示的應(yīng)該是理想銷量的大漲，所以市場給出了13.8萬的銷量預(yù)期，結(jié)果理想自己給出的預(yù)期比這個數(shù)字低了20%。

這種沖突有一個解釋，就是理想在用L6與i6做存量置換。

i6和L6的用戶群體本身就高度重疊，i6上市的時候，和L6相同的定價也被理想稱為油電同價，但i6通過疊加價值5000元的靜音電吸門、5000元的冰箱、1.5萬元的雙腔魔毯空懸等總計3.5萬元的限時權(quán)益，再加上1萬元的現(xiàn)金優(yōu)惠，i6的實際落地價格已經(jīng)低于L6。

對于走進(jìn)理想門店的消費者而言，這就變成了一個簡單的算式題：是用更貴的價格買一輛配置較低的增程L6，還是用更低的價格買一輛帶87.3度的5C電池、英偉達(dá)Orin-X芯片、激光雷達(dá)以及擁有邁巴赫級后排體驗的純電i6？答案顯而易見。

這種讓路本質(zhì)是，理想的純電轉(zhuǎn)型已經(jīng)容不得再一次的失敗了。

但是這種讓路會埋下另一個大雷，四季度隨著低價且高成本的i6在銷售結(jié)構(gòu)中占比大幅提升，疊加L系列為了清庫存而不得不跟進(jìn)的折扣力度，理想的賣車毛利率極有可能在四季度失守。那么一直以來理想在資本市場最引以為傲的高毛利也會受到威脅。

這也能解釋為什么i6在9月上市后即使訂單火爆，理想的股價還是從90港元/股的價格區(qū)間一路下探最低至68.4港元/股。

資本市場看到了這種拆東補西的危險。

營收承壓、毛利率失守之下，理想本季度面臨了6億元的虧損，相較于去年同期28億元的凈利潤跌幅達(dá)到了121%。

除了MEGA一次性的影響，理想本季度的費用也在環(huán)比上升，但這不是因為理想費用控制出了問題，而是不得不增加投入。

營銷上，本季度理想銷售和管理費用27.7億元，環(huán)比略有上行0.5億元，雖高出市場預(yù)期的26.5億元，但在兩款純電車型上市和渠道新增情況下，這個營銷費用控制能力已經(jīng)很強(qiáng)了。

三季度理想增了12家零售店和35家服務(wù)中心，并且繼續(xù)優(yōu)化門店布局，搬遷低效門店，平衡商場店和中心店比例來為接下來的純電銷路做準(zhǔn)備。

研發(fā)方面，在智能化下半場的共識下，理想的研發(fā)是不能停的。

本季度理想研發(fā)費用29.7億，環(huán)比上升1.6億元，同時也超出市場預(yù)期的28.2億元。

這主要是因為理想在加大智能化投入。跟據(jù)海豚投研，理想指引過2025年研發(fā)投入在110億120億元，其中在AI方面的投入將超過60億元，占到研發(fā)支出的接近一半。大概27億元將用于人工智能的基礎(chǔ)建設(shè)（占AI投入的45%），33億元的研發(fā)投入將投資在人工智能的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)上（占比55%）。

在軟件端，理想在三季度升級了VLA大模型，在平穩(wěn)性，靈活性，舒適性和用戶交互能力上有了進(jìn)一步提升，目前已經(jīng)搭載在全系的新款車型上。同時在硬件端，理想也在加大對自研芯片的投入，目前自研芯片M100已經(jīng)完成樣片生產(chǎn)，將于2026年量產(chǎn)并搭載于旗下車型。

一邊是下滑的營收，一邊是召回的損失，一邊是不能停的投入，理想正在失血。

2、從經(jīng)理人重回創(chuàng)業(yè)人

2025年三季度，也是理想汽車面向第二個十年的第一個季度，我們經(jīng)歷了產(chǎn)品周期、公關(guān)輿情、供應(yīng)鏈爬產(chǎn)、政策變化等帶來的各種挑戰(zhàn)

這是李想三季報電話會的開場，在這個略顯沉重的開場白之后，李想對過去三年的組織架構(gòu)調(diào)整也進(jìn)行了反思：過去三年，我和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。英偉達(dá)和特斯拉今天仍以創(chuàng)業(yè)公司的方式管理。如果全世界最強(qiáng)的公司都是創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，我們有什么理由放棄最擅長的方式？

這句我們卻變成了越來越差的自己，不僅僅是一句情緒化的自責(zé)，更是對理想汽車過去三年組織戰(zhàn)略的否定。

2023年初，為了沖刺千億規(guī)模，李文智帶著18年的華為經(jīng)驗空降理想，試圖用華為的PBC（個人績效承諾）體系取代理想原有的OKR。

但是這套在華為內(nèi)部行之有效的、強(qiáng)調(diào)強(qiáng)制排名和結(jié)果承諾的機(jī)制，移植到理想之上卻引發(fā)了嚴(yán)重的排異反應(yīng)。

在PBC的高壓導(dǎo)向下，銷售端的動作迅速變形。為了達(dá)成承諾的數(shù)字，一線團(tuán)隊不是去搶競品的份額，而是陷入了嚴(yán)重的內(nèi)耗：跨區(qū)搶單，甚至為了搶業(yè)績搞出內(nèi)部返傭的鬧劇。

PBC強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果負(fù)責(zé)，在企業(yè)內(nèi)部容易形成報喜不報憂，大家虛空索敵式的擬定了一個類似50萬以上純電車型銷量第一的目標(biāo)，然后專注于如何把車賣出去，忽略了用戶到底要什么，陷入了一種自我滿足的氛圍里。

MEGA推出的時候，理想的補能系統(tǒng)顯然是不夠的，即使當(dāng)時在奶爸車型中已經(jīng)樹立了產(chǎn)品標(biāo)桿的理想，也滿足不了純電用戶最根本的痛點：補能。

除了對外產(chǎn)品的錯位，PBC的推崇也引發(fā)了內(nèi)部員工的不滿，原本簡單的審批流程變成了效率黑洞。

經(jīng)歷了三年的嘗試，今年P(guān)BC制度在理想系統(tǒng)廢除，華為系高管相繼撤退，楊海山這位從售后一線摸爬滾打出來的元老接管HR，理想從迷信外部空降兵，回歸到了重用懂業(yè)務(wù)、懂基因的自己人。

3、直面真正的問題

一邊是調(diào)整完組織架構(gòu)，一邊是理想碰上今年最大的公關(guān)事件：MEGA底盤起火。

這場事故就好似命運女神的懲罰般，要理想把注意力重新聚焦到最核心的問題上：用戶價值本身。

隨后理想做出了教科書式的公關(guān)處理：迅速召回，承擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失，一些原本很憤怒的車主看到理想發(fā)了召回公告之后說，很有擔(dān)當(dāng)，值得信任。

然而，不可避免的，召回事件仍引起了部分車主對品牌的信任危機(jī)。

社交媒體上，在一些車主曬出自己召回中標(biāo)的帖子后，有用戶在帖子下面回復(fù)稱，其實年初春季養(yǎng)護(hù)時，理想可能就已經(jīng)意識到了問題的嚴(yán)重性，當(dāng)時防凍液換了四個多小時，群里就已經(jīng)有人討論他們是不是在檢查電池了。

這種可能知道出事但是沒有立刻行動的焦慮也在社交媒體中傳播，很多理想車主發(fā)布了帶著自己家人一起用車的照片，配文MEGA被召回，并稱不知道還要不要繼續(xù)信任品牌。

要知道，最初理想L系爆火，就是因為從用戶角度出發(fā)，在所有人一股腦說純電為王的時候，考慮到了電池、補能技術(shù)的不完善，以及長途駕駛的需求，用家庭+增程完成了出圈。

現(xiàn)在，純電MPV、品牌公關(guān)事故，理想的失速正是因為忘記了自己的初心，這才是理想真正的問題。

就在三季報發(fā)布的前幾天，理想的一次閉戶會議上提到了另一個必須面對的真正問題小米的競爭。理想內(nèi)部承認(rèn)嚴(yán)重低估了小米汽車的競爭實力。這一戰(zhàn)略誤判，直接影響了其產(chǎn)品規(guī)劃與市場布局，因此理想計劃對未來的研發(fā)和產(chǎn)品策略進(jìn)行全面重塑。

這個低估可以解讀為兩點：1.低估小米品牌的影響力；2.低估性價比的重要性，換個說法就是高估了理想在用戶心里的溢價。

李想這個時候從經(jīng)理人回歸創(chuàng)始人，是必要且及時的，創(chuàng)業(yè)者需要持續(xù)思考的就是怎么讓產(chǎn)品更有價值，被客戶接受，怎么讓公司在激烈競爭和不斷變化的環(huán)境中生存下來，而這正是理想現(xiàn)階段真正的問題。