斑馬消費 徐霽

今年年初，德弘資本出資131.38億元接手高鑫零售，暫時未能體現出化腐朽為神奇的魔力。

截至今年9月30日的中期，公司業績由盈轉虧，轉型的陣痛仍在持續。

回歸零售的本質，是沈輝執掌高鑫零售的核心理念。但傳統零售模式日漸式微，高鑫零售的調改升級無異于一場大變革。

所有的經營壓力，都得由CEO沈輝來承受。

業績由盈轉虧

大賣場時代，高鑫零售（06808.HK）是當之無愧的“陸戰之王”，曾創下了連續19年不關一店的輝煌記錄。然而，隨著傳統大賣場模式日漸不適應市場需求，高鑫零售也不得不在摸索中轉型求生。

2020年起，公司曾重點發展中小超市業態，形成由大賣場（大潤發）、中型超市（大潤發Super）、小型超市（小潤發）組成的立體發展格局，其中，小潤發主打社區生鮮。

對于中小超市高鑫零售曾投入重兵，到2022財年，小潤發的門店數量已破百家。但次年，這一業態即進入收縮期，其后，就已不再財報中重點提及。

經過后續幾年的調整，目前，高鑫零售形成了大賣場（大潤發）、中型超市（大潤發Super）、會員店（M會員商店） 的全新業態格局。截至今年9月末，共擁有462家大賣場、32家中型超市及7家M會員店。

11月11日，高鑫零售披露截至9月30日的中期業績，歸母凈利潤從上年同期的2.96億元變為虧損1.23億元，再度由盈轉虧，轉型的陣痛仍在加劇。

當期，公司實現營業收入305.02億元，同比下滑12.1%；其中銷售貨品收入290.81億元，同比下降12.4%。公司將原因歸結于市場競爭加劇及消費疲軟，導致平均每筆交易的購買件數及商品單價走低，平均客單價下滑；中秋節和國慶節重疊的日歷效應。

雖然，高鑫零售極力調整以求降本增效，但“同店銷售增長”這一評價門店運營的核心指標，并沒有得到改善。期內，同店銷售（按貨品銷售）同比下降11.7%。

與此同時，租金收入14.03億元，較上年同期減少1.05億元，同比下降7.0%。這主要是因降租穩租、持續優化租戶結構以及商業街調改帶來的階段性影響。

當然，也有一些好的跡象。

期內，公司線上訂單量增加約7.4%，帶動線上同店銷售增長約2.1%；來自會員費的收入約1800萬元，較上年同期增加400萬元，同比增長28.6%。

沈輝的重任

去年3月，沈輝接替林小海出任高鑫零售執行董事兼CEO，外界對其寄予厚望。

沈輝是一名零售老兵，也是高鑫零售的老人。1999年，他加入高鑫零售擔任部門經理，曾參與歐尚品牌進入中國的籌建工作，后陸續擔任門店總經理及歐尚中國人力資源總監等職務。

2010年-2013年，前往法國歐尚工作，擔任門店總經理職務。2016年2月-2017年5月，擔任歐尚品牌營運總經理。離開高鑫零售后，他曾在復星旅游文化任職副總裁，2019年創業并擔任獨立咨詢顧問。

沈輝重回高鑫零售執掌經營大權，在外界看來，這不僅是他個人的回歸，也是高鑫零售的回歸。

事實也是如此。甫一上任，沈輝就提出，要快速行動，帶領公司回歸零售本質，重塑價格心智，重回營收增長。

截至今年3月31日的2025財年，公司扭虧為盈，實現歸母凈利潤4.05億元，而上年同期為-16.05億元。但這并不意味著公司經營已從根本上得到改善，而主要是階段性戰略收縮帶來的結果。當年，公司員工減少約2300名，僅雇員福利開支一項就減少了約12億元。

要想徹底扭轉困局，高鑫零售的各項改革仍將繼續深入。在新近披露的中報中，公司向外界公布了“3年戰略”。

在未來3年內，高鑫零售將以“健康商品+快樂體驗+貼心服務”為基石，為3公里全客群打造體驗與效率并重的零售模式。

商品端，高鑫零售強化生鮮的差異化，深耕“菜籃子”心智。公司將豬肉作為突破口，啟動自營豬肉全國聯采，以量換價，有效降低了各大區的采購成本。

據中報披露，今年9月，公司自營豬肉品類銷售量同比增長20%，毛利同比增加超400萬元；9月-10月，品類毛利同比增加超千萬元，盈利能力顯著增強。

與此同時，公司深化門店調改，本財年計劃完成約30家門店的整體或區域調改，預計在下個財年之前，完成超200家門店的調改。

對于當下競爭如火如荼的即時零售，高鑫零售正在通過布局前置倉參與其中。截至今年9月，已在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠等5地建成前置倉，單倉平均面積約500平米，日均銷售額約5萬元。

高鑫零售計劃，未來3年將線上業績占比提升至40%-50%。

轉型從來都不會一蹴而就，將涉及巨額投入，也有可能需要承擔變革所帶來的損失甚至是失敗。

好在，高鑫零售的底子比較厚。截至今年9月末，公司手握超百億現金。