出品｜刻度財經

一邊是對童裝業務獨撐大局、貢獻超七成收入的依賴，一邊是新生兒紅利消退、國內外品牌夾擊的擠壓，森馬的中國版優衣庫之路任重而道遠。

2023年，森馬二代邱堅強成為公司董事長，森馬隨之啟動品牌轉型。早年揚言要做中國版ZARA的目標被放棄，轉而開始向優衣庫學習，將目標客群從此前的95后新青年改為中國大眾家庭。

然而，從近兩年的業績來看，森馬的中國版優衣庫之路走得并不順暢。

《刻度財經》翻看森馬最新披露的2025年第三季度財報，得知森馬第三季度實現營業收入為36.95億元，同比增長7.31%。凈利潤2.12億元，同比增加4.55%；扣非凈利潤為2.19億元，同比增長13.11%。

圖源：森馬2025年三季度報告

這份表現不佳的業績背后，一邊是森馬對童裝業務獨撐大局、貢獻超七成收入的依賴，一邊是新生兒紅利消退、國內外品牌夾擊的擠壓，而森馬的優衣庫之路，不僅要跨越產品、供應鏈與品牌的多重鴻溝，還要在行業變革的浪潮中找到屬于自己的生存之道。

任重道遠的森馬要如何繼續跑下去成為謎題。

賣得多，虧得更多

森馬的主要業務是銷售成人休閑服飾和兒童服飾，提升業績的主要方式是和全球知名IP聯名、創新營銷以及渠道改革。

森馬在回應投資者的提問中提到，森馬已經建立起IP全周期管理制度，旗下各品牌會根據品牌定位、消費者畫像，引入IP資源開展合作。在直播帶貨當道的時代，公司建立親子時尚平臺，為旗下品牌和B端商家提供直播、短視頻、貨架電商運營銷售服務。

公司的營收也隨著森馬持續推進的渠道改革而增長，2025年1-9月份，公司實現營業總收入為98.44億元，同比增加4.74%。

圖源：森馬公告

線上渠道則形成綜合電商平臺+垂直直播平臺+社交電商+跨境平臺的多元矩陣，不同渠道定位差異化，覆蓋從品牌形象維護到下沉市場滲透的全需求。

分渠道看，2025年前三季度，森馬包括直營與加盟、線上與線下在內的全渠道整體零售增長6.29%，其中，線上增長2.92%，線下增長7.9%。就第三季度而言，淘系和拼多多均實現增長，拼多多增長較快，抖音和京東小幅下滑，唯品會因戰略調整有所下滑。

圖源：森馬2025年三季度報告

其中，銷售費用同比增長18.62%，達到27.82億元，主要用于線上投流、IP投入以及廣告費用的投入，線下開店道具支出費用同比也呈現增加態勢，其增速遠超營業收入4.74%的同比增速，費用投入效率有待提升。

這導致森馬出現增收不增利的情況。

2025年前三季度，公司凈利潤5.37億元，同比下降28.9%；扣非后凈利潤5.15億元，同比下滑29.83%，核心盈利能力減弱。經營活動產生的現金流量凈額為-4.85億元。

成人服飾賣不動，森馬靠轉型童裝續命

森馬以成人休閑服飾起家，但后期在ZARA、優衣庫等快時尚品牌的圍剿下敗下陣來，反而是被當做補充業務的童裝成了中流砥柱。

2016年全面開放二胎的政策下發后，2017年新生兒出生數量達到了近二十多年的最高，疊加消費升級，森馬旗下定位高端市場的童裝品牌巴拉巴拉在行業紅利下快速發展。

當年，巴拉巴拉品牌營收首次超過森馬主品牌，營收占比在2017年就已超過5成，公司自此開啟了以童裝為核心的戰略轉型。

這幾年，森馬通過孵化和聯營，打造出了馬卡樂、巴拉巴拉、亞瑟士兒童、彪馬兒童等品牌。通過直播帶貨、短視頻帶貨以及聯名IP產品越做越強。財報中就提到，巴拉巴拉持續引入三麗鷗、哈利波特、紅山動物園、小豬佩奇等知名IP，覆蓋不同年齡段用戶。

尤其是巴拉巴拉，該品牌在童裝市場占據絕對優勢，連續多年國內市場份額第一，以及歐睿國際的數據也顯示巴拉巴拉為亞洲童裝銷售額第一，帶動森馬童裝業務增長。

圖源：森馬2025年三季度報告

在此之前，邱堅強已經在森馬任職十幾年，先后負責森馬服飾采購、開發以及管理設計團隊，擔任過副董事長和總經理等職位。

走馬上任后，邱堅強開啟轉型步伐，把目標客群從95后新青年改為中國大眾家庭，試圖向沖擊自身成人休閑服裝業務的優衣庫學習。

要知道，過去幾年我國運動休閑服飾市場始終處在快速增長通道，從2018年的1141億上升到了2022年的1396.9億，年復合增長率為5.2%。未來五年，我國運動休閑服飾市場年復合增長率將會提升到8.2%，預計2027年達到2094.5億。

但這并不容易。

UR、優衣庫等快時尚品牌憑借高效供應鏈和潮流設計，成了市場寵兒，而在這兩方面，邱堅強帶領下的森馬始終沒能達成目標。

供應鏈的差距是森馬對標優衣庫的核心瓶頸。優衣庫的SPA模式（自有品牌專業零售商經營模式）實現了從設計、生產、物流到銷售的全鏈路垂直整合，通過集中采購、規模化生產、全球分倉物流，將庫存周轉天數控制在90天左右，遠低于行業平均水平。

而森馬長期依賴加盟為主的渠道模式，2025年前三季度加盟渠道占比仍超8成，這種模式導致公司終端把控力不足，供應鏈響應速度滯后。

此外，優衣庫與全球頂級面料供應商建立了長期排他性合作，確保了原材料的品質與成本優勢，而森馬的供應鏈仍以國內中小廠商為主，在面料穩定性、環保性等方面難以形成統一標準，這直接影響了產品品質的一致性。

除此之外，優衣庫已經通過HEATTECH保暖內衣、AIRism清涼系列、輕型羽絨服等爆款單品，在市場中建立起了科技感高品質的品牌認知。

而邱堅強帶領的森馬雖然也在近年強調產品力升級，但其品牌內核仍停留在年輕時尚的國民服飾這一相對寬泛的層面。消費者選擇森馬，更多是因為性價比和渠道便利性，而非不可替代的產品價值。

這種品牌厚度的差異，使得森馬在定價權、用戶黏性和復購率遠不及優衣庫，想要成為中國版優衣庫可謂任重道遠。

森馬的轉型故事，是中國本土服飾品牌在全球化競爭中的一個縮影。既要承接過往三十年積累的渠道與客群基礎，又要突破傳統模式的路徑依賴，向全球標桿看齊。

邱堅強的優衣庫之夢，本質上是對長期主義的追求：用極致的產品力替代流量依賴，用高效的供應鏈對沖渠道成本，用清晰的品牌心智穿越行業周期。但這條路沒有捷徑，森馬需要正視加盟模式下的供應鏈短板，需要在童裝紅海之外找到新的增長引擎，更需要讓家庭場景的定位真正沉淀為消費者心中的獨特價值。

未來，能否在學習標桿的同時保持本土基因，在堅守基本盤的同時實現創新突破，將決定森馬能否真正穿越周期，從國民休閑裝品牌蛻變為更具生命力的國民服飾標桿。