新立場

2025 年上半年的消費電子市場，呈現出了明顯的分化態勢。

一邊是電視行業在大屏化與高端化驅動下實現量額雙增，75英寸及以上產品出貨量同比增長近兩成，85英寸以上增速超過三成，高端市場成為增長主力；另一邊，不含激光電視的智能投影市場卻遭遇寒流，銷量同比下降3.9%，銷額下滑 2.9%，兩條反向運行的曲線，勾勒出如今家庭影音設備市場的結構性調整。

調整背后，是多重壓力的疊加效應。宏觀消費環境讓非剛需類電子產品首當其沖，消費者在預算分配上更趨理性，投影產品自然成為削減開支時的優先選項。而電視廠商對大屏市場的持續深耕，使得75英寸產品價格正不斷下探，與中高端投影形成直接競爭，進一步壓縮了投影產品的市場空間。

更關鍵的是，在政策層面，投影行業未能進入消費補貼的核心品類清單，缺乏外部環境的助力導致整個投影行業不得不獨自應對市場調整的壓力。

作為連續七年占據行業龍頭地位的企業，極米科技在行業下行期還能保持三成左右的市占率更顯難得。但與此同時，上半年1.63%的營收微增又暴露出增長乏力的現實，高份額與低增長的并存，構成了極米當前階段最突出的經營特征。

很明顯，當整個市場的增長引擎減速，即便是頭部企業也難以獨善其身。

極米的困境，是整個投影行業過渡期的縮影：前方要探索新技術，后方還要應對成熟品類的價格戰，腹背受敵。在這樣的轉型階段，企業的戰略選擇往往受制于行業整體環境，所謂水漲船高時的順勢而為易，水落石出后的逆勢突圍難，極米的現狀正是這種市場規律的真實寫照。

01、褶皺里的隨波逐流

2025年的國內投影市場，正陷入一輪由多重因素疊加形成的調整周期。

從消費端看，這兩年宏觀環境里的消費理性回歸，對投影這類非剛需的可選消費品影響尤其明顯。按照洛圖科技的監測數據里，智能投影市場在整個消費電子板塊里，屬于家庭預算削減時優先被考慮的品類，很多用戶會把換機計劃往后推，或者轉向更基礎的影音設備。

供給端的沖擊則更直接，最明顯的就是大尺寸電視這兩年的價格下探太猛了，75英寸的主流機型終端價已經跌破3500 元，有些促銷款疊加國補甚至到了2500元區間。

而在核心技術遭遇瓶頸的階段，全球化布局更應作為企業應對國內市場飽和的關鍵舉措，但極米在這一領域進展與局限的兩面性也十分明顯。

財報顯示，極米海外營收占比已由2022年的18.7%提升至2024年的23.4%；若2025年上半年維持 1H24 增速，機構預測占比約 24–25%，這在行業出口整體放緩的背景下確實難得。

尤其在東南亞市場，據公司 2025 年 6 月投資者關系活動記錄，極米激光微投在泰國、越南 2024Q4–2025Q2 連續三個季度線上銷量排名前三（Shopee+Lazada 合并數據）。

公告顯示，極米越南基地已于2025年8月投產，整體規劃產能100萬臺，將視訂單需求分階段擴產。其不僅享有當地稅收優惠政策，也是極米銜接全球市場需求的重要節點。

但深入觀察會發現，極米這種增長更多依賴渠道鋪設的廣度，而非品牌滲透的深度。與國內家電企業出海的平均增速相比，現有增長節奏尚未形成足以對沖國內市場下滑的增長極，地緣政治帶來的供應鏈風險與本地化運營經驗的不足，仍在制約海外業務從量變到質變的跨越。

此外，新業務賽道的探索則呈現出公司戰略前瞻性與商業驗證滯后的時差。

車載投影業務實現的 部分交付，公司公告已取得國內兩家新能源車企定點通知書，處于樣機交付與車規認證階段，不過截至 2025H1 尚未確認車載投影營收。

當下，消費電子與汽車產業的跨界融合已是不可逆的趨勢，提前布局車載顯示場景無疑展現了戰略遠見，但汽車供應鏈的認證周期長、技術標準高，從樣品交付到批量供貨的轉化過程，往往需要跨越更長的商業驗證周期，這種時差導致新業務在短期內難以貢獻實質營收。

《新立場》認為，上述這些探索共同構成了極米的突圍圖譜，也清晰地勾勒出極米在轉型期的典型特征：動作的積極性與成效的滯后性形成鮮明對比；技術投入未能轉化為顛覆性創新，更多是現有技術的梯度下放；海外布局完成了基礎設施建設，卻尚未建立起本地化的品牌話語權；新業務賽道搶占了先發優勢，卻面臨商業價值驗證的漫長等待。

當然這種狀態在消費電子企業的轉型過程中并不罕見，參考白電與手機出海經驗，渠道品牌盈利三階段平均耗時 2 年左右。

極米當前的處境就像在行業寒冬中點燃的火把，維持著穿越周期的溫度，但想形成燎原之勢確實是任重而道遠。

03、寫在最后

前段時間，極米科技再度傳出啟動港股IPO的消息。市場多數解讀將其與全球化布局提速掛鉤，這固然是臺面上合乎邏輯的敘事。

但說到底，上市只是一個選項，遠非答案。極米所要應對的生存命題，實則是中國消費電子企業共同面臨的集體考題：當規模紅利見頂、價格戰漸失效能，如何用 慢功夫 做深技術壁壘，用 細功夫 做透新場景。這個問題，沒有資本能直接給出答案，最終還得靠產品說話。

研發投入構筑的技術儲備、全球化布局形成的渠道網絡、新業務賽道積累的先發經驗，這些都將成為行業復蘇期的競爭籌碼。只是在當下的調整階段，這些布局更多體現為戰略可能性而非現實增長力，這種 在路上 的狀態，既是轉型必須承受的代價，也是頭部企業保持長期競爭力的必然選擇。

真正的轉型，從不發生于聚光燈之下，而是在沉默的研發周期、跨市場的渠道磨合與新場景的反復驗證中逐漸成形。在投影行業從增量擴張轉向存量深耕的過渡期，極米所行走的，本就不是一條捷徑，但這種探索與試錯本身，或許比短期成效更具長遠價值。