一家機器人公司如何穿越行業“死亡谷”？

文｜《中國企業家》記者孔月昕

編輯｜馬吉英

頭圖來源｜受訪者

擎朗智能CEO李通的辦公室，看起來和機器人行業完全不沾邊，既不智能也不酷炫，而是主打極簡風，辦公桌、椅子和待客沙發都是宜家風格，邊桌則是鐵皮的。員工辦公空間也是“工地極簡”，灰色瓷磚地面、無隔斷。

作為一家成立了15年的商用機器人公司，擎朗智能經歷了機器人行業的數次低谷和高潮時刻。目前，擎朗智能已經賣出超10萬臺商用機器人，覆蓋配送、清潔、迎賓等落地場景。IDC數據顯示，2024年，擎朗智能以22.7%的出貨量占比，位居全球商用服務機器人第一。

2025年，隨著DeepSeek和具身智能的爆火，機器人賽道再次成為資本的寵兒，多家機器人公司也在籌備上市。

攝影：孔月昕

進入2025年，李通和股東們最常討論的話題就是上市潮。

松禾資本是擎朗智能的A輪投資方之一。在松禾資本管理合伙人汪洋看來，現在的機器人公司有三種類型，第一種是傳統的工業機器人公司，其產品直接跟“四大家族”（瑞士ABB、日本FANUC、德國KUKA和日本YASKAWA）對標，這類公司早已在國內A股上市；第二種是成立于2010～2020年期間的公司，把人工智能相關算法跟機器人相結合，但還達不到通用和具身的程度，可以在專用場景中做一些輔助人力和提高效率的工作；第三類就是通用型的具身智能。“現在正好是第二類機器人公司上市的機會。如果抓不住這波機會，你在一級市場的融資是很難跟第三類機器人公司競爭的。”汪洋說。擎朗智能恰好是一家穿越了多個周期的通用、專用兼具的具身機器人公司。

“我們希望它（機器人熱）能持續得久一點，變臉不要太快。”李通說，“科技創業，特別是機器人需要大量技術迭代，以前技術研發都發生在學校，然后公司再去做產業化；現在公司在做前沿技術，更需要大家多一些耐心。”

擎朗智能也加入了這次技術浪潮更新迭代中。2024年，擎朗智能推出了第一款雙臂具身服務機器人，2025年以來，擎朗智能正式發布了兩款人形服務機器人，分別是輪式的XMAN-R1和雙足的XMAN-F1。

李通認為，現在技術不斷迭代創新，即使研發人形機器人導致虧損，這個時間點也必須要進行投入，“我認為一家公司需要持續創新，常年不變就意味著不進則退，所以我們會持續變化”。

“自己給自己挖了好大一個坑”

2010年，李通與三個朋友湊了20萬元，租了一間一室兩廳的上海民居，創立了擎朗智能。因為資金緊張，他們在這個純毛坯且連門都未裝的屋子里工作多年，才遷入如今的工業園區。

這一年也被廣泛視為移動互聯網元年，這一時期，美團（2010年）、快手（2011年）、滴滴（2012年）、字節跳動（2012年）等企業相繼創辦，O2O、本地生活服務及APP開發等賽道實現了爆發式增長。

相比之下，彼時的機器人賽道是最不起眼的一個行業，機器人創業看起來既不時髦也不性感，國內也少有風險投資人關注。

創業初期，擎朗團隊一直在摸索機器人領域的發展方向，先后嘗試過教育機器人、掃地機器人、人形仿真機器人等多個細分領域。因為沒有融資，團隊只能先接項目，“一邊養活自己，一邊往前拱”。

受訪者

李通評價自己是“無知者無畏”，“當時也沒想太多，

真正下海之后，我才發現自己給自己挖了好大一個坑——前期沒有融資，科技公司靠自己活著還挺艱難的”。

投入多，回報少，李通最初的幾位創業伙伴“扛不住了”，創始團隊幾乎完全解散。

但李通不想放棄。“我當時也沒錢去雇傭最優秀的人才，師兄弟最好‘騙’。”他最終的解決辦法是找校友一起創業，最開始的幾年里，李通和幾位師兄弟每個月只領幾千元的工資以維持生活。

大量嘗試后，擎朗團隊最后選擇在服務業進行商業化落地，將餐飲行業作為第一個落地的應用場景。在李通看來，機器人本質上就是一個勞動力，服務業作為勞動密集型產業，未來不可避免面臨勞動力短缺問題，服務機器人的增長空間一定遠超其他場景。

云啟資本是擎朗智能的A輪領投方，也是其最早的機構投資方。云啟資本合伙人陳昱表示，2016年前后，大眾點評收錄了400萬家餐館，同期國內酒店大概有40萬家，包括三甲醫院在內的較大醫療場所則在1萬家左右。這是三個完全不同數量級的應用場景，

李通選擇了一個市場規模最大，也最有挑戰性的場景。

2013年，擎朗智能推出第一代餐飲機器人“小朗”。李通至今還記得，“小朗”一面世，一家餐飲店老板就跑到公司門口來“堵人”。

“他馬上要開業，但是招不到人，聽說我們之后立刻跑過來，直接用支付寶給我們打錢。當時支付寶的轉賬上限是5000元，他5000、5000地轉了好幾次，轉完后立刻把機器人拖走籌備開業。”李通回憶，這件事當時還上了新聞。

這也讓李通團隊意識到，（服務機器人的）需求是存在的，且它能代替人干活。

相比前景，挑戰更為巨大。相比工業環境，服務業的環境更為復雜，餐館等場所也不能像工廠一樣遷就機器人而改變，因此進入該場景的機器人既要做到感知環境，也要實現自主決策，靈活有效地解決控制問題——

這也是擎朗智能至今在技術層面持續優化提高的方向之一。

擎朗智能辦公樓內的測試區，也完整復現了餐廳作業的復雜環境，包含坡度通行、40厘米窄道穿越、油污地面行進等多種場景的模擬測試。

2015年，李通團隊獲得微軟前上司以個人名義投資的100萬元。

同一時期，伴隨深度學習技術突破引發的AI第三次發展浪潮，商湯、曠視等“AI四小龍”以及自動駕駛等智能企業相繼涌現，

有“AI屬性”的機器人也進入到風險投資人的視線中。

2016年年中，汪洋和李通第一次見面就是在上海一家使用了擎朗智能機器人的餐廳。彼時大部分服務機器人還要依靠“軌道”或掃描鋪在地上的二維碼進行固定軌跡運動，但當時餐廳里用的擎朗智能機器人已經能用自主導航的方式做室內移動。汪洋對此很感興趣，順著產品找到了李通團隊。

同年的“六一”兒童節，陳昱在上海逛商場時，發現一群小孩圍著一臺擎朗智能的導覽機器人“花生”互動，他圍觀了一會，覺得這臺機器人的行走和互動很有意思。在機器人背后找到擎朗智能的名字后，他上網搜到了李通的聯系方式，并給李通發了條短信約見面。

2016年底，擎朗智能完成了數千萬元的A輪融資，也是第一輪機構融資，投資方為云啟資本、松禾資本。

兩次絕境與翻盤

A輪融資后，李通團隊迅速將資金集中投向人才建設與產品迭代。

但到了2018年，李通決定啟動新一輪融資時，資本市場發生了劇烈變化，人工智能領域遭遇嚴重的信任危機，機器人領域也受到波及。

擎朗智能陷入了融資碰壁的窘境。“當時投資人按照移動互聯網模式創新的節奏來判斷科技創新，因此到了2018年，他們覺得做AI的都是騙子，沒一個能落地的，整個資本市場都不相信科技創業者。那個時候真的是棄之如敝履。”李通說。

陳昱也坦陳，當時機器人市場并沒有得到很好普及教育。

一名擎朗智能員工告訴《中國企業家》：“2019年，公司賬上真沒錢了，再融不到資公司就要倒閉了。”據接近擎朗智能的人士透露，2019年初，擎朗智能的老股東對其進行了一輪新的投資。李通也感慨，當時多虧老股東“救了一把”。

陳昱表示，他們這輪投資決策在2018年底，理由有兩點：一是擎朗智能已提前一年多做了量產體系構建，二是當年10月，海底撈北京智慧餐廳落地，其后續還有數百臺擎朗智能機器人的采購訂單，驗證了公司規模化商業落地能力。

“之前，機器人送餐在餐飲行業的滲透率并不高，海底撈項目把整個行業給帶起來了。而擎朗智能抓住了這一契機，成為了海底撈智慧餐廳的付費供應商。從海底撈以后，越來越多的餐廳開始接受用機器人送餐這種方式了。”汪洋評價道。其中，擎朗智能是最大的受益者之一。

攝影：孔月昕

2019年，擎朗智能機器人出貨量超千臺；同年末，公司完成了由源碼資本領投的2億元B輪融資。

2020年起，受疫情影響，無接觸配送成為剛需，商用服務機器人逐漸打開市場，行業成為新的投資風口。這期間，擎朗智能、普渡科技、優地科技等公司紛紛拿到大額融資。擎朗智能在2020～2021年拿到了軟銀亞洲、軟銀愿景等機構的超15億元融資。

好景不長，2021年下半年，服務機器人市場增長開始放緩，到了2022年，服務機器人市場增長更是乏力。為了爭搶市場，服務機器人行業進行推廣促銷，加劇了市場環境惡化。

此前，行業對市場過度樂觀，包括擎朗智能在內的很多機器人公司的人員規模擴張速度遠超市場增速，經營風險也被放大。汪洋指出，此次擎朗智能的處境雖不像2019年那樣嚴峻，但人員結構調整如果處置失當，可能引發嚴重的組織危機。他認為，李通在當時的處理讓公司實現了平穩過渡。

軟銀亞洲副總裁王胤臻也認同李通當時的戰略選擇——擎朗智能及時縮減了人員規模，且產品線更加聚焦。

“大公司的團隊和財務管控復雜度遠超預期。”李通說，“我們現在使用輕量化管理模式，確保運營可控。”目前公司人員規模穩定在700人左右。

實現商業化落地必修課

2022～2023年大模型爆發后，擎朗智能再次啟動對人形機器人的研發，OpenAI GPT模型的快速商業化讓擎朗團隊看到了機會，“當時我們覺得可以重新琢磨一下，大模型結合機器人能做什么。”李通認為，目前整個人形機器人賽道最本質的問題，是無法商業化落地。

因此，從做人形機器人第一天起，李通就錨定一件事：它得能干活，尤其是在服務場景里能真正解決問題。只有這樣客戶才會愿意買單。“我們不是非常在乎它現在能跑多快跳多高，”李通強調，“關鍵看它是不是為干活而設計的，能不能把活干好。”

2025年3月，擎朗智能正式發布了首款人形具身服務機器人XMAN-R1，采用輪式方案。7月，擎朗智能的雙足服務機器人XMAN-F1在WAIC上正式發布展出，并化身服務員，從事接爆米花、做冰鎮飲料等工作。李通透露，目前公司的人形機器人已經在一些客戶場景里進行POC（概念驗證），根據客戶需求在調整和更改。

“我們不是研究機構，公司的本質是商業化，如果投大量的錢進去，長期得不到產業回報，這肯定沒法做。”李通說。

為了加快實現商業化落地，降低產品生產成本是擎朗智能的必修課之一。據王胤臻向《中國企業家》透露，2020年，軟銀亞洲在投前調研發現，擎朗智能機器人制造成本僅為（同為軟銀投資的）美國同行Bear Robotics的1/5，售價相比則更有競爭優勢。

較低的售價提高了市場接受度，也讓其在餐飲服務機器人領域開始占據市場龍頭地位。隨后，擎朗智能開始推進不同服務場景的落地：2021年，擎朗智能正式進入酒店機器人市場；2022年、2023年，它分別進軍醫療機器人和清潔機器人市場。

李通強調，公司堅持每1～2年開拓一個新垂直場景的節奏。“服務業實際上是非常廣的行業，唯有持續進入新行業，公司業務才能夠擴展。”此外，擎朗智能的服務版圖還覆蓋了休閑娛樂、汽車4S店、商超零售等場景。

攝影：孔月昕

在進入新的細分市場的同時，擎朗團隊也在不斷優化營銷推廣策略。如在酒店機器人領域，作為后來者的擎朗智能希望通過差異化方式實現追趕，不僅為酒店客戶提供場景整合銷售方案，如將配送機器人與清潔機器人等組合銷售，提升客單收入，還為酒店客戶搭配提供智能貨柜，貨柜收益可覆蓋單臺機器人的租賃成本，形成設備銷售與增值服務的聯動。

另一方面，擎朗智能于2020年開始全球化業務的探索。

但對于第一次出海的擎朗團隊而言，不可避免地要面臨所有出海公司必然經歷的“摸著石頭過河”階段，面對建立一套全球銷售系統和財務系統、產品本土化等各種問題。當然，國內“極致節儉”的風格也延續到海外——其某個海外國家的團隊在搬進新辦公室前，在車庫辦公了大半年。

此外，鑒于機器人運營服務的復雜性，李通將擎朗智能定位為研發制造商，而非運營服務商。因此在確定全球化戰略后，公司主要負責中國及部分地區的運營，歐美日韓等市場則主要通過戰略合作伙伴合作管理。云啟資本、軟銀等機構給擎朗團隊引薦了不少海外戰略合作伙伴，比如，軟銀機器人集團、韓國現代等合作伙伴，會負責日本、韓國等海外市場的運維。

雖然在服務機器人領域已經成為行業頭部，但隨著行業迭代，擎朗智能面對的挑戰也在升級。

王胤臻指出，人形機器人的技術研發與商業化探索，都需持續投入重資源，且需要相當長的周期。接下來，擎朗智能能否向股東、資本市場及客戶證明自己的價值，讓他們更有信心？

李通表示，未來一年，擎朗智能將聚焦新技術的商業化落地，并期待資本市場的持續發展。