近日，華為心聲社區(qū)發(fā)布了2025年7月《華為監(jiān)事會主席郭平與新員工座談交流紀要》。

交流中，郭平表示，鴻蒙是華為不得不打的一場“戰(zhàn)爭”，“我相信我們能夠做成，而且這是我們必須打贏的一場‘戰(zhàn)爭’。不僅在國內，我們還希望沖出國門，走向世界，給客戶多一個選擇。”

他坦言，“深耕全球最大的單一母國市場，我們可以活下去，但不局限于中國，我們希望給世界提供另一個選擇，成為世界最主要的選擇之一，這就是我們努力的方向。我們最大的挑戰(zhàn)是在受到約束的情況下，還有沒有持久的競爭力？我們不能靠情懷來占領市場。在受到約束時，通過‘軟硬芯云’‘以軟補硬’‘非摩爾補摩爾’，通過開放整合，通過我們新的生態(tài)建設，給全世界另一個選擇。”

財報顯示，今年上半年，華為研發(fā)費用高達970億元，同比增長9.1%，是營收增速的兩倍多，占營收比重達22.7%。照這個強度，華為今年研發(fā)投入可能會超過去年的1797億元。

“不進則退，所以我們必須不斷進取，立在潮頭才能活下去。大家身處一個激烈競爭的環(huán)境，不是領導層“創(chuàng)造”出來的憂患意識，是我們真真實實地處在這個劇變的洪流中?！惫秸f道。

以下為交流會部分文字實錄：

問：近期鴻蒙產品在市場上非?；鸨?，我最近購買了鴻蒙手機，但使用后發(fā)現還有很大的發(fā)展空間。請問未來公司對鴻蒙會有持續(xù)的投入嗎？鴻蒙系統(tǒng)對終端BG業(yè)務和產品有什么影響？

郭平：首先，華為開創(chuàng)鴻蒙系統(tǒng)是一件不得不做的事情。從2019年開始，美國最核心、最流行的任何應用都不能與華為連接。鴻蒙是我們不得不打的一場“戰(zhàn)爭”，不僅是鴻蒙操作系統(tǒng)，還有基于操作系統(tǒng)的各種應用服務，我們不得不去解決。另外，美國對華為、對中國整個半導體的制程工藝也進行了嚴格管控，我們無法獲得最先進的半導體制程工藝和裝備。因此，華為只有靠“軟硬芯云的垂直化整合”，使自己在一個不那么先進的半導體制程的環(huán)境下仍有競爭力。

還有，華為做歐拉操作系統(tǒng)、高斯數據庫和倉頡編程語言等，也都是不得不做的事情。華為，甚至整個中國，對于構建生態(tài)系統(tǒng)都不太擅長，因為沒有人做過。改革開放40多年，中國取得了非常偉大的成就，但是本質上，我們所做的一切都是嵌入在別人的系統(tǒng)之中。原本商業(yè)價值不大的，比如全球用戶數量極少的光刻機，我們沒有做，所以就被人“卡脖子”了。做鴻蒙也好，做生態(tài)也好，是因為我們沒有選擇，我們必須要自己做。但是，我們的伙伴們基于鴻蒙開發(fā)的這些應用，已經生存在蘋果的iOS系統(tǒng)和谷歌的安卓系統(tǒng)上了，他們有沒有那么大的緊迫性和動力去做這些呢？所以，這是華為自己要建立的一個生態(tài)，而且這個生態(tài)不只是我們自己要做好，還要調動別人的積極性。這是一件非常困難的事，可能比許多集國家之力做出來的偉大工程更加困難，但這也是我們不得不做的事。這是華為與我們國內所有合作伙伴聯合起來，建立起自主可控的系統(tǒng)、避免時刻被人“卡脖子”的一個過程。我們許多伙伴90%的精力并不在我們這里，我們能說服他們花一點力氣去完成開發(fā)，已經是一個了不起的成就。但僅僅如此還不夠，如何讓更多的開發(fā)者、用戶喜歡上鴻蒙系統(tǒng)，從而驅動主力的5000家應用以及50萬、500萬的“長尾”都支持我們？任重而道遠，但我們會堅定不移地做成。也許道路是曲折的，過程是可以有妥協(xié)的。

到目前為止，鴻蒙不少地方差強人意，已經可以支持很多基本功能了。今年微信也支持了，他們愿意開發(fā)一個鴻蒙版本給我們。如果未來有更多的客戶，相信他們也愿意投入更多的力量。我相信我們能夠做成，而且這是我們必須打贏的一場“戰(zhàn)爭”。不僅在國內，我們還希望沖出國門，走向世界，給客戶多一個選擇。只要我們堅持投入，堅持努力，把華為智能終端的規(guī)模做大，給伙伴帶來更多的合作利益，我相信格局就會不斷改善。

問：科學研究是一項具有高風險和不確定性的活動，公司如何平衡科研的風險與公司盈利生存的需求？

郭平：華為公司把整個科研活動分成兩塊：一塊是研究，本質上是用錢換知識；另一塊是開發(fā)，本質上是用知識換錢。在過去30多年，華為大部分精力投在開發(fā)上。隨著公司整體實力與研究開發(fā)實力的增長，我們由僅僅做后端的開發(fā)，轉變?yōu)橐蚕蚯岸诉M行投入。在某些華為已經選定的領域，我們已處于領先地位，沒有誰可以跟隨，因此只能靠自己不停地摸索。我們每年按研發(fā)投入的20%~30%的比例在加強研究方面的力量，在研究上采用多梯次、多路徑的探索方式，對于未來的不確定性，進行人員與資金的投入，希望能夠摸索出一條沒有人走過的路。公司會不斷加強2012實驗室和半導體器件等研究工作，努力在我們選定的領域內實現創(chuàng)新性、突破性的發(fā)展，能夠引領世界。在開發(fā)的活動中，以產品和服務的競爭力來贏取我們在市場上的成功。這兩方面我們都會并重，有能力的時候，盡可能地在前端的研究領域多投入一些。這就是我們的整體策略。

問：在AI時代人才與業(yè)態(tài)快速變化的環(huán)境下，公司如何吸引更多創(chuàng)新型年輕人，并激勵他們、釋放他們的能量？在人才政策方面有沒有優(yōu)化的地方？

郭平：首先，公司一直在努力地識別和獲取頂尖人才。在10年前，我們就非常關心頂級人才的獲取。戰(zhàn)略研究院之下有個競賽管理部，專門關注全球計算機大賽中的尖子。其次，更迫切的是如何讓這些頂尖人才在華為發(fā)揮作用。我們有一個研究所，“天才少年”就有89個，但如何讓這些聰明的腦袋能夠脫穎而出、發(fā)揮作用？技術類的崗位有兩類：一類是突破性的、跳高型的業(yè)務，哪位運動員跳過了這個高度就創(chuàng)造了世界紀錄；另一類是“螞蟻雄兵”。中國有能力培養(yǎng)成千上萬名合格的工程師，但是，如何培養(yǎng)有突破能力的人才？華為如何識別這樣的人才？華為需要建立什么樣的環(huán)境和機制讓他們發(fā)揮作用？這是華為管理層非常關心的問題，也是我們與在座各位一起去探討與解決的問題。

問：我來自中國地區(qū)部，是一名運營商產品營銷經理。華為是一家具有憂患意識、不斷自我優(yōu)化與糾偏的公司。在您看來，公司面對的突出問題有哪些？為了更好地解決這些問題，我們需要怎么做？

郭平：首先，你所在的業(yè)務就很有挑戰(zhàn)性。中國的電信運營商在2G、4G上賺了大錢，他們有加大投資的能力和意愿。但在5G上，他們還沒賺到錢。如何讓客戶的投資得到好的商業(yè)回報？我們在這個急劇變化的領域，需要去思考在當前環(huán)境下如何生存與發(fā)展，這是我們實實在在面臨的問題。不進則退，所以我們必須不斷進取，立在潮頭才能活下去。大家身處一個激烈競爭的環(huán)境，不是領導層“創(chuàng)造”出來的憂患意識，是我們真真實實地處在這個劇變的洪流中。

問：在當前全球地緣政治持續(xù)緊張、技術脫鉤風險加大的背景下，華為如何確保不僅能在逆境中生存，更能鍛造面向未來的核心競爭力？如何平衡短期生存壓力和長期戰(zhàn)略投入？

郭平：你說的這些都是我們追求的結果，要靠人，要靠你們來實現。用人工智能改造各個行業(yè)是確定的機會，華為在這樣的機會中需要什么樣的產品和服務？在這些產品和服務中，華為有什么優(yōu)勢？這也是我們要解決的問題。我個人持相對樂觀的態(tài)度，縱使地緣政治很復雜，但全世界有資格談人工智能的只有兩個國家——美國和中國。美國在算力及其生態(tài)方面有所領先，中國在數據和算法的應用場景方面有領先的優(yōu)勢。如何將優(yōu)勢轉換成具體的機會和訂單，是我們各個部門要去解決的問題。華為公司作為一個商業(yè)團體，不能靠概念生存，必須靠有競爭力的產品和服務生存。而有競爭力的產品和服務，就需要我們各個業(yè)務機構去具體實現。ChatGPT的上一個大模型領先了，但下一代還能不能領先？DeepSeek的R1模型領先了，R2還能不能繼續(xù)領先？“城頭變幻大王旗”的行業(yè)，對華為未必是個好的業(yè)務，但對于你們個人而言，在這個行業(yè)將擁有巨大的機會。

問：華為近年來持續(xù)推進軍團化和BG協(xié)同模式，提升了組織扁平化的響應速度，但是在實踐中，跨部門資源調配與決策機制仍可能面臨挑戰(zhàn)，比如我們的新興業(yè)務（智能汽車解決方案、AI大模型等）與傳統(tǒng)成熟的業(yè)務在資源競爭時，如何量化評估長期潛力與短期收益的權重呢？

郭平：這是任總在推動的一個變革。對于傳統(tǒng)的電信運營商而言，華為的產品是電信運營商客戶的生產力工具，直接拿過來、用上去，就能夠產生利潤和收入。但是對于很多其他的行業(yè)（如礦山、油田等）來說，他們拿到華為的裝備之后不知道怎么用。所以，需要華為多走一步，讓華為的產品理解相應的應用場景，能夠被集成、易集成，能夠被使用。華為的軍團是嘗試著更往前走一步，用我們的產品去更靠近客戶的需求。同時也需要客戶在其需求的驅動下，更進一步了解我們的產品。經過這樣的“撮合”，找到更廣泛的應用。由于許多領域面臨的生意環(huán)境不同，我們創(chuàng)造了軍團這樣的機構，但大家要認識到其差異性。它不是提供直接的生產力工具，如何才能像電信運營商一樣直接應用華為的產品、產生收入，還需要在各個行業(yè)中尋找使用的環(huán)境。這也是華為努力為ICT設備尋找更廣泛應用的嘗試，將我們的客戶從電信運營商擴大到更大領域，為公司打開一個更大的發(fā)展空間。

問：我是一名華為云業(yè)務拓展人員。華為一直強調要以客戶為中心，那在終端產品研發(fā)、政企服務交付以及云業(yè)務拓展的不同場景下，您認為我們應該如何進一步強化客戶導向思維，讓客戶真正感受到華為的價值？

郭平：全球主要電信運營商有300多家，但我們人工智能的解決方案在國內70%以上的需求都來自那幾家互聯網公司。如果不能讓客戶滿意，客戶會給你訂單嗎？所以，從本質上要認識到，只有滿意的客戶才有持續(xù)的訂單；而只有持續(xù)的訂單，華為才能夠持續(xù)生存。那么，滿意的客戶來自哪里？本質上來自華為有競爭力的產品和服務，來自技術的突破，來自客戶解決方案，來自高質量的產品。所以不管是華為云，還是其他產業(yè)，都要圍繞這個基本點來創(chuàng)造出有競爭力的產品和服務。現在我們處于一個祛魅的時代，我的一位擁有賓利車的朋友說“現在坐這輛車的人，已經被定位為又老又蠢的有錢人”。這也是產業(yè)重構的時代、年輕人充滿機會的時代，只有變化才可能最大程度重構世界。華為在過去的30多年，都在利用產業(yè)變化，抓住機會，改變格局，才走到今天。那么面向未來，在這些變化的領域和行業(yè)，包括可能依舊在黑暗中摸索的華為云業(yè)務，也可能是構建我們新格局的機會，也可能是你們個人發(fā)展的機會。

問：與國內外的科技巨頭相比，您覺得我們公司有什么優(yōu)勢和劣勢？

郭平：劣勢很明顯，我們受到了很多約束，很多世界先進的技術，我們不可獲得。優(yōu)勢也很明顯，在一個解耦的世界里面，我們有一個穩(wěn)固的大本營，所以我們努力地選定在ICT、智能終端這些領域內成為中國業(yè)務的底座。深耕全球最大的單一母國市場，我們可以活下去，但不局限于中國，我們希望給世界提供另一個選擇，成為世界最主要的選擇之一，這就是我們努力的方向。我們最大的挑戰(zhàn)是在受到約束的情況下，還有沒有持久的競爭力？我們不能靠情懷來占領市場。在受到約束時，通過“軟硬芯云”“以軟補硬”“非摩爾補摩爾”，通過開放整合，通過我們新的生態(tài)建設，給全世界另一個選擇。我們很驕傲，從華為創(chuàng)立至今，行業(yè)發(fā)展中的機會，我們幾乎都抓住了，所以才從只有幾個人的公司發(fā)展到今天這樣。在這個動態(tài)變化的行業(yè)，我們能不能找到這樣的機會，抓住這樣的機會，并且有能力實現這樣的機會？我始終認為，動態(tài)的行業(yè)是年輕人的福利，這是對年輕人最友好的行業(yè)。你們有機會引領和改變這個行業(yè)，但也需要付出額外的努力，祝大家好運。

問：華為過去在“卡脖子”的芯片領域重點發(fā)力，也拿出了昇騰910B等重磅產品。但是在大模型領域，我們暫時還沒有引領潮流。華為現在作為國內領先的“賣鏟子”的玩家，接下來的發(fā)力重點是“掘金”，還是繼續(xù)提供算力？

郭平：華為目前在探索AI變現，比較確定的是我們要成為世界算力的第二選擇或者是另一個選擇。第一，在算力領域如何比肩美國、領先國內其他伙伴是我們的追求。第二，華為的終端要靠AI來武裝，預計未來所有的智能終端都會變成一個AI 智能體。第三，華為的車業(yè)務，智能駕駛的本質是建立在AI能力上，華為在車業(yè)務和終端業(yè)務要成為AI應用的排頭兵。第四，電信運營商業(yè)務要靠AI來加持，要用AI技術來改造我們的電信運營商網絡，讓電信運營商的網絡能夠“自動駕駛”，讓華為自己成為自己算力的核心客戶，再由電信運營商延伸到我們關鍵工業(yè)領域的應用。第五，華為成立各個軍團，在ToB（面向企業(yè)客戶）領域幫助各行業(yè)用AI去實現改變或升級。第六，思考如何用AI來改善華為公司內部的運營和管理，讓AI變成我們的一個核心競爭優(yōu)勢。

問：我來自數字能源。我前期在網上看到，您推薦大家去看日本政治家德川家康的傳記，其中重點提到了在人生范圍內的戰(zhàn)略耐性。那么回到我所處的能源，從三年前的高峰期走到現在，全球地緣政治的波動導致市場對綠色可再生能源的投資信心有所下降。我們作為基層員工，如何在宏觀環(huán)境與日常工作之間保持心態(tài)平衡？

郭平：我覺得你在數字能源不需要這么宏大的敘事。本質上，各個業(yè)務要看它是否已經建立了長久的競爭力。如果還沒建立，就努力構建，或者放棄、退出。至少對于中國來說，電動化、智能化是確定的，那么在數字能源領域內，我們的太陽能逆變器、光儲發(fā)電機有沒有建立起核心能力？如果有的話，這就是可持續(xù)的生意。但是如果這些生意的門檻很低，不求最低但求更低，那誰也活不下來。在這個領域內如何構建自己的核心能力和高質量差異，才是擺在我們面前的挑戰(zhàn)。

問：我認為企業(yè)可以用AI為日常辦公提效（如應用AI來提高線上會議、寫周報的效率等），如果我想在華為內部做一些這樣的分享，您有什么建議？或者您能分享華為在開源分享方面的歷史經驗嗎？

郭平：華為一直鼓勵知識的復用和分享，公司內部設立了CKO（首席知識官）。CKO負責全公司的技術或者各種經驗的分享，要建立起各種體系、各種分享社區(qū)。具體可以向你的主管了解你所在的社區(qū)如何進行分享。

由此延伸，大家知道，華為進入了多個生態(tài)型的行業(yè)，包括AI的大模型開源和閉源有非常多的考量。如果是閉源，你必須做到絕對領先，否則沒人跟你，就一定會“死”。如果是開源，你沒有持續(xù)的領先能力和控制力，那也一定會分裂。開源和閉源，本質上是一種商業(yè)活動，不是靠概念，而是靠具體的考量。知識的分享和信息安全的保護也不是靠概念。信息安全的保護對華為的生存很重要，但是華為的知識和積累如何成為整個公司的競爭力，也非常重要。我覺得你們進入崗位后，可能有很多看不慣或者不適應的地方，其實你們的主管也跟你們一樣，華為的主管100%都要求具備基層成功實踐經驗，他們都是從基層干上來的。所以，我建議大家多站在別人的角度，以同理心去思考。大家進入公司之后都期望公司能有更好的發(fā)展，也都期望部門和個人有更好的發(fā)展，但很多東西是有考量點的，你們可以努力地去辯論、說服，但不要簡單地說“我的是真理，你們的是歪理”。多一些冷靜和同理心，對你們的工作氛圍、你們的相互理解都會有很大幫助。

最后，郭平向新員工們寄語：再次歡迎大家加入華為。有一個說法，文憑在華為是個敲門磚，進入華為后，把那塊磚扔了。希望你們從明天開始忘記你們來自哪所學校，忘記你們獲得了什么學位。你進門的時候，如果沒有這塊敲門磚，你進不來。但進來以后，華為的一切是以責任結果為導向。希望大家靠自己的責任結果來證明自己，而不是靠過去的紀錄，以你們的責任結果在華為創(chuàng)造輝煌的前途，祝福大家！

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