食安時代

從頭部品牌的價格戰到跨界玩家的攪局，從連鎖門店的瘋狂擴張到精品咖啡走向落寞，進入新賽季，咖啡賽道的行業競爭絲毫沒有減弱態勢，競爭仍在門店拓展上打轉。為了實現進一步拓展，各個品牌紛紛實施新策略爭奪市場，其中知名品牌推出便利店型的消息在市場中備受關注，但市場觀點不一，能否實現年底5萬家終端門店目標還有待考驗。

單從咖啡這種高頻需求屬性來看似乎與便利店有著較高的匹配度，或許可以憑借咖啡+快餐等模式實現業績增長，但這背后也隱藏著不少挑戰，比如多元化產品帶來的供應鏈、商品管理挑戰，其它同類型門店的競爭，能否實現加盟擴張等等。雖然這一策略的實施更像是競爭日益白熱化下不得不進行的舉動，但從競爭角度來講已經有些脫離了咖啡競爭，很可能會對品牌自身的咖啡業務造成影響。

店中店遇挫后，又進軍便利店

近日庫迪咖啡宣布全面升級觸手可及計劃，推出便利店型，進軍便利店行業，升級后的門店業態包含咖啡店、便利店和店中店三種店型。在產品上除統一銷售品牌的咖啡及現制飲品外，還將增加冰淇淋、西式現制蛋撻、西式烤腸等熱銷引流品類及中式面點、便當在內的常規便利店熱食產品，據品牌方面介紹，此次升級是為了較大程度提高門店效能，增加門店收入。

在未來的發展規劃上，品牌表示維持2025年底5萬家門店終端的目標不變，此次推出便利店型在一定程度上反映了品牌在競爭激烈的大環境下，為了迎合不同消費場景和消費需求，選擇在經營業態上主動做出改變以實現差異化競爭。從行業來看，過去幾年在整個線下零售業態中便利店確實保持著擴張態勢，而且大量門店管理手段落后、盈利能力差，這為品牌跨界提供了契機，品牌或許可以利用自身品牌、品類和數字化管理能力的優勢，全面賦能行業，提高單店收入。

但從咖啡行業來看，目前市場飽和、擴張腳步放慢，品牌想要逆勢實現規模快速擴張并不容易，以去年品牌試水大半年的店中店模式為例，其原本的計劃是2024年下半年新開店中店8000家，實際只開出了1300多家，與原定目標相去較遠，這還是開店成本較低的店型。這種便利店型在開店成本上還要顯著高于店中店，因此擴張起來并沒有想象中容易。

而且按照目前1萬家出頭的門店數量來算，也就是說接下來品牌要在10個半月內開出近4萬家門店，這與目標還有不小的距離，有數據顯示2024年便利店企業面臨競爭加劇、客流下降、經營成本上升、消費習慣變化等諸多挑戰。品牌此時入局看起來能夠通過咖啡+快餐等模式擴大SKU、增加營業收入，開辟新的增長空間，但便利店和咖啡店畢竟是兩種業態模式，能否走下去還需市場驗證。

咖啡+便利店，適配不等于增量

從此次咖啡品牌切入的便利店場景來看，其實在行業內并不少見，在此之前包括便利店、餐飲等企業都曾嘗試過，但跑通這一模式的寥寥無幾，也就是說品牌想要跨界有一定難度。對此品牌表示，與市面上便利店不同的是，此次的便利店型是以咖啡或者是品牌作為驅動力帶動整個門店的運營，這與傳統便利店的盈利模型不同。在產品組成上加入了蛋撻、冰淇淋等引流品，存在一定差異化，也是其競爭力之一。

實際上，咖啡和便利店的屬性匹配度是其主要推動力，咖啡的成癮性和功能性使其逐漸成為日常生活的必需品，高頻剛需屬性增強，一天一杯甚至一天幾杯，對于咖啡重度愛好者來說簡直是家常便飯。而便利店作為線下零售的主要業態，是滿足用戶即時需求的重要渠道，與咖啡有著天然匹配度，711和羅森等便利店早就已經推出咖啡業務也能側面印證二者之間的較高適配度。

從消費場景上看，二者也有較高的匹配度且更利于實現場景拓展，比如在早餐場景上可以推出咖啡+三明治、飯團套餐滿足都市白領快取快走需求，可以以咖啡的早餐場景優勢帶動便利店產品的銷售；在下午茶場景上則可以推出甜品、零食+咖啡的組合來實現咖啡的場景拓展。咖啡較強的復購屬性為便利店帶來了較高的客流量，消費者購買咖啡時順帶購買早餐、零食等商品，也可以為咖啡品牌帶來額外收入。

雖然這樣看或許可以為品牌帶來新增量，但仍需加強對便利店行業的規律理解與業務創新，目前我國便利店行業并非處于發展初級階段，而是正處于數字化轉型與多元化探索期，這一階段連鎖便利店品牌的發展特點包括線上線下融合、供應鏈智能化、業態創新等。品牌需要根據行業大趨勢做出適當的調整和改變，避免創新模式只是曇花一現。

面臨同業競爭及線上沖擊

這種新店型看起來能通過咖啡+快餐等模式擴大SKU、增加營業收入，開辟新的增長空間，但也為其帶來了更多樣的競爭。便利店市場的競爭不容忽略，7-Eleven、全家、羅森等品牌已經占據了較大的市場份額，而且這些品牌早就已經布局了咖啡業務，形成了較為成熟的運營體系，也搶占了市場心智，大部分消費者對它們的咖啡產品已有較高認可度。作為新入局者需在品質、服務、體驗上有所突破，才能在激烈競爭中脫穎而出。

此外新店型還需面對咖啡品牌的線上沖擊，瑞幸、星巴克等通過外賣和自提服務，便捷性更強，也符合市場趨勢。此前某知名品牌還發布了三條針對加盟商的補貼政策，內容包括下調原料供貨價、新增學校定點補貼、給予營業額較低門店補貼，并且三項政策已于2025年1月1日起生效，這看似是為了扶持加盟商，實則是增強門店的競爭力，這也為新店型的發展帶來了挑戰。

由于布局較晚在選址上也面臨較大壓力，寫字樓、社區、交通樞紐等優質點位已被先行者占據，新店型對選址要求較高，不僅需要考慮位置的流量和便利性，還要評估周邊競爭環境和消費習慣，確保新店能夠迅速融入市場，吸引目標客群。像新興商業區、創意園區等潛在區域雖具發展潛力，但人流量尚未穩定，不一定獲得預期回報，所以在選址上還需謹慎斟酌。

品牌若想以新店型突圍，還需在選址、商品性價比、服務效率上找到差異化切口，避免與其他咖啡品牌和便利店品牌的同質化競爭。或許可以通過個性化定制等服務提升消費體驗，并結合地域特色打造獨特賣點在市場中樹立鮮明品牌形象，與已有品牌形成差異化競爭優勢，來提升品牌忠誠度，從而推動市場份額穩步增長。

多元化可能模糊定位

新店型以多元化的產品戰略雖能拓寬市場，但由于便利店和咖啡店運營模式不同，品牌想要以新店型實現擴張還需要重新搭建運營體系，包含了全新的門店模型、供應鏈等，這對品牌而言需面臨較大風險和挑戰。這不僅耗時耗力，還需大量資金投入，很可能出現付出與回報不成正比的情況。

門店模型設計看似不起眼，卻對運營效率和消費體驗有直接影響，合理的空間設計和動線優化能提升顧客流動率，減少擁堵，提高購物舒適度。在產品布局上還需要兼顧快餐與咖啡的陳列，確保兩者互不干擾又相互補充，滿足不同時段的消費需求，比如在早餐時段主推咖啡+鮮食套餐，下午茶時段增加甜品陳列，夜間增加酒水品類等等，通過時段化運營不僅能提升銷售額，還能增強消費粘性。

由于快餐業務對食材的新鮮度、配送時效和品控要求較高，品牌需要建立一個高度標準化的供應鏈體系，確保食材的采購、存儲和加工流程的高效與穩定，所以咖啡品牌跨界便利店在SKU管理、鮮食供應鏈、庫存周轉等方面難度遠超咖啡單品店，所以供應鏈管理的復雜性也是品牌需要面對的問題。對此品牌可能需要應用數字化運營體系，來精準監控庫存和銷售數據，優化供應鏈效率，但這也意味著更高的技術投入和運營成本。

品牌形象也是需要重視的問題，隨著快餐業務的引入，品牌越來越像綜合性的餐飲品牌，這可能使咖啡品牌的定位變得模糊，從而導致消費者對品牌的認知產生混亂，影響其在消費者心中的形象。這就需要在品牌傳播和市場推廣中更加精準地定位自身，避免因業務多元化而導致品牌價值的稀釋，在二者之間找到平衡，塑造一個既能滿足消費者對咖啡品質需求，又能提供便捷餐飲服務的品牌形象。

跨界早有經驗，但優勢仍需挖掘

品牌選擇進軍便利店行業自然明白其中的艱辛，依然選擇這樣走定然有其考量，站在品牌角度來看，創始人團隊在掌舵另一咖啡品牌時就曾嘗試以咖啡店為載體，打造類似便利店的模式，涉足文具、辦公用品及餐食銷售，現在推出便利店可以視為過去動作的延續，也說明其有一定的經驗。自去年正式啟動相關計劃后品牌就與美宜佳等渠道商展開合作，從中也獲得一定的積累，這也為品牌積累了寶貴的經驗。

由于其主品牌產品單價低于高端品牌，所以該品牌的咖啡便利店或將走低價路線，挖掘頭部及腰部連鎖便利店品牌與夫妻老婆店之間的市場增量，這種差異化的定位或許可以為品牌帶來獨特的競爭優勢，吸引更多價格敏感型消費者。在運營體系上品牌也表示去年便開始搭建便利店產品采購團隊和食品研究院，負責產品采購、熱食加工和工廠管理等環節，這也為品牌的便利店業務提供了堅實后盾。

從品牌種種舉措可以看出，其主要優勢在于其數字化管理能力，據悉其一直堅持使用技術構建項目，人員較多的部門除了運營部門就是IT部門，大概有300多位工程師在構建這套互聯網的經營體系。這正好與目前便利店行業對數字化運營的迫切需求相契合，品牌憑借這一優勢可以實現對庫存的精準預測和管理，從而提高運營效率，降低成本，這對其跨界零售行業有幫助作用。

咖啡品牌開便利店的核心優勢在于咖啡專業度+供應鏈復用+數字化敏捷性的閉環，本質是以咖啡為流量入口，通過場景化商品組合與精準運營，將便利店升級為生活解決方案中心。未來若能持續在品牌協同、產品差異化、供應鏈整合、數字化運營等方面優化，或許可以在便利店紅海中闖出一條新增長路線。

0元加盟不是0元開店，加盟擴張的可行性？

品牌選擇進軍便利店業態主要是想要以此實現年底5萬家門店終端的目標，而起到決定作用的或許是加盟商，即便設想再好沒有加盟商愿意加盟也只是天方夜譚。獨立咖啡店市場接近飽和，投資大、回報少，這讓不少加盟商望而卻步，而該品牌的便利店業態主要采取聯營模式，不會收取任何加盟費和品牌使用費，只在門店產生經營利潤后根據不同比例收取相應服務費。

雖然通過降低加盟門檻的方式更能吸引加盟商，但能否實現加盟擴張還是未知。仔細來看這個政策，雖然憑借0元加盟吸納聯營商，但并不是0元開店，先交5萬元品牌保證金，加5萬首付款，相關所有設備柜體、裝修就會處理，而其他費可選一次性或36個月分期付。這種加盟政策降低了初期投資風險，但也意味著品牌對加盟商的長期綁定，如若經營不善，加盟商難以退出。

而且這不包括租金、人力、水電等成本，不同于咖啡店單店模式，便利店業態主打便利店模式+社區空間，店內環境更加舒適，這就需要選擇平米數較大的門店，無形中租金、水電等就會增加。而且人力成本也是不可忽視的一大投入，此前店員只需掌握咖啡制作，如今還需熟悉便利店運營、貨物管理等多重技能，進一步提升了人力成本。加之日常維護和損耗，初期投入雖低，但加盟后能不能賺錢、回本周期有多久同樣備受關注。

品牌招商政策頻繁搖擺也不利于品牌實現擴張，從招商文件可以看出不少問題，新店型里多店補貼和房租補貼都被取消了，按照這個新的政策，縣城開店首年成本直接暴漲58%，這樣一來成本壓力倍增。另外在設備上也強制升級，雖然可以分期付款，但是利息非常高，加盟商的盈利空間被進一步壓縮，回本周期延長，市場風險加大，加上之前加盟店中店、便捷店的控訴，一些加盟者自然不敢盲目跟風。

脫離了咖啡競爭？

雖然品牌的便利店化是其在咖啡行業競爭白熱化背景下為了突破增長瓶頸做出的決策，但從近段時間品牌的發展策略來看，品牌已經有些偏離了咖啡競爭。在此之前該品牌已在部分門店試水咖啡+正餐的跨界商業模式，今年新年前夕有消費者發現其在北京的部分門店上線了多款快餐盒飯、早餐簡餐和鹵味產品，比如1.2元的鹵豆腐，2.2元的菜肉包，14.9元一份雞腿飯等等，但其存在時間并不長，在發布后不久已經在小程序中下架。

與其在多元化戰略上不斷拓展，還不如深耕主品牌本身，在產品、供應鏈、加盟等方面均存在不小的優化空間。由于創新門檻較低，市面上咖啡品牌的產品重合度非常高、同質化現象嚴重，上述品牌相比其它品牌高頻次聯名營銷和季節性新品迭代，其研發速度與市場熱度匹配度稍顯不足，難以形成差異化的記憶點，面對這樣的市場環境，品牌應更注重提升產品獨特性，加大研發爭取創造出爆款來提高品牌聲量。

由于過于注重加盟擴張，品牌在供應鏈管理上也出現疏漏，不少加盟商曾在小紅書等社交平臺上反映物料、原料的缺貨情況，比如從今年夏天開始一直大量缺貨，各種飲品都點不了、新店開業到現在，商品就沒全過，抹茶系列一個都沒有等等。這也為加盟商帶來了較大的困擾，本來市場競爭就很激烈，產品原料缺貨更是雪上加霜，進一步削弱了品牌競爭力。

還有部分消費者反饋不同門店咖啡口感差異較大，這也反映了品牌在供應鏈上的不足，這些問題不僅影響消費體驗，也削弱了品牌的信譽。品牌若盲目追求擴張，而忽視擴張過程中的種種問題，即便短期內獲得了市場份額，長此以往這些問題所帶來的影響會越來越廣泛、越來越深，可能會對品牌發展造成致命性打擊。

行業思考：從價格戰到下沉市場的擴張，咖啡賽道的競爭依然如火如荼，一些品牌為了實現進一步擴張，不斷尋求新增量，前段時間一咖啡品牌宣布進軍便利店又將行業目光聚集于此。雖然從品牌角度來看，便利店模式似乎能帶來新的增長點，但背后也面臨更多樣的競爭和風險，比如供應鏈管理、加盟擴張等問題，能否真正在市場中立足還有待檢驗。