導語：騰訊最重要的產品不是QQ，不是微信，而是騰訊這家公司本身。

礪石/作者 礪石商業評論/出品

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騰訊的產品密碼

每一家杰出的企業，都有其極為獨特的地方。

例如，華為以技術見長，阿里巴巴以戰略見長，美團以運營見長，京東以服務見長，拼多多以模式創新見長，但如果要論產品能力的話，騰訊絕對是行業中公認的最以產品見長的企業。

騰訊公司誕生于1998年，今年是成立27周年的時間。回顧過往27年的發展歷程，其孕育了QQ、QQ空間、QQ音樂、QQ郵箱、QQ瀏覽器、應用寶、王者榮耀、騰訊新聞、騰訊視頻、微信、微信讀書、企業微信、騰訊會議、騰訊文檔、騰訊元寶與ima等一系列爆款產品。如果一家企業能夠擁有上述產品中的任何一款，都已經是頗為可觀的成績，但騰訊卻擁有這些產品中的全部。

除了數量驚人，更值得一提的是，這些爆款產品縱貫PC互聯網、移動互聯網、云計算與人工智能四個具有明顯差異的技術周期。在全球科技產業，有不少企業在某一個技術周期，通過某一款爆品獲得一時成功，但能夠穿越上述四個技術周期，且每個周期都有不止一款爆品涌現的企業只有騰訊。

另外，上述產品還橫跨To C與To B兩個業務屬性截然不同的領域。其中To C產品又涉及社交、游戲、視頻、音樂、金融與互聯網工具等多個細分領域，To B產品則涵蓋了IaaS（基礎設施即服務）、PaaS（平臺即服務）與SaaS（軟件即服務）等所有的企業數字化服務門類。

眾所周知，“基因”一直是大多數企業成功延伸業務邊界的最大障礙。尤其To B業務與To C業務差別較大，騰訊在進軍To B業務之初，便曾因為缺乏To B基因，而被外界廣泛質疑缺乏做好To B業務的可能。

但騰訊最終用實際成果打破了這種質疑，其在2018年930變革之后的數年里，便在To B領域推出與升級了多款成功產品。例如，在IaaS領域，騰訊的公有云產品躋身行業第一陣營；在PaaS領域，騰訊的音視頻、安全與數據庫產品行業領先；在SaaS產品領域，企業微信、騰訊會議與騰訊文檔更是近些年企業服務領域的現象級產品。

如果說騰訊在To C領域大量產品成功，還可以歸因為QQ、微信的巨大流量優勢。那么在To B領域的產品成功，則不可辯駁地證明了騰訊在打造產品方面確實掌握了某種“點石成金”的神秘密碼，讓其能夠在各個領域屢屢創造奇跡。

那么，騰訊這種“點石成金”的神秘密碼到底是什么呢？

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爆品方法論下的百花齊放

為了探索騰訊的爆品密碼，筆者對騰訊發展過程中的所有核心產品進行了詳細研究，以期找到精準答案。在系統研究后，筆者認為，要想找到答案，首先需要我們了解騰訊這家公司最初始時的模樣。

1998年，馬化騰與其他幾位聯合創始人一起創建騰訊。之所以選擇創業，馬化騰當時并非想做什么領導，或者靠此發家致富，他最核心的訴求是希望能夠做一款產品，可以讓很多人使用，這埋下了騰訊“產品基因”的種子。

由于馬化騰之前從事尋呼系統開發的工作經歷與熱衷互聯網的業余愛好，最終選擇了以網絡尋呼系統產品作為騰訊公司的業務切入點。但這個業務模式，在當時尋呼機市場江河日下的大背景下，很快就被證明是一個逆時代趨勢的選擇，這也導致騰訊在創建初期一直處于生死存亡的邊緣，創業第一年收入不過100萬人民幣。

所以，騰訊最早的成功，并非商業模式與戰略的成功。其真正的轉機是源于一個偶然機會，當時騰訊為了競標廣州電信公司的一個項目而準備了QQ產品的原型設計方案，但由于這個項目已經提前內定了供應商，騰訊最終競標失敗。

競標失敗就意味著沒有客戶為騰訊的這個產品買單。雖然還沒有完全想清楚QQ應該怎么賺錢，但馬化騰較為敏銳地洞察到QQ的潛在價值，于是和張志東等聯合創始人商定先將產品開發出來養著。正是這一決定，才有了QQ這個后來對騰訊發展起著決定性作用產品的誕生。

QQ的誕生并不意味著騰訊的必然成功，因為當時在市場上還有多款類似的產品，真正決定騰訊命運的是其對用戶體驗超乎尋常的重視。在產品剛上線時，張志東帶領的QQ團隊便不斷發現和修復產品Bug，一周內連續完成了三個版本的迭代，這種迭代速度在當時行業內是極為罕見的。

馬化騰和張志東還經常去到網吧，現場觀察用戶使用QQ的情況，以更敏銳地感受用戶對QQ的真實需求。例如，騰訊針對當時用戶上網慢，上網貴的痛點，通過技術手段將QQ軟件的內存做到了只有200K，相比競爭對手1-2M的內存可以讓用戶更快下載，而對于當時高昂的上網費用來說時間就是金錢，因此QQ受到了大量網吧用戶的追捧。

另外，在QQ產品的發展過程中，還有一個至關重要的因素便是騰訊創始團隊的耐心。早期，他們將從事傳統業務賺來的微薄利潤都投到了QQ這款產品，這給了QQ生存下來的機會。

正是這種重視“用戶體驗”，重視“技術應用”，“小步快跑，快速迭代”的敏捷開發與“長期耐心”，讓QQ的產品體驗明顯優于競品，逐漸在網民中形成良好口碑，最終帶來用戶規模的迅速擴大以及后續的融資、商業化與公司上市。

一家企業基因的形成，有多方面的因素影響，但有一個最重要的因素就是什么帶來了公司發展的“正激勵”。即企業在做什么事情獲得成功之后，就會不斷重復什么樣的行為。

對于騰訊來說，QQ產品便是它實現業務蝶變的基礎，而QQ產品的成功源自超出競爭對手的“用戶體驗”。因此，以“用戶體驗”為核心的產品思維便成為騰訊這家公司最突出的基因，并逐漸完善為一套從理念到方法，到流程的體系化的產品方法論。

例如，在理念層面，“一切以用戶價值為依歸”、“核心能力”、“口碑”、“速度”、“極致”、“細節美學”、“單點突破”與“化功能于無形之中”等都成為騰訊公司所有產品經理的基礎素養。

在流程與方法維度，騰訊將一款互聯網產品的完整周期解構為需求分析、產品分析、產品規劃、產品設計、產品落地與產品運營等6個階段，并歸納總結了“找”、“比”、“試”的產品三步法，成為產品經理的基礎工作方法。

在能力標準方面，騰訊也梳理了產品經理的兩種核心能力要求，一種是產品策略能力、市場分析能力、用戶理解能力、產品設計能力、產品規劃能力、技術理解能力、數據分析能力、商業運營能力與增長運營能力等專業性能力，另一種是學習能力、執行能力與溝通能力等通用性能力。

如果說QQ的成功，是馬化騰、張志東等兼具技術與產品雙重天賦的天才工程師的英雄式作品，而體系化的方法論，讓騰訊培養了一大批出色的產品經理，將產品研發變成了一門可成功復制的科學，而非只是依賴個人天才的靈光乍現。在這種方法論的支撐下，騰訊公司最終成為一個能夠持續打造出好產品的“互聯網爆品工廠”。

在所有的產品經理中，微信創始人張小龍無疑是最亮眼的一位。其在2005年加入騰訊之前，就已經憑借Foxmail被業內人士公認為中國互聯網領域最出色的產品經理之一。在加入騰訊之后，其通過領導QQ郵箱過程中與騰訊創始人馬化騰的深度溝通，也深度掌握了騰訊過往在產品上的所有精華積累。最終在微信這款產品上，張小龍將騰訊的產品積累與自身的產品天分相融合，實現了中國互聯網產品領域史無前例的一次質的突破。

微信等新產品的成功經驗，也帶來騰訊在產品方法論上的全新升級。其一方面保留了騰訊在用戶、口碑、敏捷與耐心等方面的優秀傳統，另一方面還進化出了例如“獨立思考”、“系統思維”、“思辨勝于執行”、“讓商業化存在于無形之中”、“善良比聰明更重要”等新的產品思想。

就像基于QQ成功實踐的產品方法論帶來騰訊大量成功產品涌現一樣， 源于微信成功實踐的產品方法論也正在騰訊體系進行新的繁衍復制。例如，企業微信、微信讀書與微信聽書等由微信團隊開發的每一款獨立App，都頗為驚艷。

除了微信團隊內部的產品，騰訊其他事業群的產品也深受微信產品理念的影響，在界面優美與功能簡化等方面均有了很大提升。例如今年重大改版的QQ產品，便深受微信產品影響，在之前臃腫混亂的產品設計上做了大量減法，呈現出之前產品不曾有的結構美與界面美，讓用戶耳目一新。在這種新升級的產品方法論的指導下，我們相信，未來在騰訊體系內勢必還會有更多讓人驚喜的產品出現。

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產品經理化的公司集體人格

筆者對國內外許多杰出的企業都有過深度研究與近距離觀察，在此過程中能明顯感受到不同企業之間有著明顯差異化的人格特征，有的組織呈現一種極客范，有的是工程師特質，有的是藝術家氣息，還有的是科學家與藝術家的混合體。

而在對騰訊這家公司的深度研究過程中，筆者發現大量成功產品的積累，也讓一個優秀“產品經理”的思維模式，逐漸內化為騰訊公司的集體人格，促使每一個業務部門，每一個職能部門，每一位員工在開展任何具體工作時，都會以產品化的視角來考慮。

例如，在業務領域，騰訊CSIG（云與智慧產業事業群）是承載騰訊To B戰略的最重要組織載體。在傳統的To B領域，系統集成商是大多數企業的核心商業模式，而騰訊CSIG自成立以來就一直很好地堅持著產品思維，做出了多款To B領域的成功產品，這也給了其后來“堅定放棄系統集成商角色，回歸產品公司本質”的底氣。而帶領CSIG進行這一戰略定位的，正是曾在QQ空間、QQ音樂、騰訊會議與騰訊文檔等多款產品上做出巨大貢獻，深諳產品成功之道的騰訊總辦成員、 CSIG負責人湯道生。

在人力資源這樣的職能部門，騰訊員工也將自己定義為從事HR工作的產品經理，設計了類似騰訊學堂、騰訊樂享與樂問等各種產品化的工具與平臺，為企業內部員工提供各類服務。在對外生態合作領域，騰訊設立了騰訊產業共贏基金與青騰大學等“產品”化的組織，來開展具體的投資業務與投后賦能服務。

在公益領域，騰訊也始終堅持以產品經理的思維模式，通過產品化的方式去落地，具體包括兩種路徑。

第一種是騰訊在公司所有的核心產品中，都融入了對無障礙、未成年保護與社會急救等關鍵社會議題的思考。

例如，在無障礙方面，包括微信、QQ、騰訊搜狗輸入法、騰訊地圖、騰訊會議、騰訊文檔、QQ瀏覽器、QQ郵箱與QQ音樂在內的騰訊全線產品都已經完成無障礙和適老化，助力有障人群也能獲得便捷的數字服務。

在社會應急方面，基于騰訊文檔的救援文檔，成為各種突發災難中有效的救援信息收集與流轉工具；騰訊出行團隊針對新冠疫情期間的藥物短缺，推出“新冠防護藥物公益互助”小程序，成為人民之間互助的重要工具。

其次，在公益慈善、基礎研究與鄉村振興等較為獨立的公益項目領域，騰訊也都是以99公益日、科學探索獎與騰訊為村等“產品化”的形式去落地。

在進行上述各種產品化之前，“CE”一下是騰訊所有團隊與員工下意識的工作習慣。“CE”的中文意思是指“用戶調研”，其是最能代表騰訊用戶思維，也是在公司內部流傳度最廣的“互聯網黑話”。

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最重要的產品，是騰訊公司本身

如果說產品經理化的思維模式，已經成為騰訊公司的集體人格，那么受這種集體人格影響最深的當屬馬化騰為核心的騰訊高層。馬化騰在對外采訪時多次強調類似觀點，“產品和服務永遠是騰訊公司的核心”、“產品體驗能不能打動人，就是最大的事，比一切事情都大”、“只有做好了產品，公司才有往下走的可能”、“對用戶體驗的高度重視和極致的追求，至關重要”......

雖然馬化騰等騰訊高層不再直接負責某一款具體的互聯網產品，但他們除了在公司的核心產品上依然保持著極大的熱情與關注，還肩負著另外一個更重要產品的構建，這個產品就是騰訊公司本身。

(1)用戶思維

是產品，就需要考慮用戶需求。騰訊高層頗為前瞻的是，其對騰訊公司這個產品的用戶范圍擴展到了員工、投資者與合作伙伴等更廣義的用戶群體，并對這些用戶的需求高度重視。

其中，在對待員工方面，騰訊是國內最善待與尊重員工的企業之一。

例如，從最直接的員工收入來看，騰訊應該是實現員工財富分配最多的企業之一。除了早期的聯合創始人與核心骨干都分享到騰訊成長帶來的巨額財富，中后期加入公司的普通員工也都獲得了頗為可觀的財務回報。除去正常的薪資與股權激勵，僅在公司成立18周年的時點，騰訊便慷慨地向所有員工授予了每人300股，價值近10萬港幣的股票。覆蓋全員的股票發放，這在所有上市公司中都是極為罕見的。

從對員工的尊重來看，在創業早期，以馬化騰、張志東、曾李青、陳一丹與許晨燁為核心的創始人團隊就做好了頂層模范，他們之間相互尊重，充分信任，以及嚴守民主決策的機制，為騰訊后來的民主、信任與授權文化奠定了基礎。

另外值得一提的是，在騰訊公司還有一個針對在職員工內部轉崗的“活水計劃”與針對離職員工重回騰訊的“回流機制”。很多企業對于在職員工的內部轉崗，對于離職員工的回歸抱有抵觸態度，而騰訊則基于“員工”這一內部用戶的利益出發，從公司的人力資源政策上為這些員工的轉崗與回流提供了順暢通道。

在對待投資者層面，騰訊是最注重投資者利益保障的企業之一。

例如，騰訊公司早期融資時，有投資人詢問馬化騰關于公司的未來盈利模式。當時馬化騰心里沒底，所以他向投資者坦誠“自己也不知道”，這種誠實的態度贏得了投資人的信任，最終決定投資騰訊。

一般企業在上市時都希望盡量確定更高的股票發行價，以期從市場中募集到更多的資金。但騰訊公司在籌備香港上市時，幾位聯合創始人卻制定了一個頗為保守的發行價，以讓利給投資者。

近些年，國內很多上市公司都開始興起分拆子業務，包裝其獨立上市的風潮。在新分拆的業務中，企業創始人往往都會擴大自己的股權比例，以期在子業務獨立上市中獲得更多的決策權與財務利益，但這種做法一定程度上對原上市公司中小股東的利益是有所傷害的。而騰訊則在很早前就明確了一個制度，即將所有業務全部放在一個公司主體，而不會在騰訊公司之外經營任何業務。一方面讓投資者清楚地了解公司，另一方面避免公司管理層為了個人利益而損害公司其他股東利益的現象出現。

在對待合作伙伴方面，騰訊是最具有利他思維的企業。

例如，在戰略投資領域，騰訊憑借對美團、京東與拼多多等準巨頭企業的投資，實現了巨大的戰略價值與財務價值。而要想投資類似美團、京東與拼多多這種級別的準巨頭企業其實并不容易，它們對戰略投資者都有著較為挑剔的要求。

這些準巨頭之所以最終選擇騰訊，而非阿里巴巴、百度等同樣資金實力強大的企業，很大程度是得益于騰訊這家公司更加開放，在對待合作伙伴的態度上更加真誠與利他。

其中，美團創始人王興便曾表示，“從戰斗力來說，阿里集團非常強，但如果他們各方面做得更有底線一點，我會更尊敬他們。但騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，他是能更好和別人結盟的”。

(2)長期思維

除了最核心的用戶思維，馬化騰等騰訊高層在構建騰訊這個“組織型產品”過程中所堅持的長期思維，也與優秀“產品經理”要耐得住寂寞的思維模式如出一轍。

一個有意思的現象，如果按數量計算的話，騰訊絕對是中國最多成功產品的互聯網企業，但被外界很多人忽視的是，其也是中國互聯網領域做失敗產品最多的企業。例如，廣為人知的便有朋友網、騰訊微博、騰訊搜搜、騰訊地圖、拍拍網、易迅商城、天天快報、微視、騰訊RTX、騰訊幻核與小鵝拼拼等一系列產品，叫不上名字的更是數不勝數。這一系列失敗產品，印證了騰訊的發展其實并不像外界從表面看到的一帆風順。

在騰訊發展過程中，經歷了以游戲與新聞門戶為核心的在線生活戰略、移動互聯網戰略、產業互聯網戰略與可持續社會價值創新戰略等四次重大戰略升級。每一次戰略升級的初期，騰訊都經歷了巨大挑戰與無數試錯，但騰訊最終都憑借長期主義的戰略耐心堅持到了黎明的來臨。

例如，騰訊游戲業務剛推出時的第一款3D角色扮演游戲《凱旋》，便以失敗告終。《凱旋》游戲的失利，被行業中很多人認定騰訊缺乏游戲基因，一度動搖了騰訊在游戲業務上繼續投入的決心。但馬化騰沒有因為一時的失敗而放棄，其改派任宇昕為騰訊游戲業務負責人，經歷長期的探索，最終才實現騰訊游戲的蝶變。

在移動互聯網初期，新浪微博是當時全行業第一家拿到移動互聯網船票的企業，同時作為一款移動端為主的社交產品，其也對騰訊QQ在社交領域的基本盤形成巨大威脅。在那樣的背景下，騰訊一直保持著對移動互聯網戰略的長期定力，一方面通過騰訊微博與新浪微博正面對抗，另一方面在內部組織了三個都以“微信”命名的移動通訊社交產品的開發，最終由張小龍帶領的廣州研發團隊脫穎而出。

在微信大獲成功的同時，騰訊在移動互聯網的其他細分領域也多面開花。例如，在內容領域，騰訊視頻、QQ音樂與騰訊新聞等產品分別獲得了在移動端的領先優勢；在工具領域，則涌現出QQ瀏覽器與應用寶兩個數億用戶規模的“名品堂”產品。

在產業互聯網領域，騰訊通過2018年聲勢浩大的930變革，向外宣示了轉型To B業務的決心。但當時騰訊在To B業務上不占有任何優勢，被認為缺乏To B基因，但騰訊沒有絲毫遲疑，而是在業務推進上日拱一卒，步步為營。隨著在IaaS、PaaS與SaaS領域的全面開花，最終逐漸成為產業互聯網的代名詞，關于騰訊缺乏To B基因的聲音也煙消云散。

在可持續社會價值創新領域，騰訊也深知解決社會議題相較商業議題更加復雜，需要更大的耐心與定力，所以其在一些社會議題上的投入，都是以10年起。

例如無障礙事業，騰訊早在2007年就與中國盲人協會開始合作，至今已經積累了16年；基礎科研上，騰訊一年一度舉行、每次邀請數名全球頂尖科學家同臺演講的騰訊科學WE大會始于2013年，也持續了10年；“科學探索獎”與“新基石計劃”等扶持基礎科研的獎勵項目，從一開始都是長達10年以上的規劃。

雖然在每一項業務發展過程中都遭遇了很多挫折，但騰訊從沒有放棄對更“卓越”愿景的追求。每當某一個業務領域實現突破后，我們不久就會看到其又提出新的振奮人心的規劃。騰訊之所以在很多領域都做出非常成功的產品，一方面是它在產品領域的核心能力，另外一方面則是卓越愿景與進取戰略的驅動。

例如在虛擬現實、人工智能與量子計算三個最前沿的科技領域，騰訊都正在積極謀劃。其中，針對虛擬現實，騰訊提出了全真互聯網戰略；針對大模型這個人工智能領域的iPhone時刻，騰訊將其視作百年一遇的技術機遇，暗暗蓄勢；對于距離商業化較為遙遠的量子計算，騰訊也已經提前布局。

(3)系統思維

系統思維，是微信創始人張小龍在總結微信成功經驗時屢屢提到一個新的重要思考。微信的成功便受益于這種思維。

例如，微信作為一款獨立App，其除了具備通訊與社交領域的基礎功能之外，還包含了公眾號、小程序、微信支付、搜一搜、看一看與視頻號等一系列其他領域的平臺級功能，并且相互之間形成一個完美協同的整體，背后核心是微信在很早就確定了“連接一切”的系統思考，并且在進行產品設計時很早就規劃了匹配這一定位的系統架構。

騰訊在公司構建過程中也具有很強的“系統思維”，具體表現在3個維度。

第一，騰訊是一家幾乎沒有任何短板的企業，其將公司視為一個由戰略、產品、文化、人才與制度等多個領域組成的有機系統。

例如，騰訊雖然有著強大的產品基因，但這種產品基因只是做出一系列爆款產品的必要條件，而非充分條件。在產品基因之外，還需要戰略、人才、文化與制度等領域的支撐。

在對騰訊的產品研究過程中，筆者發現類似QQ秀、QQ郵箱、QQ瀏覽器、應用寶、全民K歌、騰訊會議、騰訊文檔與乘車碼等很多優秀產品，其實都是源于騰訊某一個邊緣小團隊自下而上的產品創新。即使微信，其也不是在當時較為成熟的無線業務里面誕生，而是誕生于偏居廣州的QQ郵箱團隊。

在大多數企業這種創新可能都不會出現，而騰訊在管理中“不榨干最后一滴水分，團隊預算保持冗余度”、“容忍失敗，允許適度浪費”、“鼓勵內部競爭和試錯”、“小團隊敏捷作戰”、“事成之后重激勵”、“誰打下的江山誰做”與“活水計劃”等種種文化與機制的保障，讓這些邊緣團隊自下而上的產品創新得以涌現。

第二，騰訊將公司視為一個充分融合外部合作方的生態系統。

2010年之前，騰訊公司的戰略并不開放，很多業務都是自己做，但有些領域的效果并不好，這是因為外部的很多創業公司，更加專注，更有沖勁與創新性。所以，馬化騰等騰訊公司決策層在2010年后推出開放戰略，不再將騰訊視為一個獨立為用戶提供服務的封閉公司，而是視為一個開放的生態，聯合外部合作伙伴共同對外服務客戶。

在這種生態思維下，騰訊不再自己包辦所有業務，而是給到合作伙伴更多支持，幫助他們成長壯大，然后反哺騰訊的產品。馬化騰將此比喻為，騰訊自留“半條命”，把另外半條命交給合作伙伴。

這種系統思維，大大擴展了騰訊這家公司的戰略格局。例如，騰訊產業共贏基金、騰訊云、微信支付、微信公眾平臺、微信小程序與視頻號等業務，都是這種生態系統思維下的業務創新。

第三，騰訊將自身視為大的“社會生態”系統的一個組成部分。

以馬化騰為核心的騰訊決策層，深知每個企業都是社會的一個器官，不能獨立生存。一個企業要想基業長青，除了獲得利潤，還必須要有“社會生態”的系統思維，構建被社會長期需要的價值。只有被需要，企業才有存在的基礎。

因此馬化騰等騰訊決策層堅定地將騰訊公司置身于“社會生態”這個大系統之下。將“可持續社會價值創新”作為公司級戰略，并成立專門的事業部級別的組織，投入上千億人民幣的巨額資金去實施落地。

用戶思維、長期思維與系統思維，讓騰訊的產品經理們源源不斷地打造出一款款的優秀產品，同時也讓騰訊公司的決策層們，將騰訊公司打造成了中國商業領域獨一無二的一個“作品”。

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造鐘者，而非報時者

筆者在長期商業研究過程中發現，中國商業界在最近數十年不乏在某一個階段取得輝煌成績的明星企業，但能夠基業長青的“恒星”企業卻屈指可數。分析背后的原因，多是源于這些企業的創始人只是一位“報時者”，而非“造鐘者”。

“報時者”與“造鐘者”是美國著名的管理大師吉姆·柯林斯在其經典著作《基業長青》一書中提出的兩個概念。“報時者”類型的創始人，就像每天清晨打鳴的公雞一樣，喜歡自己率領團隊在一線打仗，從戰略制定到戰略執行都嚴重依賴其個人能力。一旦離開創始人，公司的業務將會出現停滯甚至衰退。“造鐘者”類型的創始人，就像一個自動運轉的時鐘，熱衷于打造一個不依賴任何個人而能永續生存的企業運作機制。離開創始人，企業依然可以在一個優秀的機制下良好運轉。

馬化騰將騰訊公司本身作為一個廣義角度的社會型“產品”來構建，便是以“造鐘者”的心態來將騰訊打造成一個無需創始人“報時”便能自動運行的時鐘，這種將“公司產品化”的理念從深層次上吻合了一家基業長青企業的本質規律，也值得中國商業界的其他企業借鑒學習。

當一家企業，能夠具備“產品經理”化的公司集體人格，人人都能夠做到“一切以用戶價值為依歸”，那么勢必會帶來公司在產品上的生生不息。只要有源源不斷產品的成功，企業也就有了事業成功的根基。

而作為“社會生態”中的一個器官，一家企業如果能夠成為被用戶，被員工，被投資者，被合作伙伴，以及被社會長期所需要的“產品”，那么這家企業就有可能成為一家穿越時空的“恒星”企業，生生不息。