數(shù)度追逐風(fēng)口之后，巨頭撬動(dòng)的零售變革實(shí)驗(yàn)，似乎又到了重新上路的時(shí)候。

連日來，盒馬一退一進(jìn)的戰(zhàn)略動(dòng)作引發(fā)業(yè)界強(qiáng)烈關(guān)注：盒馬X會(huì)員店全線關(guān)停，今年又要新開100家盒馬鮮生。

取舍之間的不只是盒馬。永輝、中百等老牌實(shí)體超市，正努力學(xué)習(xí)胖東來；京東、美團(tuán)、淘寶在即時(shí)零售市場(chǎng)打得火熱；盒馬要靠攏阿里（淘寶），也要在“硬折扣”賽道與美團(tuán)、京東、物美再度相逢；倉儲(chǔ)會(huì)員店的旗幟性企業(yè)山姆，看上去獨(dú)孤求敗，時(shí)不時(shí)警惕著“選品危機(jī)”等后院著火……

大廠領(lǐng)銜的零售變革，試驗(yàn)繼續(xù)，但很難重現(xiàn)昔年“新零售”模式的步調(diào)一致。不把雞蛋放在一個(gè)籃子里，是戰(zhàn)略邏輯；鞋合不合適只有腳知道，是戰(zhàn)術(shù)層面的冷暖自知。

零售變革直接影響消費(fèi)者和供應(yīng)鏈體驗(yàn)，哪些模式能搶到最大蛋糕？從亦步亦趨到各奔東西，站在十字路口的單體企業(yè)，規(guī)模或有進(jìn)退，可選擇的余地卻從未像今天這樣寬泛。

好在，零售行業(yè)的本質(zhì)不會(huì)有變化：物美價(jià)廉的內(nèi)在需求，轉(zhuǎn)化為“人貨場(chǎng)”組合的外在呈現(xiàn)。

可能有人懷疑，山姆等會(huì)員制超市商品普遍價(jià)高，還有不菲的年費(fèi)，看上去并不符合“物美價(jià)廉”的邏輯。其實(shí)不然，一方面，物美價(jià)廉本身就是相對(duì)概念，不同受眾群體，不同商品的層次決定了價(jià)廉的層次；另一方面，會(huì)員年費(fèi)是一種服務(wù)價(jià)值的價(jià)格化，意味著企業(yè)替消費(fèi)者篩選獨(dú)特商品，降低了決策的隱形成本。

但向著物美價(jià)廉目標(biāo)挺進(jìn)的企業(yè)，不同的“人貨場(chǎng)”配置注定導(dǎo)致不同的經(jīng)營效果，錯(cuò)配之下難有善果。過去十年，無論新零售還是無人零售，有企業(yè)甘之如飴，有企業(yè)勉為其難，更有企業(yè)苦不堪言。固然有競爭激烈引發(fā)的策略變形，但大抵逃不出“人貨場(chǎng)”錯(cuò)配之因。

同樣是圍繞人做文章，胖東來和山姆不同，更和競逐新零售的大批互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不同。后者在風(fēng)口上，過度自信互聯(lián)網(wǎng)超級(jí)App的引流效果和價(jià)格優(yōu)勢(shì)。顯然，走到人口規(guī)模的存量競爭時(shí)代，胖東來把服務(wù)的人文關(guān)懷做到極致，包括消費(fèi)者，更包括員工和供應(yīng)商。但這些并不在大多數(shù)零售企業(yè)的競爭重點(diǎn)。

通常是貨和場(chǎng)的比拼，山姆和盒馬X會(huì)員店，形似？神似？或者更深層次的競逐？原因勢(shì)必是復(fù)雜的。如果從今天倒推昨天，“操之過急”可能是每個(gè)人都能感受到的癥結(jié)所在。

要算經(jīng)濟(jì)賬的企業(yè)，底子再厚也不能讓低效和虧損聽之任之。如果能花錢買到教訓(xùn)，數(shù)十億甚至上百億元，未嘗不值。

零售變革沒有一勞永逸的策略，消費(fèi)者在變，企業(yè)只能變。有些是被動(dòng)的，有些是主動(dòng)的，有些可能要等待白衣騎士。但無論何種境況，作為消費(fèi)大國，我們有龐大的市場(chǎng)需求，有蓬勃的創(chuàng)新活力，就會(huì)有企業(yè)的騰挪空間。

北京商報(bào)評(píng)論員 張緒旺