媒體發布會我參加過不少，掰著手指頭算，怎么也得幾百場。但能把一場澄清會開成“二次輿情”的，真不多見。

事情大家應該都看到了：

一位十年老客戶被確診腎癌晚期，公開指控愛康國賓“十年體檢漏檢”。輿論一出，企業反應也算迅速，開發布會、請第三方鑒定、發聲明、甚至直接走法律程序，一套“自證清白”的組合拳打得又快又狠。

可沒想到，這場發布會非但沒滅火，反而被說態度強硬、缺乏共情；后來發的聲明，又被網友扒出是AI寫的，結果呢？輿論二次爆發，公關危機直接升級。

這波輿情不只暴露了醫療服務的信任危機，更戳中了一個關鍵問題，危機公關里，法理講清楚了，情理怎么處理。

所以，本來一場能熄火的澄清，怎么就越描越黑了呢？

我看了愛康國賓發布會的直播。說實話，這種公開說明會，媒體、公眾都能在線圍觀，本身是一把雙刃劍，你講得好，是透明；講不好，是放大鏡下的翻車現場。

這類會，一旦決定開，就必須做到滴水不漏。尤其直播，每一個停頓、每一句話、每一個技術故障，都會被反復解讀。

很多人說愛康這次準備充分， 但我并不這么覺得。

華北區醫療運營副總就拿出張女士2023年的體檢報告，說里面已經提示了“左腎錯構瘤可能、右腎鈣化灶”，還明確建議“定期復查，必要時專科診治”，所以不存在漏診。

這話從醫學角度看，有一定道理。但問題是：企業只展示了超聲影像，沒出示完整的報告原文和告知記錄。

你想啊，這是人家的隱私資料，你公開播影像，哪怕打了碼，也會讓人覺得“越界”。更關鍵的是，證據鏈不完整。你說你提醒了，可用戶到底有沒有收到？有沒有簽字確認？有沒有后續跟進？這些都沒說。

這就給了公眾一個印象：你在選擇性出示證據。

第二，直播過程本身出了問題。領導說錯話、畫面突然中斷……這些細節在平時可能沒人計較，但在輿情風口上，每一個小失誤都會被當成“心虛”的信號。

最典型的，是有記者提問：“黑貓投訴平臺上關于愛康國賓的投訴有上千條，公司是怎么處理的？”話音剛落，直播就斷了。幾分鐘后才恢復。

你猜后來發生了什么？

當天下午，我就看到標題黨文章沖上了熱搜：“被問千條投訴，愛康國賓發布會突然中斷”。是不是技術故障？可能是。但公眾不管這個，他們只看結果：你回避了。

還有CEO那句：別指望幾百塊體檢什么病都能查出來；醫學上，這話沒錯。基礎體檢確實有局限；但在這個節骨眼上說這種話，等于在情緒高點上澆了一桶油，理性成立，情感崩盤。

所以，智遠認為，這場公眾溝通踩了危機公關的四個大忌：

一，對抗弱者，面對一位癌癥晚期患者，企業姿態太高，缺乏共情；二，理性壓倒情感，滿屏醫學術語，卻沒人說一句“我們理解您的痛苦”。

三，沒有把事情講清楚，現在回頭看，我估計很少有人能一次性說明白愛康都回應了什么；四，細節失控，直播中斷、證據不全，每一個都成了“心虛”的佐證。

可問題是，如果公眾溝通會有這么多坑，那企業是不是非得開這場會？到底什么情況下該開，什么情況下不該開？開與不開的界限，究竟在哪里？

我在這個行業這么多年，發現一個規律：很多企業開發布會，不是因為“必須說”，而是因為“慌了”。一慌，就想趕緊站出來說兩句，好像不說是心虛。但其實，有時不開口，比開口更有力。

那什么時候該開？

當謠言已經滿天飛，事實被徹底扭曲，而且這事還涉及公共安全或群體利益，那你必須站出來。

比如食品、醫療這類行業，要是有人說你產品有毒、檢查造假，全網都在傳，那你不能躲，得趕緊用證據說話，監控、檢測報告、第三方鑒定，一股腦兒甩出來，越快越好。

但愛康這件事，一開始根本不是這樣。最開始，是個體醫療糾紛，張女士說自己漏檢，輿論也沒炸，這時，最好的做法是什么？私下溝通。

比如：跟衛健委報備一下，然后跟患者私下協商，把事情穩住。可它沒做，放著不管，結果“假體檢”這種說法越傳越邪乎，逼得它非開發布會不可，這不是應對危機，這是被危機牽著鼻子走。

什么時候不該開？一，你自己有硬傷，別硬剛。

比如：體檢報告確實沒寫清楚要復查，或者你一邊說重視客戶，一邊把人家告上法庭，這種時候開發布會，就是給人遞刀子。

你講再多道理，公眾只記得：你起訴了一個癌癥晚期的十年老客戶。情感上，你已經輸了。

二，內部都沒想明白，別上臺。愛康就犯了這個錯，前腳說“有責必擔”，后腳就說“我們完全沒問題”，自相矛盾，你在臺上講一套，臺下一套，怎么對外統一口徑？

第三，爭議已經不是“事實問題”，而是“價值觀問題”了，就別開會了。

什么意思？一開始大家問：愛康到底查沒查出來？這是事實問題，可以用報告、影像來回應。可后來變成：

你們這些體檢機構是不是只顧賺錢，根本不把人命當回事？，這就不是講證據能解決的了，這是情緒，是信任崩塌。

你這時候還開發布會，搬出一堆醫學論文、技術標準，說“體檢不等于看病”……這情何以堪。

更聰明的做法是，要么找第三方權威出來說話，請三甲醫院的專家來解讀報告；要么干脆不開發布會，改成“我們啟動第三方審計”，把焦點從“誰有錯”轉移到“怎么補救”。

還有一個特別關鍵的點：看你的“信用余額”還夠不夠。

如果之前口碑不錯，這次又被冤枉的，那你站出來，大家愿意聽你解釋。可你過去黑歷史被爆料很多，你在怎么澄清，都有可能被貼上「不好印象」的 標簽。

所以，智遠認為，說明會真不是危機公關標配動作。

不開，比開更安全。愛康國賓不但開了，還做了另一件事：直接起訴了那位患者。起訴就算了，你還要在發布會上強調。

你想想，一邊是癌癥晚期的十年老客戶，一邊是企業站在臺上說“我們已起訴”，這成了一種宣戰，是根本沒搞清楚公眾到底想要什么？

我們總說“公眾溝通”，到底什么是公眾溝通？智遠認為，真正公眾溝通，不是幾個高管單向輸出，是雙方能產生一種“價值上的共鳴”， 它是一個雙向對稱的過程。

這可不是我瞎說的，公共關系學里有明確定義：

公眾溝通，是組織與公眾之間通過傳播管理，實現利益協調和信任共建。

你看，關鍵詞是“共建”，既然是“共建”，那就得有來有往，不能你一個人唱獨角戲。

舉個例子你就明白了。

你可能經常刷到外交部發言人的短視頻，氣勢很足，但如果你留意過《人民日報海外版》的國際傳播，你會發現他們的做法很不一樣。

他們不會干巴巴地說“中國支付多方便”，而是拍一個老外第一次用手機掃碼買煎餅，一臉驚訝：“哇，這么快？”這種內容，是體驗+共情+互動，最后反而把文化傳播出去了。

這說明什么？公眾溝通的本質，不是“我說你聽”，而是“我讓你感受”。它要走的路徑是：信息共享 — 情感共鳴 — 行動協同。

所以你說，澄清事實重不重要？當然重要。

但在整個溝通里，澄清事實更像是「前菜」。真正決定信任能不能重建的，是情感連接的強度。尤其在危機時刻，共情，才是修復信任的第一塊磚。

你看愛康國賓的操作，完全反著來。

法律上，它或許有理——體檢確實有局限，合同也簽了；但它選擇在這個時候起訴一位癌癥晚期的十年老客戶……

公眾怎么看？

他們不會想“這是依法維權”，只會覺得：“資本太冷血了，病人都這樣了還要告。”這一下，企業就站到了公眾的對立面，是你在對抗情緒、對抗共情、對抗信任。

再看那封二次聲明，更是雪上加霜。

通篇都是「本公司無責」「保留追訴權利」「媒體斷章取義」，并且最后還要教育下媒體行業說，你這么做，不符合新聞報道的全面性，侵害了愛康集團的合法權益。

要知道，公眾不關心你有沒有理，媒體斷章取義的本質在于追求真相；這整個過程就像病人發燒39度，你還在跟他講體溫計的精度，你講的都沒錯，但根本沒打在點上。

還有第三個關鍵：公眾溝通，必須平衡組織利益和社會責任。

企業不能只想著“自保”，還得回應公眾對公平、安全、透明的期待；否則，就會掉進“塔西佗陷阱”，你說真話，沒人信；你說假話，更沒人信。

CEO那句話一出口，就把體檢變成了一場“商品交易”，公眾期待的是健康守護者”，是每年一次的安心檢查；你用商家價值衡量體檢，一個是買賣，一個是托付，這是一種價值錯位。

并且還想拉整個行業墊背，說“私立體檢和公立醫院服務是一樣的”，這話一出，反而激起了更多人對“商業體檢是不是都在敷衍了事”的質疑。結果就是：越解釋，越失信。

所以我說，真正的公眾溝通，有三個底線：

一，事實正確性，該公開數據要透明；二，情感兼容，該共情時，別講法條；三，社會責任，別總站到什么行業角度，站到行業角度的人，是知道怎么算自己的賬和公眾的期待賬。

既然輿論已經到這份上了，愛康國賓還有絕地反擊的機會嗎？我不知道。但我想到了一個經典案例：強生泰諾事件。

時間回到1982年9月。

美國芝加哥地區突然傳出消息：有人吃了泰諾膠囊后中毒死亡，一連死了七個人。 警察一查，嚇人——這些藥被人偷偷注入了氰化物。

要知道，泰諾那時候是強生的王牌產品，市場占有率35%，幾乎家家戶戶都在用。這下全美國都炸了；恐慌蔓延，人們把家里的泰諾全扔了，超市下架，媒體天天追著問。

換做一般企業，可能第一反應是“辟謠”“撇清”“等調查結果”。但強生呢？它做了一件誰都沒料到的事：

一，立刻召回所有泰諾產品。不是部分召回，是全國范圍，3100多萬瓶，全部撤下貨架。這一下，直接損失超過1億美元；但他們說：只要有一顆藥可能出問題，我們就不能讓任何人冒這個險。

二，主動公開，不躲不藏。

他們不光發聲明，還主動邀請媒體進工廠，全程直播調查過程；高管親自上電視，面對鏡頭說：我們不知道是誰干的，但我們知道，消費者的信任比利潤重要。

三，重新上市前，他們干了一件影響行業的事：推出了防篡改包裝。

鋁箔封口、安全瓶蓋、防拆標簽……這些現在看起來稀松平常的設計，就是從泰諾事件開始的；他們不僅救了自己，還把整個藥品行業的安全標準往上提了一大截。

最后，設立了專項賠償基金，為受害者家庭提供經濟支持和心理援助。結果，短短幾個月，泰諾市場份額不僅回來了，消費者信任度反而比之前更高。

一場足以擊垮企業的危機，硬被做成了“品牌信任”的經典逆襲，這個案例，后來被納入到了哈佛商學院教材。

所以，強生為什么能贏？

不是靠律師函，不是靠發布會，不是靠“我們沒錯”的聲明；而是靠四個字：擔當、透明、行動、共情。

反過來看愛康國賓，它還來得及嗎？它能把事實講清楚嗎？它是否愿意放下姿態，承認自身的不足，并采取實際行動彌補？它能否能夠放下法律術語，用更人性化的語言回應公眾的關切？

我說不準。但我知道一件事：在公眾心里，不是所有正確，都配得上信任。（王智遠）