出品｜WEMONEY研究室 林見微

近日，WEMONEY研究室走訪發現，在北京某大型商場門口，一排排自行車吸引了眾多消費者駐足。工作人員向咨詢者解釋規則稱：同時申請三家銀行的信用卡，這輛價值2000元的自行車就能直接騎走。

據了解，從去年年底開始，一場辦信用卡送自行車的營銷活動席卷全國。消費者若一次性辦理多張信用卡，即可獲贈價值上千元的折疊自行車，可謂高門檻、高禮值。

這場由多家銀行聯合打造的豪禮攻勢，也揭開信用卡行業殘酷的生存現實；發卡量連續下滑，不良資產密集掛牌轉讓......曾是零售金融明星資產的信用卡，如今正穿越一場模式重塑的深水區。不僅考驗銀行的風控能力，也倒逼銀行與用戶關系的重建。事實上，辦卡送禮的形式早就存在，如今玩法卻變了。從單一銀行撒網轉向多方聯動組局，本質是在用戶注意力稀缺、開卡動力不足的當下，探索新的觸點。

當規模增長神話退場，留給銀行的是如何在存量時代重新喚醒這張卡的生命力，吸引優質客群辦卡。這不只是營銷動作，更是信用卡業務模式的回爐鍛造。

從不良轉讓到發卡降溫，存量風險出清棋至中盤

信用卡曾因高頻交易和強客戶黏性在銀行零售板塊扮演重要角色。但近年來，部分銀行的信用卡業務卻面臨資產質量承壓。

江蘇常熟農村商業銀行2024年年報顯示，其信用卡不良率達到4.14%；興業銀行2024年信用卡不良率達到3.64%；浦發銀行2024年信用卡及透支對應的不良貸款率達到2.45%。

相比之下，大型國有銀行如農業銀行則表現相對穩健。農業銀行2024年信用卡不良率為1.46%。

與此同時，多家銀行已集中打包轉讓信用卡不良資產。

7月3日，北京銀行信用卡中心在銀登網發布2025年第1-4期不良貸款轉讓公告，未償本息總額約11億元。

而據交通銀行太平洋信用卡中心在銀登網發布的2025年第2期-第6期個人不良貸款信用卡透支轉讓項目招商公告顯示，未償本息總額合計近70億元。

浦發銀行信用卡中心第1期至第5期個人不良貸款資產轉讓公告則顯示，未償本息總額累計約65億元。而光大銀行信用卡中心一次掛牌10期個人不良貸款轉讓項目，未償本息總額合計約115億元。

密集轉讓背后，也有共性值得關注。例如，在浦發銀行發布的第4期信用卡不良貸款轉讓公告中，披露的未償本息總額為15.29億元，其中本金為6.54億元，利息為8.75億元；加權平均逾期天數達到1777.66天，借款人加權平均授信額度為2.80萬元，單筆未償本息達177.23萬元。

類似情況也出現在光大銀行的不良資產包中。在光大銀行發布的這批集中掛牌的信用卡不良資產中，大多數債務的加權平均逾期天數超過1504.17天。公告資料顯示，個別借款人單筆欠款高達135.18萬元。

與此同時，發卡數量明顯減少。根據中國人民銀行公布的2024年支付體系運行總體情況，截至2024年末，信用卡和借貸合一卡7.27億張，環比下降1.35%，同比下降5.14%，連續9個季度下降。同期，信用卡逾期半年未償信貸總額再度攀升，達到1239.64億元，同比增長26.31%。

信用卡業務正進入一個多重變量交織的新階段。未來的發力點，在于模式與質量，而非規模。

不能丟的卡片，如何守住信用不丟分？

市場變化之下，信用卡正被銀行重點接管，其在零售體系中的核心地位依然穩固。不僅因為它是連接客戶的高頻接口、賬戶關系的起點，更是理財轉化、信用評估與數據沉淀的核心載體。

以招商銀行為例，其2025年一季報顯示，截至報告期末，零售客戶數2.12億戶（含借記卡和信用卡客戶），較上年末增長0.95%；管理零售客戶總資產（AUM）余額155683.30億元，較上年末增加6416.16億元，增幅4.30%。

收入層面，招商銀行2024年實現信用卡交易額44185.59億元；實現信用卡利息收入643.56億元，同比增長1.32%；實現信用卡非利息收入241.52億元。

從資產質量來看，2025年一季末，招商銀行信用卡不良率為1.75%。

業務經營上，其聚焦與客戶深度綁定，推動借記+信用協同，并將分期、理財、車貸、支付等功能融入信用卡體系，強化集成力與客戶黏性。

大型國有銀行同樣面臨規模增長下的精細化考驗。

以建設銀行為例，其信用卡貸款余額于2024年突破1萬億元大關，成為全國首家躋身萬億俱樂部的銀行。如此龐大的體量，也對其資產質量管理和客戶運營效率提出了更高要求。

截至2024年末，農業銀行信用卡貸款余額則達到8588.11億元，同樣面臨規模與效益的動態平衡挑戰。

為此，農業銀行選擇了一條差異化的發展路徑，將目光投向縣域市場。過去一年，農業銀行信用卡同步推進百縣突破計劃，覆蓋近500個縣域地區，并圍繞鄉村振興主題推出多項特色產品，如惠農分期、新能源汽車下鄉等。

銀行正以審慎長遠的眼光重塑這一零售中樞，重新篩選客戶、前置風控介入、迭代產品功能，核心是底層運營模式與理念的重構。

技術、體系、場景全升級，轉型棋局的變量落子

信用卡業務的這輪全方位升級，聚焦于技術架構、產品體系與場景打法三大維度的深度變革。信用卡從交易工具，進化為貫穿用戶觸點、賬戶體系、權益賦能與數據聯動的全生命周期服務載體。

首先，技術支撐下的業務流程重構。

以招商銀行為例，其將信用卡產品嵌入銀行App、授信系統和風控模型，推動從申請、發卡到使用、還款的全流程數字化閉環建設。

農業銀行信用卡則上線分布式核心系統（OVC），以業技融合推動技術自主可控與業務深度升級，重構額度管理、交易核算、個性化定價等模塊。

其次，產品體系升級。

傳統上割裂的卡賬戶體系，被重構為一個可持續運營的用戶入口，連接銀行的全渠道觸點與產品業務鏈條。

以農業銀行為例，其于2024年升級產品體系，鎖定高凈值人群與多元場景，推出黑金卡、超然商務卡、尊然白金卡等新品；并推廣一芯雙應用信用卡，整合借記貸記功能，提升便捷性與賬戶協同。

招商銀行則在用戶體系運營上強化協同策略，側重年輕客群與親子家庭，通過借記卡導入、信用卡轉化的路徑構建長期陪伴模型。

其2024年年報顯示，截至2024年末，招商銀行同時持有借記卡和信用卡的雙卡客戶在信用卡客戶中占比67.25%，較上年末提升1.53個百分點。

再次，場景策略優化。

農行信用卡強化場景聯動與資產轉化，深耕餐飲、商超、出行等六大高頻消費領域，拓展縣域營銷；并抓住‘以舊換新’機遇，圍繞汽車、家裝等大宗消費開展超1000場活動，有效轉化分期和卡貸需求。

郵儲銀行則圍繞公交、地鐵、高速路費等高頻出行場景，構建信用卡權益閉環，提升使用黏性；建設銀行信用卡聚焦家庭聚餐、觀影娛樂等日常生活場景，貼近年輕家庭用戶需求。

當信用卡運營從積分促活轉向交易、權益與資產的一體化路徑，其重新定義的過程，也是對銀行經營智慧的考驗。

結語

信用卡業務的重塑，實則是銀行零售戰略從規模擴張向價值深耕轉型的縮影。當發卡量增長神話褪去，銀行正在不良資產出清與客戶價值重構的雙重挑戰中開辟新局。

未來的勝負手，既要實現場景權益向持續收益的躍遷，更要以生態融合思維，重塑信用卡的角色；既要守住資產質量的底線，又要激活存量客戶的深度價值；既要鞏固高頻用卡的黏性，又要開拓新的增量空間。

棋至中盤，唯有以長期主義平衡攻守，方能在這場信用卡的價值重生中占得先機。