大多數(shù)CEO、創(chuàng)始人和董事會(huì)并不是有意忽視接班問(wèn)題，但他們往往將其視作可以“暫緩敲定”的事項(xiàng)。

原文標(biāo)題：《“你還沒(méi)準(zhǔn)備好”：CEO繼任的無(wú)聲危機(jī)》

美劇《繼承之戰(zhàn)》中冷酷的家族掌門(mén)人洛根·羅伊在劇中毫不留情地說(shuō)過(guò)這樣一句意味深長(zhǎng)的臺(tái)詞：“我愛(ài)你們，但你們幾個(gè)實(shí)在是不成器。”

這不僅僅是對(duì)若干個(gè)體的打擊，更是對(duì)一代人的否定—— 創(chuàng)始人不愿放手，而年輕一代也不確定自己是否被賦予信任，可堪重任。

這類場(chǎng)景并不只是影視劇情，而是時(shí)常都在現(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)、家族企業(yè)和高管團(tuán)隊(duì)中上演。繼任CEO雖已確定，卻被邊緣化，重大決策仍由現(xiàn)任CEO決定。繼任CEO看似已就位，手中卻并無(wú)實(shí)權(quán)。繼任計(jì)劃表面存在，背后的信任卻極為脆弱。

大多數(shù)CEO、創(chuàng)始人和董事會(huì)并不是有意忽視接班問(wèn)題，但他們往往將其視作可以“暫緩敲定”的事項(xiàng)。

時(shí)間幻覺(jué)

我曾與某公司董事會(huì)和CEO討論通過(guò)繼任問(wèn)題，他們表示一切都已準(zhǔn)備妥當(dāng)，業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)順利，繼任者已經(jīng)選定，有“充足的時(shí)間”推進(jìn)交接。

于是我問(wèn)道：“如果CEO明天突然離職，誰(shuí)能穩(wěn)穩(wěn)接手，并能服眾？”

對(duì)方一陣沉默，隨后不得不承認(rèn)，雖然繼任者已經(jīng)確定，但從未在董事會(huì)面前正式亮相，也沒(méi)在動(dòng)蕩時(shí)刻擔(dān)任過(guò)領(lǐng)導(dǎo)角色，更未曾真正代表公司對(duì)外發(fā)聲過(guò)。

接著我問(wèn)了一個(gè)更簡(jiǎn)單的問(wèn)題：“董事會(huì)一致認(rèn)為這個(gè)人準(zhǔn)備好接班了嗎？”

他們的回答是：“不完全是。”

他們這種遲疑并不少見(jiàn)，同時(shí)也釋放出一種信號(hào)，表明候選人獲得認(rèn)可并不等于已做好接班準(zhǔn)備。人選雖已確定，但其能力并未得到全面的認(rèn)知。

CEO時(shí)鐘倒計(jì)時(shí)加速

CEO崗位面臨的無(wú)聲緊迫感已經(jīng)越來(lái)越明顯。單是2025年第一季度，美國(guó)就有646位CEO離任，創(chuàng)下歷史新高。根據(jù)Spencer Stuart的數(shù)據(jù)，標(biāo)普500企業(yè)CEO平均任期已從2021年的11.2年下降到2024年的8.3年。

領(lǐng)導(dǎo)層的更替周期正在縮短，留給繼任者做準(zhǔn)備的時(shí)間也越來(lái)越少。而在許多公司中，繼任者人選仍未明朗。2025年，臨時(shí)CEO任命數(shù)量激增，今年新上任的CEO中有18%都是以臨時(shí)身份上任，而去年同期這一比例僅為6%。

CEO離職帶走的不僅是決策權(quán)，還有戰(zhàn)略記憶、投資者信任、無(wú)形的影響力和歷經(jīng)多年復(fù)雜抉擇后磨煉出的直覺(jué)。

從外部看，交接可能看上去很順利；而在內(nèi)部，動(dòng)能其實(shí)早已開(kāi)始喪失。這樣的場(chǎng)景你一定不陌生：某位CEO宣布兩年后退休，公司早早任命了繼任者。但在接下來(lái)的兩年里，這位繼任者始終處于邊緣位置——雖在會(huì)議室里擁有一個(gè)席位，卻無(wú)權(quán)主導(dǎo)事務(wù)，未能與董事會(huì)建立關(guān)系，也沒(méi)與外部投資者交鋒過(guò)。團(tuán)隊(duì)面臨壓力時(shí)也不會(huì)尋求他的指引。就算到了交接的那一刻，核心利益相關(guān)者對(duì)他也一無(wú)所知。

反觀微軟的案例。薩提亞·納德拉（Satya Nadella ）上任 CEO之前就已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多個(gè)業(yè)務(wù)單元，推動(dòng)公司向云計(jì)算轉(zhuǎn)型，贏得了公司內(nèi)外的深度信任。他不是單單被“選出來(lái)”而已，而是通過(guò)實(shí)戰(zhàn)得到了歷練。董事會(huì)沒(méi)有對(duì)他被委以重任感到意外，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有懷疑他的能力，公司的文化也沒(méi)有因換帥而出現(xiàn)斷層。

一種組織寄望于交接“順其自然”，而另一種組織則會(huì)確保它“萬(wàn)無(wú)一失”。

新加坡星展銀行 （DBS Bank）前 CEO 高博德 （Piyush Gupta）曾對(duì)我說(shuō)，他自己能在領(lǐng)導(dǎo)位置上做得自如，不是待在舒適區(qū)內(nèi)就能做到的，而是在一次次高壓、陌生的環(huán)境與體系挑戰(zhàn)下錘煉出來(lái)的。

這些嚴(yán)酷考驗(yàn)不僅讓他積累了經(jīng)驗(yàn)，更塑造了他的領(lǐng)導(dǎo)身份。正是在這些試煉中，他學(xué)會(huì)了在模糊中厘清方向，在沒(méi)有權(quán)威的情況下影響他人，在壓力下做出判斷。在作為繼任者走向CEO的路途中，他經(jīng)受的不是“理論訓(xùn)練”，而是“親身搏殺”——而且在頭銜變更之前就已開(kāi)始。

高博德交棒給下一任的做法也堪稱典范：在宣布離職的那一刻就公布了繼任者——在公司內(nèi)部擔(dān)任多年高管的陳淑珊（Tan Su Shan）。整個(gè)交接過(guò)程沒(méi)有沖突，更無(wú)混亂，只有清晰、穩(wěn)定和精準(zhǔn)，和高博德一手打造出來(lái)的公司一脈相承。

所有董事會(huì)和CEO都該思考的五個(gè)問(wèn)題：

1.如果CEO明天突然離任，誰(shuí)能穩(wěn)妥地接手？

2.繼任者是否已真正贏得了董事會(huì)、團(tuán)隊(duì)和投資者的信任？

3.他/她在危機(jī)時(shí)刻是否起到過(guò)領(lǐng)導(dǎo)作用，而非只是在一旁觀摩？

4.培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者是否能引領(lǐng)未來(lái)的業(yè)務(wù)，而不只是延續(xù)過(guò)往的角色？

5.董事會(huì)對(duì)繼任者的勝任力是否已達(dá)成共識(shí)？還是在回避這個(gè)問(wèn)題？

董事會(huì)與CEO現(xiàn)在就必須做出的四個(gè)轉(zhuǎn)變

我曾協(xié)助許多上市公司、創(chuàng)始人企業(yè)及家族企業(yè)處理CEO繼任問(wèn)題。那些在這件事情上做得很好的公司并不把交班當(dāng)作單純的人力資源事務(wù)，而是視之為一項(xiàng)文化投資，能夠反映一家公司學(xué)習(xí)、發(fā)展與信任的能力。

1. 從“離職規(guī)劃”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)引導(dǎo)”

繼任程序并非從CEO遞交辭呈之時(shí)開(kāi)始，而從CEO決意塑造未來(lái)格局的那一刻開(kāi)始。

許多CEO之所以遲遲不愿交接，是因?yàn)樗麄內(nèi)匀挥X(jué)得自己有用。但實(shí)際上，他們最持久的影響力往往出現(xiàn)在職業(yè)生涯的終章——作為引路人、傳承者，以及過(guò)渡時(shí)期的伙伴。這并非出于義務(wù)，而是源于信念。

讓即將卸任的CEO有規(guī)劃地參與交接過(guò)程，不僅建立起可信度，也不會(huì)造成權(quán)力真空，既保護(hù)了他在公司創(chuàng)造的成就，又能為未來(lái)賦能。

2. 將指導(dǎo)變?yōu)椤皯?zhàn)略性曝光”

培養(yǎng)CEO繼任者和培養(yǎng)其他領(lǐng)導(dǎo)者不同，需要讓繼任者直面復(fù)雜挑戰(zhàn)，如激進(jìn)股東的壓力、投資者的預(yù)期、媒體的審視、內(nèi)部的分歧。

繼任者不只需要指引，還需要進(jìn)入核心場(chǎng)域，需要被激勵(lì)、被傾聽(tīng)、被質(zhì)疑、被帶入那些能真正建立存在感與影響力的場(chǎng)合。

3. 認(rèn)識(shí)到潛力需要實(shí)證

在董事會(huì)資料上寫(xiě)上一個(gè)名字，并不代表這個(gè)人已經(jīng)準(zhǔn)備好接班。

很多董事會(huì)誤以為某個(gè)有能力的內(nèi)部高管自然而然就能挺身?yè)?dān)當(dāng)重任，但有潛力并不代表能夠即刻上任。要成為合格的CEO，就得不斷直面風(fēng)險(xiǎn)、承受壓力、解決矛盾、調(diào)和各方期待，在這個(gè)過(guò)程中培養(yǎng)出駕馭復(fù)雜局勢(shì)的成熟心智。

他們要能在真正重要的時(shí)刻展示真本事：投資者簡(jiǎn)報(bào)會(huì)、董事會(huì)談判、外部危機(jī)處理……不能是閉門(mén)造車(chē)的演練，而得是公開(kāi)場(chǎng)合的實(shí)戰(zhàn)。CEO要想有權(quán)威，不能是紙上談兵，而要在市場(chǎng)博弈、在全球舞臺(tái)、在現(xiàn)實(shí)而非預(yù)演的考驗(yàn)中贏得。

CEO的權(quán)威不是被誰(shuí)授予的，而是在上任前的實(shí)戰(zhàn)中爭(zhēng)取來(lái)的。

4. 將傳承當(dāng)作日常文化建設(shè)

真正的權(quán)力交接其實(shí)早已在日常中發(fā)生——它體現(xiàn)在現(xiàn)任CEO如何看待權(quán)衡取舍、讓誰(shuí)參與重要討論、如何解釋決策的邏輯（而不只是告知結(jié)果）。

文化并非通過(guò)指令傳承，而是經(jīng)由觀察傳遞。

董事會(huì)應(yīng)該要關(guān)注的是，繼任者是否在“非正式”的鍛煉中得到了塑造，而不是依賴形式化的培養(yǎng)路徑。

什么才是真正的CEO遺產(chǎn)？

很多CEO最終都會(huì)自問(wèn)：我能留下些什么？

但真正的“遺產(chǎn)”不是你離開(kāi)就消失不見(jiàn)的東西，而是在你離開(kāi)后仍然存續(xù)的東西。是你離開(kāi)后依然清晰穩(wěn)固的戰(zhàn)略方向、運(yùn)轉(zhuǎn)如常的團(tuán)隊(duì)，是CEO的名字從新聞?lì)^條消失后，企業(yè)仍能持續(xù)存在的信心。

在我見(jiàn)過(guò)的最成功的繼任交接中，現(xiàn)任CEO不只是“讓賢”，而是主動(dòng)為繼任鋪路。繼任者也不是等人說(shuō)他“可以了”，而是用行動(dòng)證明“我就是CEO”。

這是因?yàn)樗麄冊(cè)谡嬲袃r(jià)值的任務(wù)上贏得了信任，因?yàn)橛腥嗽缭鐜麄冾I(lǐng)略了未來(lái)的可能性，因?yàn)槎聲?huì)一致選擇的，不是最保險(xiǎn)的人，而是最有實(shí)力的人。

如果接班安排得當(dāng)，根本不需要任何人評(píng)價(jià)說(shuō)“你真是很成器。”因?yàn)槔^任者早已用行動(dòng)證明了這一點(diǎn)。

本文作者為資深撰稿人，文章內(nèi)容僅代表作者本人觀點(diǎn)。

本文譯自：

https://www.forbes.com/sites/vibhasratanjee/2025/06/24/youre-not-ready-the-quiet-crisis-of-ceo-succession/

文：Vibhas Ratanjee

翻譯：Lei

校對(duì)：Lemin

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