6月26日，阿里巴巴發布了2025 財年年報，引起了外界不少關注。

其中，最大的變化是阿里巴巴合伙人名單，再次精簡， 一共有9位合伙人退出！

此次退出的合伙人數占總數的 1/3，合伙人數量僅有17人。

阿里合伙人瘦身

「合伙人制度」在阿里的發展歷程中占據著舉足輕重的地位，它是阿里獨特企業文化與治理模式的關鍵體現。

根據阿里近日發布的2025年財報顯示，阿里最新合伙人組成如下：

阿里最新合伙人名單

不少人發現，有9個人退出了合伙人，分別是 彭蕾、張勇、俞永福、朱順炎、戴珊、方永新、宋潔、武衛、孫利軍。

張勇：53歲，2007 年加入阿里，歷任淘寶 CFO、天貓總裁、集團 COO、CEO、董事會主席，2023年9月卸任后專注阿里云業務。

彭蕾：53歲，1999年加入阿里，是十八羅漢之一，歷任支付寶 CEO、螞蟻金服董事長、Lazada CEO 等職，2021年底淡出 Lazada后不再管理具體業務。

戴珊：49歲，1999年加入阿里，是十八羅漢之一，歷任 B2B 事業群總裁、淘寶天貓總裁、中國數字商業板塊負責人，2023年12月卸任后負責集團資產管理。

俞永福：49歲，2014年隨UC 被收購加入阿里，歷任高德地圖總裁、阿里大文娛集團董事長、本地生活集團 CEO，2024 年3月卸任后專注基金投資。

朱順炎：54歲，2014 年隨UC加入阿里，歷任阿里媽媽總裁、阿里健康CEO，2024 年卸任后專注戰略研究。

方永新：64歲，2002年加入阿里，歷任中國供應商大區總經理、釘釘企業服務事業部總經理。

宋潔：57歲，2003年加入阿里，歷任阿里云開發者大會負責人、集團活動發展部副總裁。

武衛：67歲，2007年加入阿里，歷任集團 CFO、戰略投資部負責人，2022年卸任后淡出一線。

孫利軍：57歲，2002年加入阿里，歷任農村淘寶總經理、阿里巴巴公益基金會理事長，2017 年轉任公益領域。

在退出的9名合伙人里，彭蕾、戴珊都是阿里的十八羅漢之一， 十八羅漢是被內部視為阿里價值觀的最堅定執行者。

隨著張勇、彭蕾等老合伙人的退出，在業務布局方面，新合伙人團隊呈現出鮮明的一線化特點：

電商事業群 CEO 蔣凡、菜鳥集團 CEO 萬霖、餓了么董事長兼 CEO吳澤明等 核心業務的 “一號位” 紛紛躋身合伙人行列。

這些高管們身處業務最前沿，對市場動態有著敏銳的感知能力。

同時， 阿里的合伙人退出機制，也給了更多年輕人接棒的機會。

阿里的合伙人制度

阿里創始人馬云自1999年起便以合伙人模式管理公司，并于2010年正式確立合伙人制度，取名 “湖畔合伙人”，該名稱源自創建阿里的湖畔花園。

阿里的合伙人制度肩負著保障企業文化傳承、維護創始團隊對公司控制權的重任。

該制度的核心目的是通過合伙人會議來控制董事會，確保阿里的重大決策能夠反映合伙人的意志，從而維護公司的文化和價值觀， 同時還能夠防止少數關鍵人員變動給公司帶來的管理風險。

進入阿里不容易，進入到阿里合伙人更難：

1、選拔機制：嚴苛的準入標準

阿里合伙人的選拔有著極為嚴苛的標準，成為合伙人必須滿足這幾個條件：

合伙人必須在阿里服務滿5年；

合伙人必須持有公司股份，且有限售要求；

需要通過“任意合伙人”向委員會提名推薦，由委員會審核同意其參加選舉；

實施“一人一票”，超過75%的合伙人投票同意其加入，合伙人的選舉和罷免無需經過股東大會審議或通過。

此外，成為合伙人還要符合兩個彈性標準：對公司發展有積極貢獻；高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景和價值觀竭盡全力。

2、退出機制：崗位變動與年齡的雙重約束

除了長期合伙人（馬云、蔡崇信）外，其他阿里合伙人 在60周歲自動退出合伙人；其次， 當合伙人不再擔任阿里核心業務的重要職務，或者與公司的聘用關系終止時，將自動退出合伙人團隊；合伙人也隨時可以自己選擇主動退出。

此次的9位合伙人退出，正是嚴格遵循了阿里「合伙人制度」的退出機制。

例如，張勇自從2023年卸任CEO和董事長后，盡管還在阿里云業務，但也觸發了退出條件，還有一些元老級合伙人，也都因年齡或是崗位變動而退出。

一線是企業的生命線

一線就是企業的生命線，是離客戶、市場、問題和競爭最近的地方。

春江水暖鴨先知，市場變動、社會趨勢，往往是一線人員最先感知到，當感知足夠的靈敏，就能夠在裁員來臨之前做好充足的準備。

那么，企業管理者和HR如何更好的貼近一線工作？

1、管理者：多看外部的動態、多往一線走

深居高位的決策者不能只在辦公室喝茶做規劃，而是要時常觀察市場的大體情況，當下的政策變化，多往一線去走。

往外面走就是去看看你的消費者聚集在哪里，去實地考察了解外界的動態、客戶需求等等。

往內部走就是去公司的一線實地考察一天，例如很多公司下面都會有工廠、工地，你去現場走一圈，才能知道進度到哪里，也能找到生產中需要優化的環節。

有時候， 實打實的往基層走一圈，比在辦公室冥思苦想幾個月強。

2、HR：與業務同頻、與老板同頻、與員工同頻

從事人力資源工作者，如果遠離了一線業務，就很難及時感知外部市場情況，判斷也會變得不準確，想落地項目就變成紙上談兵。

任正非曾說：華為的HR必須要懂業務，否則你給出的解決方案就是隔靴搔癢，并不能解決真正的問題。

HR必須要爭取走進業務里。

其次，HR還需要能夠與老板同頻，何為與老板同頻？

就是明白老板的最真實的想法，在聽到老板的想法后，不要著急去執行，而是嘗試站在老板的角度去思考老板的出發點，老板的初衷，如何效果最大化、如何激勵最大化？

最后，HR還有能夠與員工同頻， 聽得見員工的訴求，解得了員工的疑惑，穩得住人心……