文｜鄰章

“最小的開店面積只需要1平方米，投資3萬元就能開一家庫迪門店，怎么可能不心動。”

作為一個手持10萬創業資金的謹慎投資者，趙玉（化名）此前已考察過7個輕餐飲項目：茶飲店要求50平方米起鋪，烘焙坊設備投入超20萬，就連社區便利店都需10萬加盟費。

直到遇見庫迪咖啡的招商經理吳某—對方口中的“便捷店”模型仿佛為她量身定制：無需獨立門面、可寄生在便利店貨架或餐飲店角落，3萬元就能搭上咖啡風口的末班車。

可當趙玉還在研究不同植入場景的客群匹配度時，12月卻被突然告知，便捷店不讓開了。

官方的解釋是，便捷店模式因“升級原因”已于近期暫停招商，至于后續是否會重啟仍是未知數。

尚未入局的趙玉只能苦笑“運氣太差”，結果還沒過三個月，吳經理又給她發來了消息，表示庫迪品牌方最近又推出了一個便利店的新店型，比便捷店更靠譜，也不收取任何加盟費。

從3萬到10萬，從寄生式“便捷店”到獨立便利店，庫迪的招商故事迭代速度遠超產品創新。當趙玉盯著手機里“10萬起店，月入輕松過萬”的承諾時，一個疑問愈發強烈：這究竟是普通人逆襲的財富密碼，還是又一輪精心設計的“韭菜局”？

虛假繁榮的加盟承諾

“開店門檻，并不像他們說得那么低。”

聽說庫迪便利店“沒有加盟費、品牌方、系統使用費這些雜七雜八的費用”后，趙玉有所心動，然而反復敲打各項開支后，她很快就意識到了不對勁。

（圖源：庫迪咖啡官網）

5萬元保證金僅是入場券，租金、裝修設計、設備安裝及首批采購等隱性成本層層疊加，招商經理口中所謂“10萬起店”根本站不住腳。

來自“每日人物”的調查揭示著更殘酷的現實，庫迪便利店的招商PPT中的門店投資項目，只計算了設備、柜體、燈具，看上去投資18萬元就能擁有一家便利店。但有招商經理指出，開一家超過60平方米的便利店，更大的支出成本是租金、首批商品采購費、裝修等等，“整體的投入成本至少在40萬至50萬元左右”。

這個曾幻想開出一家新型便利店的創業者，終于意識到招商話術與實際真相之間的鴻溝。

再者，即便忽略盈利模型存在的邏輯漏洞，便利店行業的存量競爭漩渦也不容忽視。

據《2023年中國便利店發展報告》數據，中國2022年便利店平均單店日營收入是4794元，和2019年的5297元相比，下跌了9.5%；但便利店的數據，卻從2019年的13萬家，發展到2022年的30萬家。

市場飽和與內卷化趨勢肉眼可見。

（圖源：庫迪小程序）

更致命的是，和憑借其成熟的運營模式、廣泛的市場布局和深厚的品牌影響力，在便利店市場已經占據了重要份額的頭部便利店相比，庫迪便利店的產品矩陣顯得尷尬而矛盾。

除了烤腸、冰激凌、西式現制蛋撻外，庫迪在北京門店試水上新了“熱食便當”和“早餐面點”，包括13.9元獅子頭飯套餐、14.9元雞腿飯套餐等，這些SKU與咖啡之間存在的關聯性并不強。

更何況，不少便利店自己也做咖啡，比如，711的現磨咖啡品牌“7cafe”、全家的“湃客咖啡”，都可以和庫迪搶生意，而預制食品、標品零售也都屬于便利店的常規配置。

庫迪便捷店顯然未在產品差異化上形成實質性突破，缺乏核心競爭力，自然難以打動愈發謹慎的潛在投資者。

聯營商信任被“掏空”

在一條關于“庫迪便利店到底能不能做”的帖子下方，很多人持消極態度，直言“千萬別做”“死都不知道怎么死的”，其中不乏認證為“庫迪前聯營商”的用戶。

潛在投資者躊躇不前，曾被寄予厚望的“自家人”也選擇用腳投票，這背后或許與庫迪拉胯的供應鏈有關。

（圖源：小紅書）

遼寧的聯營商張新新就失望地表示“哪吒的聯名活動，半個月前就開始宣傳，結果到現在還有很多聯營商訂不到藍藻糖、晶球和氣泡水。這種供應鏈怎么可能供得起便利店？”

畢竟，從商品品類來看，便利店的SKU數量遠遠超過了傳統的咖啡單品店，庫迪便利店需要同時管理鮮食、日用品等多個品類的供應鏈，這無疑極大地增加了運營的復雜性和難度。

盡管庫迪已經積極組建了專業的采購團隊，試圖從源頭把控產品質量和優化供應鏈，但鮮食產品保質期短、庫存周轉速度快等固有特性，疊加庫迪激進擴張留下的供應鏈后遺癥持續發酵，使得老聯營商對庫迪所謂“全產業鏈賦能”的承諾產生根本性懷疑。

更重要的是，老聯營商對庫迪品牌方本就不多的“信任”，還在加速流失。

一方面，時至今日，很多聯營商還在虧損的漩渦中苦苦掙扎，鄧拓（化名）就是其中一員。

他透露，裝修、設備、人力加門面，在庫迪咖啡一共投了55萬，“我把養老錢都拿出來了，本來想著只要比上班強點就行，結果現在每年虧10萬，如今是不敢出來，又想撒手，進退兩難。”

另一方面，此前茶貓、便捷店等業態的快速迭代與放棄，更讓老聯營商們形成“被割韭菜”的心理陰影，對便利店新模型的持續性產生本能質疑。

當品牌方信用透支至臨界點，再性感的PPT也難掩一個本質問題：誰敢賭上家底再陪陸正耀講一個新故事？

正如抖音博主“奶茶大學（劉）”所說，“如果說庫迪的便利店，真的如管理層說的那樣，可以引領整個行業的發展，那么不如先做幾個標準的旗艦店，跑出盈利的模型和模式，再逐步地放開加盟，會更加靠譜，要不然和上一個茶貓有什么區別？”

便利店是“救命稻草”還是“新鐮刀”？

質疑聲浪未能阻擋庫迪的瘋狂拓店計劃。

庫迪品牌方表示將維持2025年底5萬家門店終端的目標不變，這種近乎瘋狂的終端滲透，某種程度上似乎暴露了總部現金流的干涸困境。

更致命的是，咖啡期貨市場也在上演著現實版“饑餓游戲”。

據Wind數據，僅在2024年一年內，美國ICE咖啡期貨年內累計漲幅就達到約70%，高于同期國際金價28%的漲幅。據“Tech星球”報道，這次漲價周期其實已經有1年了，去年的3月8日到今年，產品原料采購價大概漲了110%。即便2月上旬價格開始小幅度回調，但咖啡期貨的價格依然處于歷史高位。

此時的陸正耀又新增一條被執行信息，執行標的2.78億元，執行法院為北京金融法院，根據企查查風險信息顯示，目前陸正耀共關聯2條被執行信息，被執行總金額約4.63億元。

作為當年瑞幸財務造假案的最高責任人，現在陸正耀講出的故事已經很難再打動資本了。

在成本高壓與信任危機的雙重絞殺下，低價策略或難以為繼，庫迪急需新故事轉移矛盾，便利店模型正是這場危機中的“急救包”。

用“零加盟費”“輕資產”話術吸引資金輸血總部，用聯營商本金填補現金流窟窿。所謂“新模型”，似乎不過是把咖啡戰場未能消化的風險，包裝成便利店賽道的“暴富神話”。

那些“低門檻、高回報”的承諾，如同精心設計的誘餌，當招商PPT上的“月入過萬”與聯營商賬本上的“年虧十萬”同屏出現，當品牌方信用崩塌至無人接盤時，這場擊鼓傳花的游戲終將露出獠牙。

趙玉最后還是刪除了手機里保存的第三版《便利店盈利測算表》，這個曾夢想在咖啡賽道逆襲的創業者，終于明白寫在招商PPT上的金色字體，不過是覆蓋在資金黑洞上的“糖衣”。