先看下面的華為持股員工代表大合照，從某種意義上講，華為的“大權(quán)”是掌握在他們手里的。

華為是一家什么樣的公司？可能很多人還沒有概念，我們要知道它是全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商，擁有20.8萬全球員工（其中研發(fā)員工約11.3萬名），公司業(yè)務(wù)遍及170多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球30多億人口，年營收八千多億。

所以華為是真正的大型跨國公司，是世界級企業(yè)。

作為這個企業(yè)的持股員工，不僅僅是財富多少的問題，還有成就感和社會地位等方面的價值體現(xiàn)，從二十多萬員工中選出161名持股員工代表，他們無疑是人中的精英，是佼佼者。

而作為企業(yè)的創(chuàng)始人和總裁，任正非在跟大家合影的時候，仍然甘居人后，排在了后面。

高手不必站C位，華為前后“天團”合影：任正非最新持股僅0.65%了

華為公司的董事會成員共17名，由持股員工代表會選舉產(chǎn)生并經(jīng)股東會表決通過。我們看上面兩張圖，有不同的變化。第一張照片合影：

前排左起：孟晚舟、胡厚崑、郭平、徐直軍、梁華后排左起：何庭波、徐文偉、閻力大、丁耘、任正非、陶景文、李英濤、汪濤、彭中陽、余承東、陳黎芳、姚福海

第二張照片合影：

前排左起：李建國、張平安、胡厚崑、徐直軍、梁華、孟晚舟、汪濤、余承東后排左起：楊超斌、查鈞、鄭良材、侯金龍、何庭波、彭博、任正非、陶景文、應(yīng)為民

原輪值董事長郭平進入了監(jiān)事會，原常務(wù)董事丁耘意外去世，董事長梁華沒變，主要是副董事長/輪值董事長變成了徐直軍、胡厚崑和孟晚舟。至于任正非，一直是作為董事在董事會之列。

在《華為投資控股有限公司2024年年度報告》中，還說明了一點：

截至2024年12月31日，任正非的總出資相當于公司總股本的比例約0.65%。

有趣的是，不管是公司的“天團”大合影，還是董事會成員的合影，任正非作為老板都沒有站在C位，這是跟很多企業(yè)的做法和社會傳統(tǒng)觀念不一樣的地方。

華為的最高決策團隊是怎么選出來的呢？

眾所周知，火車跑得快全靠車頭帶，一個企業(yè)必須要有強有力的管理團隊，特別是對華為這么大的隊伍來說，決策團隊的水平和能力直接關(guān)系到公司的競爭力。

決策者需要承擔戰(zhàn)略布局和知人善任的責任，為企業(yè)的業(yè)績、結(jié)果和前途負責，所以決策團隊必須是萬中挑一的高手。

華為董事會是公司戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和客戶滿意度的最高責任機構(gòu)，承擔帶領(lǐng)公司前進的使命，行使公司戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權(quán)，確保客戶與股東的利益得到維護。責任重大，我們看《華為投資控股有限公司2024年年度報告》里是怎么選出董事會成員的：

持股員工代表和候補持股員工代表由享有選舉權(quán)的持股員工選舉產(chǎn)生，任期五年。持股員工代表出現(xiàn)空缺時，由候補持股員工代表依次遞補。享有選舉權(quán)的持股員工一股一票選舉產(chǎn)生持股員工代表會，持股員工代表會一人一票選舉產(chǎn)生公司董事會、監(jiān)事會。持股員工代表會及其選舉產(chǎn)生的公司董事會、監(jiān)事會對公司重大事項進行決策、管理和監(jiān)督。

截至2025年2月，華為公司享有選舉權(quán)的持股員工是127,909名，這么大的股東規(guī)模，在企業(yè)界真的是非常罕見。將軍是打出來的，要知道他們都是經(jīng)受考驗的公司骨干，能力和品德過關(guān)才行。因此他們一股一票選出的161名持股員工代表和37名候補持股員工代表就能夠代表集體的利益，而持股員工代表再選舉出董事會，以及對公司生存發(fā)展和命運負責的監(jiān)事會。

這個團隊就是華為的最核心骨干層，他們都是志同道合的伙伴。

不把公司的命運系于個人身上，華為實行集體領(lǐng)導(dǎo)制度。

華為股東會是公司的權(quán)力機構(gòu)，由工會和任正非兩名股東組成。從1987年創(chuàng)立華為公司以來，任正非秉承“財散人聚”的理念，不斷稀釋自己的股份以凝聚隊伍，隨著公司的發(fā)展壯大，他個人的股份也在縮小。

這種行為稱得上偉大。捫心自問，如果換成自己，誰愿意把本來就屬于自己的財富和權(quán)力讓出去？

想一想在任正非創(chuàng)業(yè)那個年代，多少老板的想法都是“利潤最大化”，個人賺錢越多越好，公司的股權(quán)、控制權(quán)必須牢牢把握在自己手里，賺錢后要么是享受要么是移民要么是靠碼頭，誰會像任正非一樣把自己的公司變成一個集體所有的企業(yè)呢？

公司存在的唯一理由是為客戶服務(wù)。按照華為的宗旨，股東會、董事會和監(jiān)事會都是為這個宗旨服務(wù)的。

公司擁有完善的內(nèi)部治理架構(gòu)，各治理機構(gòu)權(quán)責清晰、責任聚焦，但又分權(quán)制衡，使權(quán)力在閉合中循環(huán)，在循環(huán)中科學(xué)更替。

任正非放棄了很多的個人利益，并主動限制了自己作為企業(yè)創(chuàng)始人的很多權(quán)力，換來的卻是強大的凝聚力和集體奮斗的平臺。從結(jié)果看，任正非大舍大得，他的做法是正確的，相比事業(yè)和理想的實現(xiàn)，個人的得失就不重要了。

鐵打的營盤流水的兵，好的企業(yè)都有新陳代謝！

“我創(chuàng)建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。”

在《一江春水向東流》中任正非提到過自己最初的想法，他創(chuàng)業(yè)的時候真正是白手起家，無背景無資本無技術(shù)，要想團結(jié)眾人做大事業(yè)，怎么辦呢？

我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔責任，分享利益。

這種無意中插的花，竟然開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。所以企業(yè)創(chuàng)始人的發(fā)心、心性和動機很關(guān)鍵，這就像一棵樹之所以成長為參天大樹，是從種子階段就決定的。

既然是集體奮斗的平臺，那所有人都必須以大局為重，“流水不腐戶樞不蠹”，組織也需要有吐故納新才行。而這種新陳代謝是從高層開始踐行的，我們看華為不管是股東會還是董事會、監(jiān)事會，都是流動的，華為不會把公司的命運系于某個人身上，集體領(lǐng)導(dǎo)遵循共同價值、責任聚焦、民主集中、分權(quán)制衡、自我批判的原則。

唯有如此，公司才能持續(xù)為客戶服務(wù)，使公司長期保持有效增長，基業(yè)長青。華為這種公司機制和架構(gòu)是有獨特競爭力的，任正非作為企業(yè)創(chuàng)始人，重要的不是站在哪個位置——在員工心里的位置才是最重要的。