文 | 唐辰同學(xué)

盒馬變陣，踩了一腳剎車，同時(shí)還踩了一腳油門。

2月28日，上海三家盒馬X會(huì)員店宣布將在4月1日起停止?fàn)I業(yè)，但仍支持線上下單和配送。至此，盒馬X會(huì)員店在全國(guó)僅剩5家還在運(yùn)營(yíng)。盒馬方面對(duì)外表示，關(guān)店是公司的主動(dòng)業(yè)務(wù)調(diào)整。

圖源·閉店公告

與之形成鮮明對(duì)比的是，盒馬其他業(yè)態(tài)擴(kuò)張進(jìn)展迅速且目標(biāo)明確，其今年會(huì)持續(xù)聚焦盒馬鮮生業(yè)態(tài)的擴(kuò)張，并明確其在新的財(cái)年將開出近100家盒馬鮮生店，將進(jìn)入幾十個(gè)新城。

盒馬的“一退一進(jìn)”，從多業(yè)態(tài)試水?dāng)偞箫灥骄劢购诵臉I(yè)態(tài)，既表明其不再執(zhí)著于摸著山姆過(guò)河，也意味著盒馬正貫徹阿里集團(tuán)“聚焦核心業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略，逐步在零售行業(yè)明確“盒馬模式”：做好精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，并且圍繞盒馬鮮生大店和盒馬NB下沉業(yè)態(tài)持續(xù)精進(jìn)。

這番調(diào)整在盒馬CEO嚴(yán)筱磊的內(nèi)部公開信中表述為，公司聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)，前者復(fù)制成功模型，后者打磨最優(yōu)模型，有望沖擊千億規(guī)模。

其背景是，2024年，盒馬在連續(xù)9個(gè)月整體盈利的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長(zhǎng)，進(jìn)入了21個(gè)城市開出了72家鮮生店，其中進(jìn)入的新城市場(chǎng)在蛇年春節(jié)期間表現(xiàn)極為亮眼，“2025年的盒馬年貨節(jié)打了有史以來(lái)戰(zhàn)績(jī)最漂亮的一仗。”

盒馬聚焦，找準(zhǔn)了方向

盒馬X會(huì)員店曾被其創(chuàng)始人侯毅看作是新零售增長(zhǎng)的“第二曲線”，意在“打造屬于中國(guó)人自己的會(huì)員店”。談及與山姆、開市客的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，盒馬方面曾這樣歸納X會(huì)員店的優(yōu)勢(shì)：憑借盒馬鮮生的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，我們更懂中國(guó)人的胃，X會(huì)員店在選品上更具有本地化屬性，并不斷打造自有商品的價(jià)格力。

但后續(xù)發(fā)展證明，X會(huì)員店的消費(fèi)者認(rèn)可度，明顯低于對(duì)標(biāo)的山姆和開市客。山姆的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于全球供應(yīng)鏈與獨(dú)家商品，其30%商品為自有品牌Member's Mark，從新西蘭牛肉到智利車?yán)遄樱?yīng)鏈深度參與生產(chǎn)環(huán)節(jié)。

反觀盒馬，早期X會(huì)員店僅15%為獨(dú)家商品，大部分是貼牌生產(chǎn)，價(jià)格僅比非會(huì)員便宜3-5元。有消費(fèi)者甚至吐槽，“山姆的會(huì)員費(fèi)是入場(chǎng)券，盒馬的會(huì)員卡像打折券。”

X會(huì)員店的收縮，也是盒馬多年發(fā)展的一個(gè)縮影。其誕生八年多來(lái)，嘗試過(guò)包括盒馬鮮生、盒馬F2、盒馬MINI、盒馬里、盒馬小站、盒馬集市、盒馬Pick’n go、盒馬X會(huì)員店、盒馬鄰里和盒馬生鮮奧萊等十多種業(yè)態(tài)。

這些業(yè)態(tài)有追O2O、即時(shí)零售、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等風(fēng)口的嘗試，也有和山姆、開市客搶奪用戶的激進(jìn)手段，還有阿里為了推進(jìn)新零售戰(zhàn)略，加速大潤(rùn)發(fā)、蘇寧易購(gòu)等線下業(yè)務(wù)的融合試錯(cuò)。

盒馬希望通過(guò)不同業(yè)態(tài)，做強(qiáng)做大，覆蓋從高收入群體，到中產(chǎn)用戶再到下沉市場(chǎng)的全階段用戶。但這種“既要又要也要還要”的打法，導(dǎo)致盒馬一直困在成本、價(jià)格、規(guī)模的不可能三角中，供應(yīng)鏈、品控、價(jià)格體系全線承壓。比如2022年15張食品安全罰單、員工管理混亂等負(fù)面頻出，讓消費(fèi)者信任度跌至冰點(diǎn)。

作為阿里線下零售資產(chǎn)的“獨(dú)苗”，盒馬面臨的壓力可見一斑。2024年3月，嚴(yán)筱磊擔(dān)任盒馬CEO，開啟務(wù)實(shí)的“三板斧改革”：回歸用戶價(jià)值、聚焦發(fā)展方向、推進(jìn)組織建設(shè)。

首先是注重用戶價(jià)值。一方面，盒馬對(duì)門店進(jìn)行大幅改造，提升消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)。嚴(yán)筱磊透露，2024年，全國(guó)近一半的鮮生門店完成了升級(jí)改造，店面更整潔、燈光更明亮、通道變寬敞、顧客逛得更有樂趣了；

另外一方面，盒馬圍繞消費(fèi)者的個(gè)性化需求，上新不同細(xì)分化產(chǎn)品。比如推出HPP 果汁、低 GI 面點(diǎn)、即食菜肴等系列的新品，以及云南的大藍(lán)莓、貴州的酸湯、新疆的西梅等本土特色商品。

其次是聚焦發(fā)展方向，典型示例是X會(huì)員店的收縮，聚焦“盒馬鮮生+盒馬NB”雙線戰(zhàn)略。更合理的布局，讓盒馬得以重新出發(fā)。盒馬鮮生堅(jiān)守一二線城市，主打“品質(zhì)+即時(shí)配送”，服務(wù)品質(zhì)人群；盒馬NB（Neighborhood Business）則以折扣店形態(tài)攻入縣城，接盤永輝等傳統(tǒng)商超退出的市場(chǎng)。

盒馬鮮生的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其獨(dú)特的“生鮮超市+餐飲+線上線下一體化”模式，而盒馬NB通過(guò)消化鮮生店尾貨、降低損耗率，成為降本增效的關(guān)鍵抓手，其商品價(jià)格較鮮生店低，能夠吸引價(jià)格敏感型消費(fèi)者。在江蘇盛澤鎮(zhèn)，首家鎮(zhèn)級(jí)盒馬門店單日賣出200箱車?yán)遄樱C明下沉市場(chǎng)對(duì)“好貨不貴”的饑渴。

第三是推進(jìn)組織建設(shè)。嚴(yán)筱磊提到，盒馬新增了近200個(gè)店長(zhǎng)，有10%的采購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)晉升走向品類操盤手的崗位，完成店長(zhǎng)崗級(jí)薪酬改革。新的一年，盒馬將繼續(xù)加大在人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)上的投入，完善公平公正的選拔制度，打造更具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)體系。

面向未來(lái)，嚴(yán)筱磊提出一個(gè)遠(yuǎn)大目標(biāo)，盒馬要站上千億規(guī)模的臺(tái)階，成為中國(guó)零售第一品牌。

馬云不舍，阿里更不應(yīng)該賣盒馬

盒馬在過(guò)去十年的摸索中，證明了自身對(duì)阿里商業(yè)生態(tài)甚至中國(guó)零售行業(yè)的價(jià)值。但它眼下面臨的挑戰(zhàn)還是有很多，其中最關(guān)鍵問(wèn)題還是：阿里會(huì)不會(huì)賣掉盒馬？

近幾個(gè)月，阿里先后拋售銀泰百貨、高鑫零售，聚焦核心業(yè)務(wù)。這讓不少人認(rèn)為，阿里新零售業(yè)務(wù)陷入困境，馬云走了八年的新零售夢(mèng)幾近破滅。作為阿里新零售曾經(jīng)的“一號(hào)工程”，盒馬的命運(yùn)從被劃入“N”時(shí)就遭到多重猜測(cè)：要么是在較短時(shí)間內(nèi)快速分拆上市，要么是被掛牌出售。

對(duì)盒馬來(lái)說(shuō)，收縮會(huì)員店并不是失敗，更不是阿里新零售策略的失敗，而是基于現(xiàn)階段業(yè)務(wù)狀態(tài)，而做出的理性變陣。?

基于此，我的判斷是不會(huì)。馬云舍不得，阿里也不應(yīng)該拋售。目前已經(jīng)兩方面公開信息在表明，阿里正重新重視盒馬，并評(píng)估其價(jià)值。

一是在2024年業(yè)績(jī)交流會(huì)上，阿里高端明確表示，沒有出售盒馬的計(jì)劃。阿里表示，盒馬增長(zhǎng)很好、擴(kuò)張穩(wěn)健，也實(shí)現(xiàn)了很不錯(cuò)的整體盈利，是線下和線上融合的數(shù)字化新零售戰(zhàn)略的成功。

二是今年2月以來(lái)，馬云多次現(xiàn)身盒馬門店，從長(zhǎng)沙走訪到上海，為盒馬站臺(tái)。從某種程度上代表著他對(duì)新策略的肯定。其實(shí)，從盒馬誕生以來(lái)，馬云就多次在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)在門店，打消公眾疑慮。????????????????

更深層次的，阿里不賣盒馬，還有三重意義：

首先，盒馬仍是阿里串聯(lián)線上線下消費(fèi)場(chǎng)景最佳的連接點(diǎn)。過(guò)去，阿里新零售有“新城建設(shè)”和“舊城改造”的說(shuō)法。盒馬是前者的代表，銀泰等代表的是傳統(tǒng)零售場(chǎng)景。

阿里通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)商超的改造，并沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié)果，但凝結(jié)著十余年新零售探索經(jīng)驗(yàn)的盒馬，也還是“新城建設(shè)”的最佳樣本，其數(shù)字化和智能化實(shí)踐，與實(shí)體經(jīng)濟(jì)融合的多個(gè)消費(fèi)場(chǎng)景，比如線上下單線下配送、付費(fèi)會(huì)員體系、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的采購(gòu)決策等都在為電商、AI等核心業(yè)務(wù)，提供了可驗(yàn)證的“試驗(yàn)田”。

同時(shí)，“新城建設(shè)”在線下消費(fèi)逐步抬頭的趨勢(shì)下，還有望大幅降低阿里的獲客成本，并成為阿里的一道“進(jìn)可攻，退可守”的關(guān)口。數(shù)據(jù)顯示，隨著互聯(lián)網(wǎng)紅利的消失，阿里的獲客成本在短短幾年內(nèi)從298元/人飆升至669元/人，拼多多的獲客成本也從163元/人上漲至558元/人。

而線下零售開始恢復(fù)生機(jī)：2024年前三季度，零售業(yè)整體線下渠道銷售額增長(zhǎng)了1.8%，而電商市場(chǎng)的份額卻出現(xiàn)0.6%的小幅度下滑，這是電商市場(chǎng)有史以來(lái)第一次出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。消費(fèi)者開始注重線下消費(fèi)，不少線上商家在往線下轉(zhuǎn)移，盒馬也還是阿里對(duì)抗外部，京東、美團(tuán)等對(duì)手的“護(hù)城河”。

其次，盒馬也是重估阿里價(jià)值的一個(gè)重要敘事。今年以來(lái)，阿里市值一路猛漲，市場(chǎng)看好的是其“云+AI”模式，在AI時(shí)代的想象力。阿里也在這個(gè)方向“All in”，宣布未來(lái)三年，將投入超過(guò)3800億元人民幣，用于建設(shè)云和AI硬件基礎(chǔ)設(shè)施，總額超過(guò)去十年總和。

阿里幾乎被重新塑造為一家科技公司，但其核心的電商基因并沒有發(fā)生改變。在大力倡導(dǎo)實(shí)體經(jīng)濟(jì)和鄉(xiāng)村經(jīng)濟(jì)的當(dāng)下，盒馬重構(gòu)供應(yīng)鏈，深入到田間地頭。比如建立“盒馬村”直連種植基地，通過(guò)“毛細(xì)血管式”供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)盱眙小龍蝦從塘口到餐桌僅需24小時(shí)。

無(wú)論是電商公司，還是科技公司，阿里價(jià)值重構(gòu)，都離不開盒馬連接實(shí)體、連接線下的敘事。

雖然零售一度讓阿里過(guò)于臃腫，也拉低了市場(chǎng)估值。但阿里打破大鍋飯模式后，盒馬在AI時(shí)代反而有了更廣闊的空間去試錯(cuò)。比較有利的信息是，盒馬已經(jīng)盈利，有了造血能力，不再是阿里沉重的包袱。換句話說(shuō)，阿里的新零售故事在換了一個(gè)場(chǎng)景后，其故事里的“實(shí)體經(jīng)濟(jì)”底色，隨著盒馬規(guī)模的擴(kuò)大，又有了新的講述方式。

第三，馬云退休后的農(nóng)業(yè)布局，盒馬或是一個(gè)關(guān)鍵渠道。從阿里隱退后，馬云的一大注意力在“糧食和蔬菜”。其中很長(zhǎng)一段時(shí)間，他為數(shù)不多的公開信息，基本上都與農(nóng)業(yè)有關(guān)，其中“一米八”公司曝光度極高。以“一米八”重點(diǎn)配置的漁業(yè)品類來(lái)看，舟山嵊泗列島貽貝和溫州南麂島大黃魚是其率先開發(fā)的兩款產(chǎn)品。之所以選擇這兩款國(guó)產(chǎn)深海蛋白產(chǎn)品，原因在于供需兩端的不對(duì)稱性。

這種不對(duì)稱性其中一個(gè)表現(xiàn)在于，傳統(tǒng)漁業(yè)的供應(yīng)鏈線路是從上游養(yǎng)殖到中游批發(fā)收購(gòu)再到終端零售，層層嵌套之下，成本偏高。當(dāng)阿里打通了漁業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈線路，就實(shí)現(xiàn)了“沒有中間商賺差價(jià)”，能以更親民的價(jià)格供應(yīng)高端產(chǎn)品，從而打造出高品質(zhì)性價(jià)比。

“一米八”背靠馬云、阿里，可以起到一個(gè)關(guān)鍵紐帶的效果，為包括盒馬、天貓?jiān)趦?nèi)的阿里自營(yíng)條線供給更多的生鮮商品。而作為強(qiáng)渠道，盒馬和天貓無(wú)論是在線上還是線下，先前積累的流量和口碑都能給予相當(dāng)大的支持。

對(duì)嚴(yán)筱磊來(lái)說(shuō)，他用了九個(gè)月的盈利期自證了“盒馬模式”的可行性。但他還需要用更大的戰(zhàn)績(jī)來(lái)證明，盒馬鮮生和盒馬NB兩類模式能帶領(lǐng)盒馬走得更遠(yuǎn)，并且在阿里體系內(nèi)構(gòu)建獨(dú)立生存能力。

從“N”到數(shù)字序列，甚至獨(dú)立上市，才是盒馬最終的目標(biāo)，也是馬云所期許的。

參考資料：

商業(yè)評(píng)論，《馬云的“一米八”，能成為盒馬的新王牌嗎？》 上觀，《盒馬X會(huì)員店連關(guān)三家：盒馬盈利的新戰(zhàn)役，會(huì)員制零售的新戰(zhàn)場(chǎng)》