數(shù)據(jù)指標體系

一、何為數(shù)據(jù)指標體系？

數(shù)據(jù)指標體系要圍繞業(yè)務流程進行構(gòu)建?！皵?shù)據(jù)崗的核心職能，在于產(chǎn)出數(shù)據(jù)資產(chǎn)，提升信息的價值密度。 ” 而指標體系就是一個組織最為重要的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

1.數(shù)據(jù)指標

數(shù)據(jù)指標是用于衡量和評估業(yè)務的量化單元，能夠幫助企業(yè)描述、度量和拆解業(yè)務目標。它們既可以是絕對數(shù)值，也可以是比率或百分比。

常見的數(shù)據(jù)指標有PV（頁面瀏覽量）、DAU（日活躍用戶數(shù)）、GMV（商品交易總額）、ROI（投資回報率）等。

2.指標體系

指標體系是一套完整的、相互關(guān)聯(lián)的數(shù)據(jù)指標集合，可以從多個維度全面反映業(yè)務狀態(tài)和發(fā)展趨勢，幫助企業(yè)從不同角度分析和理解業(yè)務。

沒有體系的指標，所傳遞的信息是零散的、雜亂的。指標體系應貼近業(yè)務實際需求，做到“夠用即可”。根據(jù)當前的業(yè)務重點搭建關(guān)鍵簡潔的指標體系，根據(jù)核心業(yè)務場景簡化指標，用最小的指標集合完成關(guān)鍵監(jiān)控和優(yōu)化。

3.數(shù)據(jù)指標體系要點

一個完整的數(shù)據(jù)指標體系通常由三部分構(gòu)成：指標庫、關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及指標體系的使用指南。

以最基本的“利潤 = 收入 - 成本”為例，我們來具體聊聊一個完整的指標體系是如何產(chǎn)生。

首先，已知我們有利潤、收入、成本這三個指標，以及這個等式（他們之間的關(guān)系），那么這三個指標是否構(gòu)成一個指標體系呢？

答案是不構(gòu)成，因為還缺失在具體場景下的使用方法。

假設我們用“利潤、收入、成本”去衡量某公司的經(jīng)營情況。五月份的收入是8000萬，成本是6000萬，利潤是2000萬。請問這個公司的經(jīng)營狀況如何？這里可以得出四種結(jié)論：

不知道—— 因為沒有參照標準。

非常棒，利潤同比增長100%—— 和自己比，趨勢向好。

還可以，至少是盈利的?！?和目標比，表現(xiàn)比盈虧平衡好。

非常糟糕，經(jīng)營效率低下。—— 和市場比，同業(yè)競對以同樣的成本可以創(chuàng)造4000萬的利潤。

可見，分析指標不同，得出的結(jié)論是截然不同的。所以說：

使用方法對于指標體系而言是不可或缺的。

指標體系不是指標的羅列。

“和自己比、和目標比、和市場比”的三板斧是非常基礎、非常有效、非常落地的比較方法。

如果我們把數(shù)據(jù)指標體系視作為一個產(chǎn)品，指標庫就是這個產(chǎn)品的硬件，指標間的關(guān)聯(lián)關(guān)系就是這個產(chǎn)品的軟件，而使用指南就是這個產(chǎn)品的說明書。

數(shù)據(jù)體系化的本質(zhì)是將數(shù)據(jù)指標系統(tǒng)性地組織起來，具體會按照業(yè)務模型、按標準對指標不同的屬性分類及分層。

所謂數(shù)據(jù)指標體系，就是需要通過各項數(shù)據(jù)和指標，對業(yè)務需求進行進一步抽象，通過埋點進行數(shù)據(jù)采集，設計一套計算規(guī)則，并通過BI和數(shù)據(jù)可視化呈現(xiàn)，最終能夠解釋用戶行為變化及業(yè)務變化。

二、數(shù)據(jù)指標體系能解決什么問題？

一個完善的數(shù)據(jù)指標體系對企業(yè)的發(fā)展和決策至關(guān)重要。比如，某公司定義了用戶流失率指標是“連續(xù)三個月不消費”，可業(yè)務看到這個指標卻很懵：

業(yè)務員的困惑

知道了用戶流失率是30%，所以呢？能干什么？

知道了用戶流失要召回，可召回劃算嗎，值不值得干？

為啥一定要等到用戶流失了才干活？不能早干點事嗎？

在這種情況下，就可以通過搭建一個用戶流失的數(shù)據(jù)指標體系，可以 通過數(shù)據(jù)指標體系來全面反映問題，輔助業(yè)務決策。

數(shù)據(jù)指標體系的目的是為了幫助更好地理解業(yè)務，從而作出正確的決策和預判。 對于建立指標體系而言，近乎真理的起點在于“理解業(yè)務”。

理解業(yè)務的流程

業(yè)務目標是業(yè)務最關(guān)心的東西，也決定了指標體系的主指標是什么。 數(shù)據(jù)采集，得優(yōu)先保證主指標有采集；指標體系的展開，也優(yōu)先展示主指標的產(chǎn)生過程。

銷售目標達成→指標：銷售收入（金額）

銷售業(yè)績增量→指標：銷售收入增長率

銷售隊伍穩(wěn)定性→指標：整體離職率/A級離職率

特定客戶開發(fā)數(shù)量→指標：整體離職率/A級離職率

……

梳理清楚這些，定下主指標，就能結(jié)合具體業(yè)務流程，看主指標是怎么實現(xiàn)的。這就是數(shù)據(jù)指標體系最核心的作用。

不同層次的數(shù)據(jù)指標體系所產(chǎn)生的效果顯然不一樣，一般來說， 數(shù)據(jù)指標體系可分為四個層次：

① 描述現(xiàn)狀：這套指標體系，可以幫助我們基本還原業(yè)務整體的運營現(xiàn)狀。

② 分析原因：這套指標體系，可以幫助我們對業(yè)務的變化進行歸因，對問題進行定位。

③ 預測未來：這套指標體系，可以幫助我們，進行假設分析，對未來做出一些預判。

④ 改善未來：這套指標體系，可以幫助我們找到，改善業(yè)務的動作、策略、戰(zhàn)略。具體而言，這套指標體系，可以圍繞組織目標，找到某些人，驅(qū)使他們?nèi)プ瞿承┦拢▽つ橙?、行某事）?

一個可用的指標體系，至少要達到以上四個層次其中之一。 能夠達到的層次越高，這套指標體系能產(chǎn)生的價值越大。

三、如何搭建數(shù)據(jù)指標體系？

在構(gòu)建指標體系的過程中，首要動作就是明確指標的分類以及約束指標命名方式，使各個指標能夠做到見名知意、減少溝通成本。

1.數(shù)據(jù)指標分類

按照阿里對指標的劃分規(guī)范指標命名， 數(shù)據(jù)指標可分為原子指標和派生指標。

原子指標=業(yè)務過程+度量

派生指標=時間周期+修飾詞+原子指標，派生指標可以理解為對原子指標業(yè)務統(tǒng)計范圍的圈定

整體而言，指標體系是按照自上而下演繹、自下而上歸納兩個方法結(jié)合，多維多層指標框架是對整個業(yè)務板塊指標的梳理，在每一個板塊里面橫向展開指標業(yè)務的維度，縱向基于整個指標的層級，從戰(zhàn)略指標展開至經(jīng)營管理指標、業(yè)務執(zhí)行指標。

2.搭建數(shù)據(jù)指標體系

要搭建一個業(yè)務用得起來的指標體系，需要考慮三個流程： 業(yè)務流、管理流、數(shù)據(jù)流。

步驟一：梳理業(yè)務流

業(yè)務流程是數(shù)據(jù)指標的基礎。 對用戶流失而言，常見的措施有：

事前預防：當用戶出現(xiàn)投訴/退貨，及時安撫

事前預防：當用戶消費一個月比一個月少，及時激勵

事前預防：當用戶1個月/2個月未消費（此時尚未達流失標準）進行刺激

事后補救：利用優(yōu)惠活動/新品上市/爆款產(chǎn)品等進行召回，嘗試重新激活

可以先列出清單，然后讓業(yè)務選：希望從哪個方向下手。對于列出清單后，還是不知道如何選擇的情況，可以先把這幾種情況對應的數(shù)據(jù)撈出來，等看清楚大局再行動。

步驟二：梳理管理流

梳理管理流，即搞清楚管理層到底希望業(yè)務想做成啥效果。注意！即使業(yè)務流程很清晰，業(yè)務的目標也有可能是多元化的。

比如銷售流程，有可能有好幾種考核方法：

只考核銷售額

銷售額+毛利

銷售額+毛利+回款

銷售額+特定產(chǎn)品銷量

不同考核方式，決定了指標體系的主指標不同，當然會影響考察哪些子指標。因此搞清楚管理層意圖很重要。

步驟三：梳理數(shù)據(jù)流

梳理數(shù)據(jù)流，即明確業(yè)務的目標是否已量化記錄，業(yè)務的操作流程是否已量化記錄。這一步是確保前兩步梳理的內(nèi)容，能落地成數(shù)據(jù)表報，而不是懸在空中?？疾斓氖菙?shù)據(jù)采集的功夫。

一個好的數(shù)據(jù)指標體系，可以指導業(yè)務實現(xiàn)工作閉環(huán)，用通俗的話說，是：我想干什么→我要針對誰干→我要怎么干→我干成了沒有，全流程都有數(shù)據(jù)監(jiān)控。

數(shù)據(jù)分析能力現(xiàn)在越來越成為一項通用附加技能，數(shù)據(jù)分析與自己的主業(yè)相結(jié)合，更能發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。CDA數(shù)據(jù)分析師一級考試特別重視數(shù)據(jù)分析思維、業(yè)務分析模型的考察，大家可以