文 | 觀潮新消費

截至2024年最后一天，窄門餐眼數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡門店數(shù)量為21410家。而在12月初，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO郭謹一在中歐EMBA內部課程的分享中提到，瑞幸門店數(shù)量已經超過22000家，有3億+客戶，月活7985萬。

2020年4月，瑞幸自曝財務造假，這家“從成立到上市最快的公司”在上市不滿一年時又成了“從上市到退市最快的公司”之一。暴雷時，瑞幸有4500家門店，其中的2/3在動蕩與重整中被迫關閉。

經粗略測算，瑞幸在最近4年間至少新增了2萬家店鋪，而據(jù)郭謹一透露，其中的1萬家是2023年6月—2024年7月新開的。

唯快不破，是瑞幸復蘇的秘訣，大步狂奔的背后則是郭謹一對于當前中國咖啡消費人群的“不滿足”。“中國每人每年平均只喝10杯咖啡，而很多發(fā)達國家和地區(qū)的消費量能達到100-200杯。中國咖啡業(yè)進入了快車道，我們完全有機會可以看到未來10年的增長。”

郭謹一的說法有證可循。《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》數(shù)據(jù)顯示，我國人均年咖啡消費杯數(shù)從2016年的9杯增長到了2023年的16.7杯，但仍與世界主要咖啡消費國存在差距，比如芬蘭的人均年咖啡消費杯數(shù)在2016年就已破千杯。

這個稀有的上癮與健康并不沖突的賽道，被郭謹一視作“金礦”。現(xiàn)狀與預期之間的巨大差距，一方面預示著機遇，另一方面也代表著難題。

“老朋友”庫迪咖啡同樣已是萬店品牌，其中半數(shù)門店是在2023年8月—2024年10月新增的；“老對手”星巴克被瑞幸追著打，但雙方的總營收還有差距，在瑞幸決定打到星巴克的“美國老家”去之前，還有多少中國人是“不知道自己喜歡喝咖啡”的潛在用戶，才是最重要的問題。

一年新增萬家店，聯(lián)名超過30次

門店規(guī)模疊加9塊9優(yōu)惠券，直接帶動了瑞幸收益的增長。

2020年—2023年，瑞幸咖啡營收分別為40.3億元、79.7億元、132.9億元、249.0億元，2024年前三季度營收248.6億元，同比增長39.4%，已經與2023年全年持平。郭謹一透露，2024年瑞幸營收大概率超過300億元。

營收規(guī)模的迅速變化，分散在3億消費者的訂單記錄里，搭配頻繁出圈的新品和聯(lián)名，用很短的時間和密集的攻勢洗掉了市場對于“瑞幸暴雷”的記憶，消費者來不及回憶瑞幸是如何復蘇的，就已加入了“醬香拿鐵”的搶購大隊。

規(guī)模增長、邊際成本遞減，瑞幸開始默默盈利。

在2022年之前，瑞幸長期處于虧損階段，但除了沖擊納斯達克的2019年，整體虧損幅度呈縮窄趨勢。具體來看，2017年—2021年，瑞幸分別虧損0.6億元、16.2億元、32.1億元、25.9億元、5.4億元，2022年扭虧為盈，凈利潤11.6億元，2023年凈利潤達到30.3億元。

燒錢換市場的情況仍在，但得益于訂單的水漲船高，瑞幸不再需要“虧錢賣咖啡”，即使在打響9塊9攻防戰(zhàn)后，瑞幸仍保住了營業(yè)利潤率的增長，從2022年的8.7%增至2024年Q3的15.3%。

但密集開店的策略持續(xù)帶來成本的壓力，這項支出并未因為“熟練”而出現(xiàn)質變，今年1月，瑞幸再次遭遇了虧損的情況，虧損1億元。2023年，瑞幸原計劃新增3000家門店，但最終的結果是新增了8000家，這成了郭謹一所解讀的虧損原因。

而在郭謹一看來，研究為什么瑞幸從1月份的虧損到Q3盈利15億元是“不重要的”。“從控股股東到董事會到管理層，沒有人因為這個事（虧損與調整）吵架”，因此戰(zhàn)略層面的調整“更值得研究”。

兩位創(chuàng)始人退出后，瑞幸在動蕩重整后形成的凝聚力，顯然是郭謹一引以為傲的地方。在暴雷后，瑞幸用最短的時間完成了股東與領導層的“代際轉換”，借此機會調整了治理與利益分配機制，并確定了聚焦咖啡的戰(zhàn)略。而產品、流量、運營方面的創(chuàng)新，只是戰(zhàn)術層面的調整。

當然，一個操盤12萬員工規(guī)模的CEO，觀察消費現(xiàn)象的出發(fā)點與市場并不完全相同，原材料選取、供應鏈管理、數(shù)字化系統(tǒng)、加盟商占比，都無法前置性地呈現(xiàn)在消費側的感知中，而用戶看到的是排隊也搶不到的“醬香拿鐵”“黑猴聯(lián)名”，是生椰拿鐵、橙C美式后的下一個爆款，是門店里持續(xù)更換的代言人立牌，這些構成了C端認知中“瑞幸復蘇”的表象和理由。

（瑞幸微博）

而在供應鏈一端，瑞幸采購了中國進口咖啡豆的40%，在中國進口巴西咖啡豆中的占比達到60%；瑞士進口咖啡機的49%被瑞幸?guī)ё撸蝗鹦以趪鴥纫獭⒊戎璗oB市場的分銷體量也都在50%以上。

今天的瑞幸，每年上新超過100個SKU，一年落地30多次聯(lián)名，瑞幸的故事已經不再需要“復蘇”為點綴。

瞄準星巴克，又被庫迪瞄準

大單品、網紅營銷、聯(lián)名爆款、私域運營、數(shù)字化應用聯(lián)合構建了瑞幸持續(xù)增長的地基，瞄準大眾咖啡市場的真實需求回歸了商業(yè)的本質，小店模式構建起的網絡盡可能快速高效地鏈接了這些需求，通過數(shù)字化的B、C雙端管理實現(xiàn)2萬家門店與供應鏈的高效運轉，這些是討論瑞幸繞不開的話題。

回到故事的起點，瑞幸的勝利是商業(yè)模式的勝利。

在中國人均年消費咖啡杯數(shù)只有9杯的2016年，還有另一項數(shù)據(jù)：中國咖啡均價為每杯24元。那一年，中國咖啡館總數(shù)達到10萬家，而北上廣合計就有14400家。2023年，中國咖啡館總數(shù)約為15.7萬家，在這段時間內，瑞幸開了約1.6萬家門店，庫迪開了8000多家，星巴克新增4000多家，三家合計占據(jù)了過半的門店增量。

更重要的是，現(xiàn)磨咖啡的“精品”“高端”“商務”“社交”屏障被快速打破，當9塊9的咖啡持續(xù)覆蓋社區(qū)、熱門商圈和寫字樓中的目標群體，對于咖啡均價的討論讓位于對產品本身的討論，“咖啡引領餐飲習慣西化”的魔幻言論也失去了滋生的土壤。

瑞幸的商業(yè)模式以星巴克為“假想敵”，與其說是在咖啡生意中做減法，不如說是在星巴克的生意中做減法。

郭謹一以“星巴克1號員工”的身份回憶起這段經歷：2017年3月份籌備瑞幸，看到了星巴克的成本結構和利潤有巨大的優(yōu)化空間。星巴克的房租占比太高，一杯成本20元的咖啡，有10元的房租成本，5元的人工成本和5元的原材料成本，售價超過30元。瑞幸用數(shù)字化的方式，讓一些買了咖啡不坐在店里的顧客把咖啡拿走，這樣就可以少付房租的錢。這是當時的商業(yè)邏輯基礎，即把一杯咖啡的成本做到10塊錢，賣15塊，掙5塊。

“讓一些買了咖啡不坐在店里的顧客把咖啡拿走”有很大的美化色彩，瑞幸愈發(fā)小店化、公式化，本質上是把店鋪做成了灌裝流程的展示窗口，以瓶裝的價格售賣現(xiàn)磨的產品，以此撬動了注重功能性和性價比的中端市場。

這一商業(yè)模式的壁壘是速度，所以瑞幸有了2萬家店，庫迪有了1萬家店。

陸正耀與錢治亞離開瑞幸后，曾做過多個創(chuàng)業(yè)項目，最終在2022年10月開出了庫迪的首家門店。除了瑞幸品牌的先發(fā)優(yōu)勢，雙方在選品、選址、售價、營銷方面非常相似，庫迪的一個明顯特征是全聯(lián)營模式，通過向加盟商讓利迅速拓展規(guī)模，也體現(xiàn)出速度的重要性。

當然，兩家品牌從某種程度上算是“師出同門”，是否能有另一家企業(yè)復制這一模式，或者再次找到新的顛覆點，仍有待觀望。

現(xiàn)階段，庫迪已經是瑞幸不能忽視的對手，但郭謹一認為互聯(lián)網生意的本質是贏家通吃，而線下生意的本質是百花齊放，庫迪的存在是對瑞幸的刺激。

這種刺激的直觀體現(xiàn)就是不知道還會持續(xù)多久的9塊9馬拉松。

從生意的角度，郭謹一用一組精煉的數(shù)據(jù)展示了瑞幸盈利能力的瑞幸早期的成本結構模型是成本15元，賣10元，賣一杯虧5元；后來逆轉，成本10元，賣15元，一杯賺5元。

正是因為成本結構的變化，郭謹一否認了9塊9就是內卷和價格戰(zhàn)的說法。在他看來，9塊9的合理性與可行性取決于產品、場景與成本結構，對于有些產品來說，9塊9有它的可持續(xù)性。

打到星巴克的“老家”去

2023年二季度，瑞幸在收入上第一次超過了星巴克中國。

但連郭謹一都不能否認，瑞幸和星巴克仍存在差距。

2024年Q3，瑞幸營收248.6億元，同期星巴克中國凈收入7.8億美元（約合人民幣56.0億元），但星巴克的全球營收為90.7億美元（約合人民幣651.2億元）。

中國咖啡市場頭牌易主，但這對于瑞幸和星巴克而言都不是競爭的終點。

今年10月，業(yè)內傳出瑞幸籌備進入美國市場的消息，也在此次分享中被郭謹一確認。

對于海外市場，瑞幸先是以直營模式試水新加坡，目前有47家門店。之所以要在新加坡先嘗試直營模式，再以品牌授權的模式打開東南亞其他國家的市場，據(jù)郭謹一分析，加盟模式的本質是大哥帶著小弟賺錢，要自己先搞明白。所以，新加坡是瑞幸出海打造品牌、打磨系統(tǒng)、摸清海外模式的一個重要陣地。

明年一季度，瑞幸會在馬來西亞開出門店，再下一步的方向是美國市場。

對于出海這件事，郭謹一保持著該有的冷靜：在世界咖啡市場，中國市場是撿錢的市場，海外市場是搶錢的市場。

“中國的咖啡消費遠遠沒有到成熟，甚至連初步成熟都不算，它還在持續(xù)單邊上漲，但是海外很多國家已經是成熟的消費市場了。在這些國家和地區(qū)，如果不能用一些手段在房租、人工、原材料上有結構性的變革，讓價格降低一點，成本控制得更好一點，在客戶體驗、產品體驗、服務流程體驗、品牌體驗上做得更好，（出海）去了也被打。市場已經在那，想清楚再去，打磨好再去，中國市場永遠是我們的大本營。”

瑞幸的“大本營”，是星巴克在全球的第二大市場。面對瑞幸的“后來居上”，以及中國新消費時代咖啡賽道的火熱碰撞，星巴克似乎很“糾結”。

2024年9月，星巴克新任董事長兼CEO布萊恩·尼科爾（Brian R. Niccol）提到，星巴克近期的重點是美國市場，需要讓占比最大的業(yè)務恢復增長，當然在世界各地也有很多機會，團隊將專注于讓星巴克在中國恢復增長。

10月，尼科爾再次提到，他正在努力地了解星巴克在中國的業(yè)務，要弄清楚如何在市場上擴張，并正在繼續(xù)探索可能對其長期有幫助的戰(zhàn)略合作伙伴關系。

12月10日，星巴克中國任命楊振（Tony Yang）為CGO（首席增長官），這是星巴克中國首次設立該職位，目的也很直白，在中國咖啡市場重拾增長動能。

一方面，在瑞幸正式進入美國之前，星巴克重新確立了美國市場的重點地位，美國咖啡市場的消費習慣已經成熟，是否能夠接受新模式的改造，星巴克“第三空間”的敘事是否會再次失效，9塊9戰(zhàn)術是否會被消費者買賬，都是瑞幸需要解答的問題。

另一方面，在2024財年，星巴克中國的同店銷售額與平均客單價均下降8%，同店交易量持平，意味著星巴克在中國市場的基本盤穩(wěn)定，并且已經進入了“下沉通道”。瑞幸在中國市場上聚攏了一批非星巴克粉的咖啡用戶，他們的需求回歸了“提神醒腦”的本質，星巴克也在瞄準這批用戶。

當然，星巴克以大店為主，門店租金與人力成本的可調整空間有限，盡管星巴克瞄準了廣闊的縣域市場，僅2024財年，就新進入166個縣級市場，并通過多種優(yōu)惠活動“隱形降價”，但目前不能匹配瑞幸的速度。星巴克已有固定的用戶群體，目標也是通過咖啡建立社群文化，在降價方面只能“矜持”一點。

前有星巴克，后有庫迪，但在郭謹一看來，生意的核心是盯著客戶看，不要盯著對手；是客戶離開了你，而不是對手搶走了客戶。從某種程度上看，星巴克確實是這么做的。

在謀劃美國市場的同時，郭謹一仍將中國咖啡市場視為待采的金礦，他不止一次談到了市場容量的話題。中國人均年咖啡消費量只有10杯，如果未來10-20年真能達到100-200杯，即使保持當前的競爭格局，也為咖啡品牌們留足了增量空間。

每一個快速增長的市場都足夠包容，但快速增長也意味著需求的變化與細分；每一個市場都在強調情緒價值，星巴克給的是格調，瑞幸給的是性價比和社交。但產品需求的主線不會偏移，隨著人均年消費杯數(shù)的增長，越來越多的消費者成為長期專業(yè)用戶，好喝的本質將占據(jù)更高的競爭權重。