作者| 貓哥

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昔日的“超市之王”還是被賣了。

2025年第一天，阿里把高鑫零售78.7%的股權，賣了131.38億，女明星陳好的老公旗下的德弘資本接盤。

1.75港元/股，不僅低于當天股價，與當初的8港元左右的成本價相比，巨虧，德弘資本算不算抄底，還真不好說。

這兩年，阿里轉型，開始聚焦主業并逐步將非核心資產變現，去年12月，剛剛賣掉了銀泰百貨，現在賣掉高鑫零售，“退出非核心實體零售”，正在逐步實現。

高鑫零售手里最值錢的業務，就是大潤發了。

1997年，大潤發在臺灣潤泰紡織的舊廠房里面，開出了第一家店，隨后不久，大潤發就從臺灣桃園開到了上海閘北，與家樂福、沃爾瑪分別占據北上深。

雖然不是開超市起家，但是執掌大潤發的黃明端，還真就把大潤發做起來了。

2010年，大潤發的銷售額404億，超過了家樂福和沃爾瑪，成為中國市場“超市之王”，而“世界第一”的沃爾瑪，在中國只能屈居老二。

商超可以說進入大潤發時代，大潤發逐漸成為“抄作業”的模板。

2011年，高鑫零售在港交所上市，2015年，成為“最受歡迎零售商”，到2016年，大潤發的銷售額開始向千億發起沖擊，并創造了“19年不關店”的記錄。

然后，在2017年，高鑫零售進入阿里“新零售”的版圖。

阿里先是224億拿到了36.16%股權，2020年加倉，持股達到72%，成為高鑫零售的實控人，潤泰集團成功套現。

2020年，大潤發的銷售和市值，均是千億級。

但是，之后的走向，就有點不太行，下滑、關店、虧損。

大潤發在互聯網世界最大的存在感，從“中國超市之王”，變成了互聯網老梗：“我在大潤發殺了十年魚，我的心早已像我殺魚的刀一樣冷”。

比“殺魚刀”更冷的，其實是商超的第二波系統性大敗局。

第一波，在2015年左右就開始了，生意難做，行業寒冷。

那時候誰在盯著這些商超呢？互聯網巨頭們。

移動互聯網迅速滲透到零售行業，商超受到較大的沖擊，急需轉型，而互聯網也盯著線下，他們也需要新的概念和故事，來支撐自己的想象空間和估值。

2015年，京東花了43億拿到永輝超市10%的股權。

2017年，阿里入股了高鑫零售；沃爾瑪把旗下的一號店給了京東，換了京東5%的股權；騰訊花了42億買了永輝超市5%股權，價格比2015年翻一倍。

2019年，蘇寧易購花了48億拿下家樂福中國80%的股權。

各家都是大手筆，“互聯網+”“O2O”，各自占領了山頭，對傳統商超進行互聯網改造，玩線上線下聯動的“新零售”概念。

但是，幾乎沒有轉型成功的案例。

舉個例子，蘇寧拿到家樂福的時候，也是想走新零售的，不少門店改造，蘇寧把自己的門店也開到了家樂福門口。

2021年，黃明端取代張近東成為了蘇寧易購的董事長，結果這位操盤過大潤發的零售老人，也沒能把蘇寧和家樂福從泥沼里帶出來。

2019年，家樂福中國賣身的時候，有209家超市門店，2020年增加到了228家。

然后，就開始大規模關店。到2023年底，家樂福中國的門店，只剩下4家。

蘇寧易購早就ST了，流動性的危機，到現在也還沒解除呢。

2023年的時候，大型商超基本上都在虧損，下滑速度很快，聯華超市的凈利潤同比下滑283%，步步高巨虧18.9億，永輝超市3年虧損80億，京東最終也選擇了“割肉”。

不僅大商超的日子不好過，一些區域性的本土超市，有的被接管，有的干脆直接破產倒閉了，樂天瑪特、樂購等，這些曾風光一時的國外商超品牌，早就在中國市場上消失。

為啥這么慘呢？還得回到商業模式上。

商超大賣場賺錢，在某種程度上，是走的地產的路子，做“二房東”，想賺錢，就需要供應商們來搶貨架，什么“進場費”、“條碼費”，能夠收到手軟。

想賺更多，那么就需要更多的供應商進入，順帶著靠著長賬期，獲得很大的現金流。

互聯網企業進駐，但是最終“新零售”也沒有走出傳統的窠臼，換湯不換藥，商超還是得用這種方式來盈利。

互聯網企業的訴求是啥呢？把流量從線下引到線上，然后線上再帶動線下。

但是顯然，流量到了線上，線下能回流的就很少了。

當然了，最主要的是，現在的零售，在互聯網的引導下，已經從“人找貨”，變成了“貨找人”，這也是直播帶貨的底層邏輯之一。

大家已經拋棄了大賣場的動輒數萬SKU的模式，直接把商超的商業模式干趴下了。

現在，能夠賺錢又比較紅的模式是啥呢？

“胖改”，就是在胖東來這種低SKU、重服務的模式，步步高、永輝超市，有部分門店都經過“胖改”，都產生了不錯的效益，不少消費者希望胖東來能夠開遍全國。

另外，還有會員店的模式，沃爾瑪閉店不少，但是旗下的山姆開了不少新店，Costco也開始在中國加大的開店的步伐。

其實，對于消費者而言，選擇一個商超，總有自己的理由，要么有性價比，要么產品質量過硬，要么能做出差異化來。

消費者才是衣食父母。

如果不能順應消費者，第三波大敗局，也并不久遠。