11月28日，小米集團合伙人、總裁盧偉冰在主辦的“WSIE商業之王”大會上做了題為《「人車家全生態」如何走向全球》的分享。在與CEO馮大剛的對談中，盧偉冰從小米產品方法論和高端方法論的角度出發，深刻解析了小米SU7、小米15、智能大家電等火爆背后的成功邏輯，并深入談論了小米高端化、AI投入以及「人車家全生態」出海等重磅話題。

小米集團合伙人、總裁盧偉冰

盧偉冰表示，小米全球化已經完成了產品出海和品牌出海，進入了“模式出海”的第二階段。小米計劃5年時間在海外開1萬家小米之家，把「人車家全生態」、小米新零售模式帶到國際去。

針對大家非常關心的高端化問題，盧偉冰表示小米高端化已取得了“階段性的巨大成功”，不僅是小米15系列大獲成功，幾乎是所有小米品類都在成功走向高端。他特別指出，小米SU7的成功不是偶然，是小米產品方法論和高端方法論的必然成功，并稱“所有的產業都值得用小米方法論干一下”。

小米集團合伙人、總裁盧偉冰

對于行業熱議的AI話題，盧偉冰認為AI將帶來用戶體驗的革命性變化和企業商業效率的大幅提升，但他也直言AI對手機體驗的革命性顛覆才剛剛開始，距離小米想要的AIOS還要等一段時間。

以下是對談實錄。

主持人：技術的長跑并非一蹴而就，它需要我們有耐心、有毅力，更需要我們有勇氣去嘗試、去創新。在談到創新時，我們不得不提到那些在全球范圍內展現強勁競爭力的中國品牌。它們不僅在國內市場獨樹一幟，更在國際舞臺上大放異彩，用實際行動詮釋著“中國制造”向“中國創造”的華麗轉身。說到這里，就不得不提一個極具代表性的名字——小米。

它不僅改變了人們對智能手機的認知，更以獨特的生態理念，為全球用戶帶來了便捷的智能生活體驗。接下來我們將進入“大朋友”環節，請本次對談的發起人CEO馮大剛先生，同時讓我們有請小米集團合伙人、總裁盧偉冰先生上臺給我們帶來主題分享。有請！

馮大剛：首先恭喜盧總，這幾天小米發布了非常好看、非常漂亮的Q3財報，從財報中也能看出來，小米如果說之前有過一段時間迷茫期，現在完全走出來了，形勢一片大好。小米汽車找到了自己的定位、穩定交付，大家電、互聯網等成為了關鍵部分，小米三條增長曲線有機交織，這種成績肯定離不開管理模式的改變。今天我想談談我們自己的觀察，小米這幾年的管理風格逐漸從“創業派”到“世界500強”轉型，盧總就是最有代表性的一員，因為盧總帶過很關鍵的部門，比如中國區、手機部、生態鏈部、大家電部，現在成為了小米集團的總裁。您對我們如何理解小米的變化，以及如何展望小米的未來是非常關鍵的，再次感謝盧總。

盧偉冰：非常感謝有這個機會跟大家交流小米的進展和思考。

馮大剛：今天的話題主要是三個層面，從公司、到行業、再到整個市場。首先小米此次的財報成績優異不是偶然事件，而是基于小米方法論和核心能力提升以后的乘數效應的必然。所以我想問的第一個問題是說，小米方法論怎么理解，這個方法論是怎么形成的？我們前幾年聽說小米的方法論叫做專注、極致、口碑、快，現在跟當年是一個方法論嗎，是一種延續還是顛覆？

盧偉冰：每個季度發財報之后，我都要做路演，今年路演經常被投資人問到一個問題是：小米SU7如此之成功，你們第二款車能不能成功？第三款車能不能成功？小米SU7的成功到底是偶然還是必然？這幾乎是我每個季度都要重復回答的問題。

對此，我跟投資人談的比較的就是小米的產品方法論和小米高端化的方法論。我們說，小米SU7的成功是小米產品方法論和小米品牌高端化方法論，這兩個方法論的集大成者，是它們形成了小米SU7今天的成功。所以我路演中跟他們講的最的就是，這個成功是必然的。這個成功是我們2021年3月底決定造車之后，戰略規劃出來的結果，它不是偶然的。

他們就問我，到底什么是小米的方法論，什么是小米產品的方法論？我想了一下怎么向投資人講明白，其實講小米產品的方法論，就一個詞，就是“爆品”，就是你怎么能夠做出爆品，然后讓爆品改變整個市場的格局。

在小米SU7上市之前，雷總當時請了很人——產業內的人、做了幾十年的車的人，讓他們給我們提意見，讓他們猜小米SU7這款車到底能夠賣少輛。當時猜的最高的人認為一個月能賣五千臺就非常好了，很人還在說，可能就是一千、兩千、三千臺。因為他們當時有一個對標的車型就是特斯拉Model 3，Model 3一個季度大概五千臺左右，賣到特斯拉的三分之一就非常非常好了。實際上大家看到了SU7現在每個月的交付，我們在10月份破了兩萬臺。

馮大剛：當時雷總猜少？您猜少？

盧偉冰：我們當時第一年的年度目標定了9個月7.6萬臺，月交付前期不到1萬，后期到1萬。但實際上大家看到這輛車整個的月銷量已經突破了兩萬臺，這還是因為今天打開小米汽車APP的話，你會發現交付周期還是大約20周，就是大約還要等5個月。我們今天都不知道，如果我們的交付周期是一個月或者兩個月，它的銷量應該是少，我們今天還沒有看到上限。

也就是說我們在交付周期還在20周的時候，我們的銷量已經超過了Model3。以前大家說一個20萬純電的轎車（很難做），但是大家卻忘記了，真正的爆品是可以改變行業的。這就是小米SU7這款產品對產業的價值，不僅僅是SU7這款產品成功了，大家可以看到整個純電轎車全部賣得很好，因為小米大量的訂單外溢到了其他的友商產品上去。這是一款爆品，它可以改變產業的格局。

大家可能問一個問題，你們SU7是怎么打造出來的？如果再用一句話總結，就是雷總講的話：用10倍的投入，踏踏實實做事。我們在SU7這款車上所投入的研發成本是傳統車廠一款車的10倍研發成本。所以當我們剛進入到汽車行業的時候，有很團隊問：小米的“型譜”怎么做？我說這不是小米做產品的做法，小米的做法就是把一款產品做好，一款產品頂他們10、20款的產品。大家講“生孩子好打架”，我們不是，我們把一個孩子好好“做”出來，好好養大。這是小米跟其他企業最大的不同。

馮大剛：但這樣是不是有點危險？

盧偉冰：我們覺得做比做少要危險，分散兵力比集中兵力要危險。看似是降低風險，實際上增大風險。所以今天你看我們小米在任何一個產業的品類里面，比如空調領域，小米SKU的數量是傳統空調企業的十分之一；在手機行業，今天小米手機在全球是第三名，但是我們的型號卻是第五、第六名這些企業的三分之一的數量。

我們在任何品類里面都要做爆品，減少產品SKU，一定要做壓強投入。壓強投入的前提是什么？是要有極強的用戶洞察、技術洞察。我們要把用戶洞察、技術洞察結合在一起，形成一個產品。為什么做產品？你根本不知道用戶需要是什么，你才會去做。小米成立到現在14年，我們就遵循了這套方法論，這套方法論好像是反大家常識，但是我們堅定不移地相信。

馮大剛：嗯，反常識。某種意義上來說，剛才為什么我說這是危險的，因為這似乎是一個“常識”：數人覺得好像做10個產品，其中有成功的、有失敗的。為什么盧總講他做一款產品比做十款更安全，反過來說，元化做很才是不安全的？其實背后是小米基于對用戶、市場深度的理解、洞察，才有這樣的底氣。

盧偉冰：并且還有一個重要的現實，就是企業的資源和人的精力都是有限的。你做10款車，你里面所花的時間和你做一款車所花的時間完全不一樣。因為每個企業資源是有限的，每個人的時間精力是有限的，這是我們思維最大的不同。

馮大剛：前幾年小米開始造車的時候也有人質疑，比如說造車要花很錢，那么對手。現在小米現金流比較充沛了，我們能不能認為小米造車這件事情已經到了比較安全的狀態？下面還有哪些挑戰？

盧偉冰：在2021年3月份，我們宣布造車之后，那個時候我見投資人，他們最大的問題是，小米汽車到底會有大的成功？如果小米汽車不成功，會不會把你們小米現有的業務全部拖垮？這是2021-2023年面對投資人回答的最大問題。大家的觀點就是，小米一個做手機的公司，憑什么殺入百年汽車行業也能夠成功？你畢竟要面對那么更加強大的公司。所以大家擔心小米的業務可能是“雙殺邏輯”：汽車不成功，把我們的現有業務也拖垮了。

但其實當我們2021年決定做車的時候，我們想的還是非常清楚。大家可以發現我們做車的時候，我們做了非常重要的決策，就是小米用100%自己的錢做汽車，我們沒有像很公司一樣把汽車業務變成獨立的公司進行融資，用外部股東的錢。我們在2021年還叫“手機×AIoT×車”，我們已經認為車是小米未來生態布局里面非常重要的一環。既然它是非常重要的一環，所以它必須在小米自有的體系之內，不能有外部的資金形成利益不一致的結果，這會造成我們非常的損耗，這是第一個。

加上這個頂層設計之后，我們當時又做了第二個非常重要的決定，投資100億美金。這個是21年3月雷總講的，那個時候（100億美金）大概是700億人民幣，我們在如此大的行業里面，如果你不堅定的拿出700億人民幣拍在桌子上，我們很難上牌桌的。這是我們做的第二個非常非常重要的決定。

第三個非常重要的是要想清楚，智能電動汽車行業的本質到底是什么？我們反復在問這個問題，百年大變局，這個大變局到底是什么？

最后我們想明白了——智能電動汽車是消費類電子和傳統行業的結合，但是遵循消費類電子產業的規律。這句話非常重要。消費電子產業規律是什么？用軟件定義硬件，并且未來的產業格局會進一步收斂。我們認為行業前五名會收斂到占據市場70%的份額。這就是為什么要做全球汽車品牌前五名，如果不做全球前五名，我們就是“others”，未來就是這樣子。所以我們立志用15-20年的時間成為全球前五的車廠，這是我們戰略推演的基本邏輯，2023年我們的（人車家全生態）戰略形成之后，2024年我們的戰略可以實現閉環。在推演的邏輯過程當中大家會發現，在過去幾年里面現有的業務已經越來越健康，2021年當我們宣布造車的時候，我們正好是1000億的現金儲備，現在我們是1516億的現金，在過去3年造車的時間里，我們帳上的現金凈增了500億。

馮大剛：所以造車不但沒有燒錢，還增加了。

盧偉冰：現在車還在燒錢，但是我們現有業務還是非常的健康。所以我們今年Q2汽車業務披露財報以后，我跟投資人講，小米的三條增長曲線全部形成：以手機為核心的個人設備是第一曲線，以電視、空調、冰箱、洗衣機為核心的家庭設備是第二條曲線，第三條曲線是出行設備——汽車。這就是小米今天發展的情況。

馮大剛：雷總之前也曾經提過三點核心管理理念，簡化管理、扁平化，找到志同道合的人。現在雷總把責任放在車上面，您承擔了管理責任，您覺得什么叫“正確的事情”？我們剛才講了不少的邏輯，盧總背后有整套的思考方式，不知道是只適合小米，還是也適合其他人？

盧偉冰：我今天在小米管的業務是個人設備、家庭設備、互聯網、全球戰區，包括管汽車的銷交服業務。

很人問我一個問題，你管這么業務，怎么去分配你的時間？我在管理里面，會把工作做分層分級。離我最遠的一層叫戰略管控，我們用戰略的方式把業務管起來，只管戰略和預算。第二層，再近一點的業務叫做運營性管控，不僅僅看它的戰略和預算，還要進入到關鍵的運營，比如說產品目標圖，具體的產品線要上會議，以及關鍵的供應要去看。第三是最核心的業務，我們把它叫關鍵細節管控，比如手機業務，手機每一個產品的打磨、確定，以及外觀設定我都要去管。

我剛才分了這三類，這三類背后，我們又做了非常非常重要的事情。我們有非常的業務，以前形成了不同的管理體系、風格、工具，所以過去幾年最重要的是，第一我們要形成統一的小米戰略；第二基于這個戰略要有統一的管理系統，包括流程、制度、組織建設；第三就是我們一定要構建管理共同的后臺能力。我們把這些做完了以后，就構建了小米管理的“OS”，所有業務就像在這個OS上面的APP，可以結合自己的特色發揮，但必須遵循OS統一的規則。這樣就讓小米構建好管理體系、支撐業務快速發展，而且不會失控。

馮大剛：剛剛您講的這些我還是覺得是看起來表面的東西，感覺另外一家公司如果也做一模一樣的事情，不一定能做好。還有什么底層的東西是我們不知道的？

盧偉冰：我自己認為，我們今天所探索的管理體系+管理工具，具有普適性，不僅僅小米能適應，其他企業也能。我們既做汽車、也做手機、空調、冰箱、洗衣機、電視、小家電，我們這套探索出的管理體系，它既具有跨品類的普適性，也具有跨國家的普適性，它沒有太大的特殊性。管理的實踐是具有普適性的。

馮大剛：剛才講到了第一重要的核心關鍵業務——手機業務。今天小米手機取得了很好的成績，在全球市場出貨量排名第三，跟蘋果離得非常近了。我關于手機的想問第一個問題是，之前雷總說過好幾次要向蘋果學習，對標iPhone，超越iPhone。現在iPhone在中國、全球銷售沒有那么好，我們用什么新的眼光來看老的競爭對手或者對標對象？

盧偉冰：首先我認為蘋果公司是極其強大和偉大的公司。三個數據能看得到：第一利潤1000億美金，第二銷售收入4000億美金，第三市值3萬億美金，我覺得這是非常非常強大的。所以我還是認為在過去的十幾年，小米跟蘋果在同一個行業里面去競爭，幫助小米得到了很大的提高。

以前我們的是學習蘋果，2021年正式提出全面對標蘋果，那什么叫對標？我們從技術上，而且不僅僅表層技術，是從根技術的角度，從芯片、操作系統、生態管控角度、甚至品牌角度、用戶分群角度去對標，這個對標是全方位、端到端的對標，這個對標對小米有非常大的收益。我們從小米12系列開始，小米12是全面對標蘋果之后的第一代產品，到小米13，我們取得了非常大的成功；小米14在小米13的基礎上銷量增長了70%，今年的小米15起售價上漲，前四代產品起售價都是3999，小米15定價在4499元，但我們今年又有比較好的銷售增長。

這個增長的背后是我們過去這幾年對標蘋果的能力構建，最后得到這樣的結果。而能力構建最后反映在產品的用戶體驗上。小米15對標的是iPhone 16 Pro，小米15 Pro對標的是iPhone 16 Pro Max。今年我們重點改造的是設計，我們把我們的質感、手感做了改變，這是我們過去四代產品對標iPhone的一次重大的“交作業”。

馮大剛：四代產品不容易，包括剛才講到小米15在漲價，事實上從我接觸到的很小米人來講，應該他們心中都有一個夢：特別想做高端化的戰略，或者說高端化是他們的夢想。今天隨著小米15推出，能不能講小米手機的高端化就成了？

盧偉冰：我們的確取得了階段性的巨大成功。當我們幾年前做企業高端化的時候，遇到了非常的質疑，包括內部的質疑。

第一個質疑就是，你要用小米品牌做高端化，還是新起一個牌子？有人說好像用原來的牌子成功的先例不。很人說你為什么不換個牌子，大家舉了很例子。

后來我在內部說了一句話，我說這個牌子沒有什么高低之分，最重要的是做這個牌子的人的水平有高低之分，做品牌的人的水平，決定品牌本身。品牌的高端化、年輕化是一個永久的話題，今天你這個牌子很高端、很年輕，過了十年之后可能同樣面臨問題，難道你十年換一個牌子嗎？不可能的。所以我覺得，品牌的創新升級在未來是常態，所以我們最后堅定不移地說一定要用小米品牌做高端化。為什么？因為我們所有的產品都是在共享小米品牌，只要把這個品牌做高端了，小米才會受益。

到今天，我們會發現，好像不僅僅小米手機高端了，空調也高端了，我們剛剛發布的空調，最后的銷量是我們目標的4倍左右；我們剛剛發布的洗衣機，4000塊錢，也做到我們銷售目標的3倍，還有其他很產品也是一樣。我們剛剛發布的小米手表，漲了20%的價錢，還是上一代產品兩倍的銷量。大家會發現，好像你們所有的小米產品今年都做高端了。這就是受益于小米的品牌戰略之下，所以一定要堅定不移地做小米品牌高端化。

當然了，高端還得益于我們過去幾年在技術方面的投入。今天大家可能看的比較的是手機投資少錢，可能不知道小米上個月剛在武漢自建了1萬平方米的實驗室。我前天還在武漢的大家電工廠參加開工儀式，工廠投資也是幾十個億。研發投入分布在很品類的背后。今年小米集團研發投入在240億，我們對明年預算的研發投入在300億，小米研發投入的年復合增長有30%。如果今天大家看到小米的一些成功，背后第一個就是踏踏實實投入技術，第二就是踏踏實實把小米品牌往高端化去走。

馮大剛：盧總講得非常好。我真的覺得，在這樣的臺上，如果一個CEO說我們去年銷量增加了10%，但是靠的是降價50%，其實我覺得這不一定是我們想看到的東西，這說明整個市場在萎縮。今天小米是一個很好的例子，高端賣得更好了，研發投入更大了，這是讓整個商業世界變得更好的循環。所以說中國是有好的例子的，是可以學習的。

盧偉冰：所以我們內部講，所有的產業都值得用小米的方法論干一下。像我們認為大家電、空冰洗在過去十幾年完全固化了，過去十幾年空冰洗的技術進展、品牌格局都非常固化。但你會發現小米用自己理解的方法做了很創新，這次我們空調、洗衣機兩個產品都是創新品類，這個行業從來沒有過，我們把它創新出來了。

馮大剛：后面一個問題跟AI有關，今天小米在AI也做了很工作，重構了操作系統，也開始做AI手機，甚至智能眼鏡，您怎么看待AI對小米，不管對家電、手機、車，是什么樣的作用？

盧偉冰：從小米來看，AI至少有兩個方面非常明確：第一個是用戶體驗的革命性變化，第二是對企業的商業效率的大幅度提升。

我先說行業效率。大家都特別關心我們小米的新零售，小米一開始就做了全鏈路的數字化，今天數據的價值完全發揮出來了。我們今天用AI的方式做全部數據挖掘，幫助我們一線的團隊更好地為用戶做服務，所以我們做了Copilot這樣的功能。第二我們用AI的技術尋找產業里新的材料，像小米SU7的泰坦合金，這個合金材料要從上千萬種配方里面找到合適的出來。另外像手機里面很材料也是用AI做配方，AI的使用會大幅提高我們的效率。

馮大剛：如果愛迪生當年有AI的話，發明電燈就不用那么年了對吧。

盧偉冰：對，這個會大幅度縮短。第二，用戶體驗方面，我們公司里面有兩個最重要的產品：小米澎湃OS和智駕。智駕是今天我們看到的最成熟、用戶受益最好的AI場景體現。我們現在在智駕里面投入也非常大，并且發展速度也很快，我們雖然進場時間晚，但是最近跑得特別快，這是受益于AI大模型的支持。小米的AI投入非常大，大概現在投入了四五千人，各個部門里都有專職的AI團隊。但是我認為AI在手機上面對對整個體驗的革命性顛覆今天剛剛開始，我們內心想要的AIOS，還要等一段時間。

馮大剛：講完AI，再講出海，這兩個話題是中國企業最關心的兩個話題。小米出海做得是非常好的，小米海外營收大概占到總營收的一半，這是非常國際化的公司了，小米說已經完成了全球化的第一步，那第二步是什么？

盧偉冰：小米在汽車業務沒有收入之前，海外收入大約占一半。有了車，我們Q3海外收入占45%。我們把出海分為第一階段和第二階段，第一階段叫小米產品和小米品牌出海，第二階段叫小米模式出海。現在中國企業大部分是產品出海的階段，小米今天已經完成了產品出海和品牌出海，品牌出海就是小米今天所有的業務全是自有品牌，我們零貼牌業務。并且大家也看到在InterBrand最新的全球品牌百強排行里面，小米是唯二的中國企業，并且我們在歐洲、日本、韓國這樣一些高端市場都立足了。

第二個階段就是我們的模式出海，把「人車家全生態」模式、小米新零售模式帶到國際去，所以我們計劃5年時間在海外開1萬家小米之家，這是非常重要的商業模式。

馮大剛：之前有所謂的軟出海、硬出海，軟件出海、硬件出海，在您看來是整個生態出海？

盧偉冰：對，過去主要是產品出海，中國企業，少數的企業我覺得是做到了品牌出海，中國企業的商業模式出海的更少，這是小米堅定不移的目標。

馮大剛：對于其他想要出海的企業，能不能講一些您的體會和建議？

盧偉冰：每個企業要找到自己在出海里面的定位，基于你的定位找到策略的選擇，因為小米出海的方式是非常重的，我們在每個國家建立本地化經營實體來支撐我們的商業模式，在這個商業模式上面才會去賣產品，所以我們比喻自己是“修路+造車”一體化的。對中小企業來講，你在大的商業模式里面，定位是什么，基于定位做戰略選擇就好了。