文｜新立場

在因財務造假事件導致從納斯達克退市四年后，瑞幸或將重返美國。

瑞幸的 2024 第三季度財報顯示，公司總凈收入 101.81 億元人民幣，單季度凈收入首次突破百億，凈利潤 13.03 億元人民幣，同比增幅 31.8%。

瑞幸咖啡董事長兼首席執行官郭謹一認為，當前中國咖啡消費仍處于加速普及階段，市場空間仍在加速擴容。瑞幸仍將堅持優先門店布局的發展策略，加密高線城市的同時保持下沉市場的拓展力度。本季度瑞幸凈新開門店 1382 家，總數已達 21343 家，其中自營門店 13936 家，聯營門店 7407 家。

財報發出前一天，外媒報道瑞幸咖啡計劃進軍美國市場，以低價飲品與星巴克等競爭對手展開競爭，彼時瑞幸官方未予置評。但在財報后電話會議上郭謹一表示，“我們會密切關注海外業務，并及時與市場溝通進展情況。同時也將積極嘗試組織模式和業務模式的探索創新，以更適合的方式、更靈活的策略來拓展海外業務。”

結合三季度財報中的說法，“瑞幸正積極評估美國和其他市場的機會。鑒于美國咖啡市場的成熟度、飽和度和競爭力，公司打算謹慎考慮并遵循紀律執行計劃來制定擴展策略。”開拓外部市場的考慮至少已在公司的未來視野中。

需要指出的是，瑞幸的重新崛起與星巴克在中國市場逐漸“星光黯淡”幾乎是兩條交纏的敘事。所以我們會關注如果戰場切換，雙方的定位與戰略選擇會碰出怎樣的火花。

01、 “此消彼長”

從對咖啡消費的定義開始，瑞幸的思路就與星巴克有區別。

上世紀 70 年代，美國社會學家雷·奧爾登堡提出“第三空間”概念，指咖啡館可以作為居住和工作地點以外的非正式公共聚集場所，強調它的社交作用。這一概念被星巴克沿用，咖啡消費由此與一種生活方式綁定，消費者被包裹在星巴克提供的舒適座椅、免費網絡與環境音樂之中，消費咖啡約等于購買社交貨幣。

星巴克 1999 年在中國開設第一家門店，截至2024年，中國內地的門店數量達到了 7596 家。

據上海市文化創意產業促進會發布的《2024 中國城市咖啡發展報告》，2016 年中國人均年咖啡消費為 9 杯，到 2023 年這個數字上升到 16.74 杯，雖然比不上世界主要咖啡消費國動輒 500 杯往上的年均消費數，也已經體現了咖啡消費文化在國內的傳播成果。

但這股咖啡消費風潮的流行并不都是按星巴克設想的路徑。截至 2024 年 3 月，國內連鎖咖啡門店共計 52308 家。其中 77% 的門店為排名前十的連鎖咖啡品牌。瑞幸以 35% 的門店數量比例位列第一，星巴克與庫迪以 14% 和 12% 的占比排在二三位。

在《第一財經》雜志 2021 年的“金字招牌”公司個人品牌偏好度調查中，瑞幸的偏好度首次在連鎖咖啡類目中排名第一。“愿意推薦瑞幸”的人數明顯高于“對瑞幸失望”的人數，偏好度為 5.91%，超過星巴克的 2.88%。

2022 年，瑞幸咖啡在中國的門店數量超過了星巴克門店數量。2023 年，瑞幸咖啡報告年收入為 249 億元人民幣（34.8 億美元），收入超過星巴克在中國約 31.6 億美元的收入。（瑞幸咖啡的收入包括新加坡的 30 家門店）

實際上，在 2021 年分化初見端倪時，前文提到的調查還強調了一個信息，即愿意投票推薦瑞幸的人多數是因為性價比高、購買渠道方便、產品口味好這三個原因。這基本上總結了瑞幸的打法，用現制茶飲的思路做咖啡。

瑞幸最初出現在大眾消費視野時，就是以遠低于星巴克的定價和激進的促銷手段吸引消費者注意力。星巴克對精品咖啡消費的移植很徹底，較高的單杯定價、源自意大利咖啡文化的杯型命名等等，以此定義消費背后的符號區隔。這種價格策略讓它能在短時間內提高市占率，以較高的營銷成本為代價，一定程度上也為財務造假事件埋下隱患。

至于獲取便宜程度這個問題，直營與加盟雙模式，在咖啡需求量大的地區集中鋪開“快取店”，配合線上點單工具，讓它形成迅速鋪開規模化網絡。2023 年 6 月瑞幸突破了萬店門檻，一年以后的 2024 年 7 月這個數字變成 2 萬。在口味方面，以幾款大單品打底，基礎公式為咖啡搭配茶/奶/應季水果，甚至酒精。復刻現制茶飲的口味調配思路和上新速度，來適應國人的味蕾。

但在這樣的競爭背景下，星巴克卻開始重申自己最初的定位。10 月發布第四財季業績時，星巴克 CEO Brian Niccol 于發言中提到了“重返星巴克”計劃。 他認為星巴克應該確保提供高質量手工飲品、簡化菜單、修復定價結構，回到“社區咖啡館”的形象。

本質上，瑞幸與星巴克處在不同發展階段，本土品牌瑞幸憑借對中國市場的“適應性”拿到了市占率的優勢。而我們想要關注的是，中國市場讓瑞幸“回血”，那么在這里打磨出的一套方法論能夠移植嗎？

02、攻守易勢？

北美是全球最大的咖啡消費市場之一，美國又是北美最大的咖啡消費國，其市場的增長較多受到精品咖啡和咖啡店文化的影響。即咖啡消費作為一種文化，其制作工程、原材料產地、背景故事都被納入消費體驗之中。這也是星巴克提出“第三空間”理論的背景。

同時，美國咖啡市場是一個成熟且多層次的市場，以幾個大型連鎖品牌為主導，如星巴克、Dunkin' Donuts 和無處不在的麥當勞。星巴克在全美擁有超過 16000 家門店，Dunkin' 的定位更傾向于快餐化，門店數超過 9000 家。至于麥當勞旗下品牌 McCafé，以更親民的價格和依附于麥當勞的便利性被學生、上班族等價格敏感人群青睞。

此外，面向對咖啡品質有更高要求的消費群體，也有一批知名的精品咖啡館和獨立品牌，如 Blue Bottle Coffee、Peet’s Coffee。

基于此，中美兩國消費者對咖啡產品的預期是不同的。瑞幸成立于 2017 年，2018 年正式營業，彼時星巴克在中國很難說將咖啡消費變成了一個大眾化的項目，瑞幸仍有市場教育的空間。而在美國，以及絕大多數有咖啡消費傳統的國家，從大眾連鎖到小眾精品，市場都趨于飽和。

此時回看瑞幸在國內市場的“三板斧”，產品口味與營銷戰略涉及很多實操層面的考量與變數暫且不論。在購買渠道上，無現金交易模式在國內已經非常普及且便捷，相比之下美國的普及率還有進一步提升的空間。且美國有深厚的信用卡消費文化，對應用程序收集消費者行為數據的意圖也更加謹慎。瑞幸頗為擅長的數字化戰略，可能需要進行一些調適。

最具操作性的，也是外界普遍猜測的切入點是價格。據《金融時報》援引的兩名知情人士的表述，瑞幸希望利用在中國銷售平價咖啡的經驗，通過售賣價格在 2-3 美元左右的飲品來凸顯自己的競爭力。美國星巴克存在分區定價制度，但多數大杯咖啡飲品的價格在 4-6 美元左右。

同時，上述知情人士還提到，瑞幸一直在 NBA 比賽期間投放廣告，以便提前建立知名度。這很容易讓我們聯想到在近兩年成為熱門的跨境電商平臺，比如 Temu，初登美國超級碗的 30 秒廣告片一定程度上為它打開了大眾知名度，低價則一度是它最高的辨識度標簽。

而要實現這樣系統性的、有競爭力的低價，則需要供應鏈的支持。瑞幸一直在推進自己的供應鏈建設，據《晚點 LatePost》報道，2024 年 4 月，瑞幸在江蘇的烘焙基地投產，其年產能為 3 萬噸，讓瑞幸年產能超過 4.5 萬噸的自加工烘焙供應網絡成型。

但公司供應鏈的有效性需要規模的支撐，比如用密集的門店網絡來縮短店倉之間的交貨距離以優化物流，確保庫存周轉；或是更加全面的收集消費者行為數據，從而實現更準確的需求預測和庫存管理。

03、寫在最后

瑞幸“向外拓展”的嘗試不止一處。

今年 8 月，瑞幸“輕輕茉莉·輕乳茶”飲品上市首周銷量突破 1100 萬杯，首月銷量更是突破 4400 萬杯，刷新了它的單品紀錄。咖啡飲品由于具有明顯的提神振奮作用，消費時段較為固定，所以瑞幸跨界茶飲除了豐富菜單，更有一層占領非咖啡高峰期的消費場景的目的，渲染“上午咖啡下午茶”的消費習慣。

同時，出海也是一個急不來的生意。參考瑞幸在新加坡的出海業績，截至 2024 年第三季度末，瑞幸在新加坡的門店總數達到了 45 家，運營策略也是先通過 0.99 美元的促銷活動引流。目前官方對新加坡業務的表述是整體尚未實現盈利，但虧損額度已顯著收窄。

只有在門店數量形成顯著規模效應時，才有盈利的可能性，同時參考國內市場的現狀，公司必須提防加密式的擴張帶來的稀釋利潤率的風險。所以我們看到瑞幸官方的態度是“ 盡管我們預計短期內無法在國際市場實現盈利，我們仍會持續加大對國際市場的投入。”

無限擴張的游戲還得繼續下去，但視野必須放在更大的版圖才能在“外拓”與“內卷”中找到動態平衡。