文｜財經作者陳琦

在這場商業游戲中，幾乎所有的人都是受益者，唯獨加盟商除外，他進入零售行業兩年用了一百萬的代價付學費，總以為自己是第一批吃螃蟹的人，誰知道竟然成了那個血本無歸的失敗者。

小林（化名）在今年年初加盟成立了一個120平米的社區折扣店，投資費用就達到80萬元，其中包括轉讓費、房租、加盟管理費、裝修費、貨物款項等。經過一年的經營，門店反倒賠了將近10萬元，這和當初總公司滿口承諾的“最快八個月回本，最慢一年半回本”相差甚遠。他說道：“如果明年還是這樣虧損的狀態，就打算閉店不干了，兩年交了100萬的學費，這代價實在太大了。”

正式加盟之前交了預付金，總公司把他派往一家業績最好的直營店工作一段時間，一方面讓他熟悉門店的各種經營細節，另一方面也是在給他營造一種“繁榮假象”，讓他感覺加盟這個公司品牌是個最明智的投資決策。

于是，小林就準備摩拳擦掌大干一場。經過選址，他將門店確定在一個縣城的社區商業街，直到今天他才感覺到，原來加盟一個品牌，就是在變相買這家品牌公司的品牌使用權、裝修、設備、貨物，除去轉讓費和房屋租金之外，他累計向總公司支付50萬元才把門店開起來。

據他透露，社區折扣店基本上有1000個SKU，產品利潤在10%—15%，平均每天營業額在3000元左右，這也就表明每天的利潤在400元左右，這根本無法覆蓋房租和員工成本。公司承諾的區域保護政策也形同虛設，就在他開店的六個月內，距離門店500米的地方又開了一家折扣店，兩公里之內共有四家門店，分走了原本不多的客流。

加盟商一旦踏上了開店這條路，就注定成為卑微且毫無話語權的一方。總公司總會利用眼花繚亂的合同漏洞為自己辯解，如果不甚惹惱了公司總部，還會時不時“給你穿小鞋”。此外，加盟商還要經常為總公司的錯誤決策買單，比如總公司不會根據每家門店的實際情況做定制幫扶方案，只會用同一個方案去適用所有門店，最終門店浪費了不少精力和金錢，往往看不到效果。

說到自己創業失敗的原因，小林認為，一個單店模型放在不同消費水平的城市，結果是不一樣的。由于所有線下門店的商品價格、品類和利潤都是統一設置，所以市級門店要比縣級門店要好很多，越是下沉市場越難做。另外，總公司為了統一管理、利益最大化，也為了利用到更多門店的流動資金，他們會選擇統一收銀和會員管理，拉長加盟商的回款周期，批量壓貨占資，這些對加盟商顯然是不利的。

然而，最核心的原因還是在于較低的利潤率，基于社區定位，米面糧油酒無疑拉低了商品利潤，還要考慮到損耗。如果沒有較高的營業額，根本無法維持一家門店正常運轉。他算了一筆賬：“如果社區折扣店的商品利潤能再提高10%，也許就能擺脫虧損，但是這根本無法實現。”

我們以一瓶可樂為例，折扣店終端定價是2.2元/瓶，這幾乎是線下優惠的極限，即便總公司旗下有一萬家門店，利用規模集采優勢去和不同供應鏈談，談出來的利潤也只是歸總公司所有，門店的定價基本不會浮動，這是供應鏈維護市場定價秩序的底線，所以我們就在市場上看到兩個價格，即傳統商超正常零售價3元/瓶，折扣店統一2.2元/瓶。

傳統超市、便利店都會有層層經銷商分走利潤，雖然社區折扣店表面上沒有經銷商，工廠源頭發貨直達終端門店，但總公司本質上就是一個大的經銷商，經過倉庫周轉賺取商品差價，還要以單店名義巧立名目，賺取加盟商身上最后一分錢，直至虧損倒閉。

在問及他對周邊的競爭對手怎么看，小林卻認為同一區域門店多不一定是壞事，也許可以讓品牌連鎖的折扣店教育市場，占領消費者心智。但他卻忽視了飽和競爭對門店的致命性打擊，門店之間本就是生死較量，人們對折扣店的品牌哪有忠誠度可言，門店瓜分走的客流就是支撐門店活下去的生命線，而他卻不以為然。

“薄利多銷”是折扣店的一個生存法則，通過發揮供應鏈優勢的低價策略搶占存量市場，但是零售行業早已成一片紅海，市場也被電商、大型商超、連鎖超市、便利店、折扣店、智能貨柜網格化瓜分。隨著供應鏈的開放，低價品類的限制，競爭最后就變成了品牌之間的消耗戰、拉鋸戰。

在整個商業游戲中，參與者有供應商、總公司、加盟商和消費者，供應商將商品低價賣給總公司，總公司將商品放在倉庫里，通過物流調度分發給終端門店，最后賣給消費者。這整個過程中，供應商和總公司賺到了錢，消費者得到低價商品的實惠，加盟商卻要投入近百萬來建立最耗資、費力、薄利的終端門店環節，到頭來給總公司、房東、員工打工，一不小心就會血本無歸。

既然加盟折扣門店的試錯成本這么高，為何不在此之前充分做好功課呢？小林卻說折扣店是風口，總感覺自己在合適的時間進入會賺的盆滿缽滿，事實上在所有的加盟商里也只有第一批人賺到了錢。很多時候“人教人”沒用，“事教人”才有用，只有自己踩坑撞墻才能清醒地認識到一些真相。

從他的這次創業過程來看，再次響應了一句話：如果財富匹配不了你對等的認知水平，那么財富終將以創業的方式快速流向社會。