未來3-5年，國內餐飲業還存在一波草根創業的機會。本文為中國社會科學院大學經濟學博士、逸馬連鎖創始人馬瑞光在“2024第四屆中國餐飲品牌節”上的演講實錄，紅餐網整編發布。

文 | 紅餐網

當前的市場是“內卷市場”，其實就是存量市場，甚至是縮量市場。這樣的市場最大的問題是A企業多開了500個店，B企業就要關500個店，這是一種生存的競爭，一種“你死我活”的競爭。

內卷市場等于“三無市場”，即沒有好的投資機會、沒有好的創業機會、沒有好的就業機會。聽起來很沮喪，但“禍兮福之所倚”，壞事情的反面或許正是機遇所在。

比如“沒有好的投資機會”的情況下，如果我們能向市場提供好的投資機會，那么很多投資人士就愿意同我們合作。

“沒有好的就業機會”，團隊的穩定性就會更強，組織更穩定。以前企業利潤很高的時候，內部員工會不穩定，想跳槽發展，外部其他領域的企業也會想闖進來分一杯羹，所以賽道競爭很激烈。據觀察，能夠做出較大規模的餐飲品牌，普遍單店利潤不高，當單店利潤不太高時，大家對于經營和發展的態度會更謹慎一些。

近幾年，餐飲業的連鎖化率越來越高。這意味著，一個行業內連鎖企業的營業額所占比例越大，寡頭越明顯，行業越成熟。餐飲行業近幾年越來越內卷，連鎖化率攀升速度很快，因為連鎖化率提升得越快，表明巨頭越來越越多，行業競爭愈激烈。

一個存量市場里巨頭越來越多、越來越大的情況下，中小品牌可能生意日子就不太好過了。有數據顯示，2023年餐飲業的連鎖化率約21%，2025年預計將達到25%，而我預計今年餐飲業的連鎖化率就能到提前達到25%。

連鎖化率達到20%以上意味著有一些企業做大了，且有很多企業在死亡的邊緣徘徊，也意味著有很多企業已經死了。

具體來看餐飲業的數據，首先看飲品店，連鎖化率已經達到40%多了，飲品店的競爭相當激烈。喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬都開出了幾千上萬家店，有的品牌營收破百億元。于是我們發現，連鎖化率越高的產業，機會就越少。但也有部分領域的連鎖化率還比較低，比如特色菜才6%，在海外這項數據一般為50%以上。

目前中國最大的餐飲公司應該算海底撈，年營收達到400多億，但是肯德基在中國的年營收數據大概是80億美金，它超過了海底撈。再看麥當勞的數據，目前的營業額是250多億美金，大概是1000多億人民幣，海底撈跟它比差距還是挺大。市值就差得更多了，麥當勞目前的市值應該是2000億美金，也就是1.5萬億人民幣。差距很大，換個角度來講，我們的空間也很大。

連鎖化率提高的過程就是寡頭的過程，中國家電行業實際上早就經歷這個過程了，當年一二線城市的連鎖家電集中率，蘇寧、國美加起來就占到70%。而餐飲業是服務業，標準化、連鎖化上更困難一點，它的連鎖化進程相比酒店、家店等行業就顯得更慢一點，但最終各行各業的連鎖都是一回事。

連鎖化率低的行業的特點是什么？散、亂、小。它的好處是什么？機會多，有機會做一個自己的牌子。連鎖化率逐漸提高的行業，的確會變得越來越規范，但機會也會越來越少。

未來3-5年，國內餐飲業應該還有一波草根創業的機會，但5年、10年以后，等行業連鎖化率達到45%，可能那時創業就比較困難了。

全球經濟基本都要經歷這樣的過程，一開始涌現出很多創業者、老板，中后期隨著市場逐漸成熟，創業成本攀升，階層逐漸固化了。

在這里給大家提幾點建議：抓緊未來幾年的創業窗口期，過了這幾年可能就沒機會了。

餐飲連鎖超級紅利：下沉或出海

目前連鎖餐飲可以在兩個方面尋找機會：

第一，下沉市場。中國幅員遼闊，會出現很多區域性品牌。中餐博大精深，各地消費者的餐飲需求也五花八門，從這個角度來講，廣闊的三到六線城市都大有可為。

第二，出海。我們現在推出了兩個出海的餐飲品牌，一個去美國，另一個是去泰國。目前出海的餐飲品牌大部分是大品牌，做得好一點的比如海底撈的海外公司特海國際，今年5月17日已經在納斯達克第二次掛牌，幾年前特海就在港交所掛牌，這表明海底撈已經把海外公司單列為了單獨的IPO公司，發展空間還是挺大的。

小品牌能不能出海？觀察改革開放以來涌入中國的外商投資企業，總共約有60多萬家，其中大品牌應該不超過1000個，絕大部分是海外的小品牌，它們進入中國后卻成為有影響力的品牌。這告訴我們我們，中小品牌有巨大的出海機會。

很多中小品牌擔心能不能出海，大家需要看看外商企業當年如何進入中國的。當年麥當勞、肯德基怎么進入中國的，接下來我們就怎么進入海外市場，背后的邏輯其實就這么簡單。

未來中國品牌出海會逐漸從由大品牌主導，向中小品牌主導過渡。以前，大品牌出海屬于“錦上添花”，現在出海對于品牌來說不是錦上添花，而是“勢在必行”。

我們給“連鎖”的定義是連心、聯盟、連天下。連鎖人都是全球人，連鎖就是連天下。天下不是中國，天下是全球。“連天下”是連鎖的一種整合方式，整合完以后既“連住”又“鎖住”，彼此既是一家人又是各自獨立的。

連鎖的本質是讓企業更有競爭力，做大做強。因為有時候企業不到一定規模很難做強，做大是為了做強，如果大而不強沒有多大意義。

什么是最好的連鎖模式？

逸馬連鎖總結出了一個“萬利連鎖”模型。實際上，連鎖經營最后賺錢不是靠賣貨，賣貨賣服務的錢實際都給了門店、加盟商、合伙人，企業總部掙的是其他領域的錢。

怎么理解？先看看麥當勞的一組數據。麥當勞2016年至2020年財報利潤主要來自兩個方面：直營品牌授權和房地產，其中最大的收入來自于房地產，但是貢獻率和利用率最高的是品牌授權。麥當勞品牌授權的凈利可以做到最低78%，最高83%。所以，麥當勞實際上是靠賣品牌掙錢。

麥當勞擁有4.8萬家店，總部員工也就800-900人，不到1000人，這給我們帶來的啟發是：輕組織、重能力。觀察品牌連鎖發展過程，我們發現品牌一開始都自己干，后面合伙一起干，最后自己只干一點點，具體事務都交給其他人干——這就是所謂的直營、合伙、加盟玩法。

美國連鎖加盟市場整體也呈現“輕組織、重能力”的特征。

以去年美國特許經營500強品牌榜單為例，一個品牌總部只有3個人，擁有幾十家店；一個披薩餅品牌，50個人開出了10654家店。這份榜單上最貴的一個加盟項目，加盟費達到1.6億美金，也就是約10億人民幣；最便宜的加盟項目2000美金，也就是1.5萬元人民幣。最貴的加盟項目和最便宜的加盟項目之間差距很大。這份500強榜單中，餐飲品牌是主力軍，有123家，占比24.6%。

什么是最好的連鎖模式？

真正的加盟一定是直營管控下的加盟，既是直營又是加盟，既非直營又非加盟，這才是最好的連鎖狀態。門店模型越重，越難穿越經濟周期。經濟情況好時，品牌可以直營，但如果遇到經濟低迷、行業波動時，直營體系的彈性太低，抗風險能力太弱。

繼續看這份榜單，在美國，目前開展特許經營的企業里成立時間10-50年的一共361家，占比72.2%；其中，成立20-30年的企業最多，一共108家，占比21.6%。也就是說，當公司成立20年以上，經營相對穩定，品牌倒閉的風險較小。

成立時間超過100年的7家企業里，3家是零售，2家是商業服務，1家住宿酒店，1家餐飲。可見，衣食住行才是人類和商業里最永恒的需求，也是最持久的通行證。

總部人數這個數據值得廣大餐飲連鎖品牌注意。一個連鎖總部少則3人，多則上萬人，差別很大。

根據美國特許經營500強榜單，總部員工人數在10人以內的有28家公司，比如Intelligent Office（商業服務，55 家加盟商）、Richard's Painting（家居、55 家加盟商）、Network In Action（商業服務、130 家加盟商）三家公司都只有 4 個員工，餐飲Straw Hat Pizza的總部只有 3 個人。

總部人數超過1000人的公司有59家，而450家公司總部人數低于1000人，這意味著，90%的公司總部人數低于1000人。

所以，品牌總部的人數不是越多越好，需要計算人均產值，而人均產值則影響一系列指標。比如人均產值越低，人均收入越低；人均收入越低，人員的綜合素質越低；人員綜合素質越低，公司的組織能力就越弱……于是，這樣的公司就很難在競爭中勝出。最好的連鎖模式是人均產出高的模式。

總部員工和門店數量的比例也值得關注。上述榜單中，Stratus Building Solutions公司16名總部員工服務3641家加盟商（1：227.6）；Disinfectig公司50名員工服務10654家加盟商（1：213.1）；Circle K公司80 名員工服務12199家加盟商（1：152.5）。只有幾十名員工而擁有上萬家加盟店，像這樣的公司很難倒閉嗎，它穿越周期的能力很強。

美國的特許經營已經經歷了三個階段：狂熱期、懷疑期和理性回歸期。中國特許經營市場比美國大概晚20年，美國市場的理性期從2000年開始，中國市場的的理性期應該從2020年開始，現在投資人們都清楚該投誰、該和誰合作，市場已經回歸理性。接下來，好品牌會越來越受歡迎，有問題的品牌很快就會被市場淘汰掉。

再看特許經營的持久度，美國的特許經營比較“長情”，83.2% 的企業開展加盟的時間均在十年以上，尤以開展加盟時間10-19 年的企業最多，一共122 家，占比 24.4%。公司成立在10年以內就放加盟的企業：390家，占比78%。

員工、加盟商、合伙人本質上都是和品牌創始團隊一起干活的人，這三種身份不一定要一成不變，適合做員工的人安排他員工，適合做合伙人就安排他做合伙人，適合做投資人的人就安排他做投資人。一個能團結各種各樣的人企業，才能成功。如果一家企業只能任用一兩種人，長期來看可能還是會出現問題。

現在是連鎖整合的最好時機，擁有超級紅利

下沉還是出海，連鎖餐飲到底怎么做？實際上連鎖就是一種整合，整合什么？整合人，即人才；整合錢，即資本；還整合流量。

我們整理了一下，連鎖整合超級紅利共包含三個方面：1、三種模式連鎖三種錢；2、八種模式連鎖八種人；3、四種模式連鎖四種流量。

三種錢即大錢、中錢、小錢。5000萬以上的叫大錢，擁有大錢的企業需要有IPO的想法；100萬以上為中錢，適合做區域合伙投資，投資的人不一定直接下場干活；100萬以下為小錢，使用這筆錢的人既需要投資又需要下場干活。

八種人：嫡系員工、運營草根人才、夫妻兄弟閨蜜、同行失意人士、失意高管人才、焦慮中小企業主、產業鏈伙伴、資本資源大佬。面對不同的人，要采取不同的合作方式，才能整合這些人。企業可能也不需要集齊這八種人，可能有其中幾種就夠了，但一定要清楚找誰合作、怎么合作、要什么人。

國內連鎖市場現在很卷，但最卷的時候恰是整合別人的時候，目前是最好的機會。別人生意很好的時候，你也整合不了。從商業資源整合的角度看，未來只有三個選擇：整合別人成為盟主；被別人整合成為分盟主；既不整合別人也不被別人整合，只能關門。

四種流量：翻牌、聯營、聯名、嵌入。互聯網流量的成本雖然已經越來越高，但用好了還是會起到意想不到的效果。我們觀察到，市場有一家做烘焙的企業，近三年開了200家店，收入達到10億元；另一家做美白的企業，近三年開了200家店收入達到10億元。它們都很會利用流量，比如發展線下合伙人，線上用抖音來導流。

在流量的加持下，現在起一個連鎖品牌的速度很快。比如百果園用17年時間發展到幾千家店。但現在的新品牌不需要花這么長時間，三五年就能開出1000家店。

最后，送給大家道德經中的一句話：福兮禍之所依，禍兮福之所伏。福禍相依，好壞相伴，不好就是好，好也就是不好。優秀的企業家、管理者只有一個能力，就是如何把好事變成更好的事，把壞事變成好事。

再送給大家“儒家八目”里的前四目：格物、致知、誠意、正心。王陽明認為，格物就是格心，心定了，萬事萬物就都定了。外界環境一直在變化，做企業一直都不容易，現在感到困難，將來或許會更難，但對于未來而言，其實我們現在正處于最好的時機，希望我們一起迎接未來，一起迎接未來最好的時代。再過十年，或許我們都沒機會再探討發展機遇這個問題了，那時一切塵埃落定，大家只能接受現實。