當一只Labubu玩偶被掛在LV包包上，人們一時也分不清楚到底誰才是奢侈品。畢竟，一只限量版的Labubu，很可能比一只LV包還貴。

如今，泡泡瑪特離LV又近了一步。近日，泡泡瑪特宣布，LVMH大中華區集團總裁吳越正式出任泡泡瑪特非執行董事一職。

與此同時，泡泡瑪特在全球市場上的亮相也變得更頻繁、高調。近日，泡泡瑪特攜旗下多款人氣IP參與梅西百貨感恩節花車巡游；今年以來，其在倫敦牛津街、巴黎盧浮宮、東京澀谷等全球核心地標，也接連開出多家新店。

可以看出，泡泡瑪特正在積極融入國際潮流圈，而吳越的加入，也被視為泡泡瑪特進一步鏈接奢侈品行業資源、加速全球化戰略的重要一步。

從“潮玩巨頭”到“奢侈品”，泡泡瑪特迎來了它的“成人禮”。

今日方知我是我

去年開始，泡泡瑪特的業績與股價一路高歌猛進。2024年，公司實現營收130.4億元，同比增長 106.9%，首次突破百億元；經調整凈利潤 34億元，同比增長 185.9%。

來到2025年，泡泡瑪特的增長勢頭仍在加速，僅今年上半年就已經完成了2024年的全年業績，三季度業績繼續超出市場預期，預計整體收益同比增長245%-250%。

不過在今年6月，泡泡瑪特開始推出了一系列打擊黃牛的舉措，包括提高產能、用戶限購、禁止代排代取等。

這些動作當然會大大壓縮黃牛囤貨的利潤空間，從而減少二手市場的交易噪音并隨之回歸理性。泡泡瑪特也懂得這種市場情緒，但其還是做出了擴大產能這一決定。

這可以理解為，泡泡瑪特并不想要這種過分消耗IP的病態狂熱，而是希望由自己來調節市場溫度。

泡泡瑪特的創始人王寧曾在內部會議中表示，公司在乎的不只是利潤本身和銷售業績本身，而是希望讓每個真正的用戶去買到泡泡瑪特的產品。

眾所周知，大眾對于泡泡瑪特的認知源于盲盒，通過“抽盲盒”所帶來的不確定性與驚喜感，滿足消費者對刺激、新奇與趣味的心理需求，從而迅速積累起第一批忠實用戶。

不過盲盒模式并不是泡泡瑪特的全部。從“賣盒子”到“經營IP”和“深耕社群”，泡泡瑪特摸索出一套自己的“產品模式”。

王寧曾提到，泡泡瑪特有一個成熟的體系來孵化和運營IP，就像是一家“IP風投機構”，能夠基于數據和市場反饋的評估標準來分配資源，從而打造出適合市場的產品。比如帶著邪魅笑容的Labubu，一度成為年輕人表達內心“小叛逆”的精神符號，也自然而然地演變為一種身份標識和社交貨幣。

當一個產品脫離了原本的工具屬性，轉而成為當代人“我在現場”的重要媒介，這就意味著它奔向了一個新的價值定位。

向“老錢”取經

全世界最懂得如何打造“我在現場”的，無疑是奢侈品品牌。

在這一節點上，LVMH大中華區集團總裁吳越擔任泡泡瑪特非執行董事一職，在外界看來，正是泡泡瑪特有意向奢侈品牌取經的信號。

作為一名奢侈品“老將”，吳越曾擔任Dior香水的中國業務負責人和索尼國際音樂娛樂集團亞洲區副總裁；2005年后，他開始擔任LVMH大中華區總裁，負責旗下多個奢侈品牌在中國市場的業務。

更重要的是，吳越不僅僅深諳“老錢”的審美與運營方法論，他也非常關注年輕市場。他曾公開表示，“我們行業的發展需要加強與年輕人鏈接，95后、00后對生活形態的理解和參與正在重塑消費觀念。”

這么一位“含金量極高”的老將，所帶來的不僅僅是人脈、資源和背書，更重要的是，如何幫助泡泡瑪特融入奢侈品圈層，找到品牌持續增長的可能性。

一方面，推動泡泡瑪特走向全球市場。今年4月，王寧宣布啟動全球組織架構升級，通過設立大中華區、美洲區、亞太區、歐洲區四大區域總部，加速品牌的全球化進程。

而吳越的加入，將能為泡泡瑪特帶來更廣闊的國際化視野，憑借其在全球市場的經驗和資源積累，提升泡泡瑪特在全球時尚圈的影響力，幫助拓寬全球消費客群。

今年三季度，泡泡瑪特的海外收入同比增長365%-370%，其中，美洲同比增長1265%-1270%；歐洲及其他地區同比增長735%-740%，由此可見海外市場的重要性和增長空間。

另一方面，幫助打開泡泡瑪特的想象空間，讓泡泡瑪特在藝術和商業中找到更好的平衡。

過去一年，Labubu備受全球消費者追捧，甚至出現了十倍乃至百倍的溢價，但仍然需要和傳統奢侈品品牌學習長青運營。

近年，泡泡瑪特已在努力往高端化方向試水，通過跟周生生、蕭邦、MONCLER等高端品牌合作推出聯名產品；開設獨立珠寶品牌POPOP等，進一步提升品牌的影響力和溢價能力，讓消費者不僅僅為情緒價值買單，而是品牌的收藏性和獨特性。

王寧曾經說過，“我喜歡藝術和商業，但這兩件事情是很矛盾的，因為商業追求普遍，而藝術是追求獨特的，我們一直想要找一個平衡點。”

這件事情，吳越或許能幫得上忙。

定義“稀缺”

在今年3月的財報會上，王寧曾表示：“我們最近一直在研究關于奢侈品的邏輯，比如LV在國內行業有500億元的生意，他是怎么做到充足的稀缺？這是一個很值得去學習的事情。”

何謂“充足的稀缺”，這也是泡泡瑪特當下遇到的難題。如果我們對標茅臺和奢侈品，它們“稀缺”不是簡單的“缺貨”，而是品牌賦予每件產品獨特的情感符號價值，這讓奢侈品消費者對價格不敏感，甚至愿意為之付出更高的溢價。

這是中國品牌，特別是中國消費品牌很少觸及得領域。泡泡瑪特和Labubu的出圈，既是文化IP出海的典型，也是中國品牌開始逃離成本敘事，轉向審美競爭的案例。

這也是泡泡瑪特當下需要學習得地方。

相較于如何打造“下一個Labubu”，泡泡瑪特的當務之急是構建品牌自身的價值敘事。當“泡泡瑪特”本身成為具有文化辨識度與情感號召力的品牌，它便不再需要依賴IP為其“抬轎”，而是能夠反向為更多IP注入價值。

其次，學習對IP生命周期的管理。放長時間維度來看，奢侈品牌的經典IP已經延續上百年的時間，這也證明了一個好的產品是可以經得起時間考驗，關鍵在于如何運營。

如今，泡泡瑪特也在努力讓IP實現更持久的生命周期，比如從不同維度豐富IP內容，包括在明年推出Labubu4.0版本，以及跟索尼影業合作推出Labubu電影項目等；同時，為品牌引入更多新故事，推出樂園業務、自研游戲等多元業態，構建更豐富的IP生態。

泡泡瑪特邀請吳越加入，也讓公司在品牌化運營方面，有了新的戰略支點：在橫向層面，推動泡泡瑪特的全球擴張；在縱向層面，進一步深入品牌的奢侈品化戰略。

兩種戰略相輔相成，讓泡泡瑪特能夠在商業和藝術中保持微妙的平衡，既有規模，又有個性；不僅是流行，還能成為經典，如此才有機會在全球市場打造出一個更持久的潮流符號。

王寧曾表示：“我們一直堅持尊重時間、尊重經營，十年才能做成的事，不能急于兩三年完成。” 他認為，泡泡瑪特能在全球市場做的事，還有很多。

當潮玩的熱鬧退去，真正的價值沉淀才剛剛開始，這正是屬于泡泡瑪特自己的“成人禮”。（楷楷）