從“極致”到“平衡”， 拼多多下一個十年的新課題。

采寫／郭曉

編輯 ／萬天南

最近十年，拼多多和字節跳動，是中國最為成功的兩個公司。

從一包1.99元的樂事薯片拼購開始，拼多多用十年時間，將自己做到了中國TOP3電商平臺，全球第五大零售企業，而取得同樣的GMV，全球商超一哥沃爾瑪用了70余年。

更令人驚嘆的是這家年度營收接近4千億元的公司，員工總數不到2.4萬人，合計人效比超過1666萬元/人，比谷歌還高出300萬/人。

拼多多為什么如此“神奇”？它取得這些成就的秘密都是什么？下一個新十年，拼多多如何完成從“極致”到“平衡”的過渡？

一

高聚焦

“外賣大戰”、“即時零售”、“AI”，近乎是2025年中國最熱的三大風口。它們之所以火熱，不僅有萬億市場的宏大敘事支持，更有巨頭近距離貼身肉搏的刺激。

然而，拼多多卻顯得“格外另類”。它幾乎“無視”了上述熱門概念，反倒像刺猬一樣蜷縮起來專注于“電商生態”。

二季度電話會議上，當分析師問及其他電商玩家加大即時零售投入對拼多多的影響時，公司聯席CEO趙佳臻如此回復到，“我們目前應對競爭的想法是把一個個具體的商家幫扶案例做好”。

不提宏大敘事、也不盲目追風、甚至主動給市場降溫、公開預警公司風險和挑戰等，“我們不認為這個季度的利潤可以持續，未來的波動依然會比較大”。

這些主動自砍一刀的另類行為，也是拼多多“低調”、“聚焦”、“長期主義”的外在表象。

在暢銷書《基業長青》中，作者總結出那些經久不衰的公司均遵循了“刺猬理念”，即“像刺猬一樣，將復雜的挑戰簡化成一個簡單而核心的理念，并持之以恒地遵循它。”

對于拼多多而言，這個簡單而核心的理念就是高度聚焦于“低價電商”這樣一標簽上。

當友商在消費升級和下沉市場之間幾度搖擺時，拼多多只聚焦在“低價”這么一件事上。發起百億補貼活動，吸引五環內的白領為了實惠的蘋果產品蜂擁而至；削減中間環節，讓源頭直供終端；嚴控自己的員工規模，保持令同行望而生畏的人效比。

拼多多低價的大眾心智，至今沒有對手可以撼動。靠著低價這一核心戰略，拼多多用十年時間，積累了9億用戶，做到近2000億美金市值。

二

事必成

高度聚焦核心戰略，集中優勢資源出手，這也讓拼多多保持了極高的“命中率”，幾乎出手必成。

從2015年業之間，嚴格來說，拼多多只做過三個大項目——分別是拼多多、社區團購多多買菜、以及跨境電商TEMU，無一例外，都做到了頭部位置。

高盛研報披露，拼多多主站的年度活躍買家數接近9億，GMV（年度總交易額）預計2025年將達到5.5萬億元，是第二大綜合電商平臺。

拼多多也是“人類商業史上第一家用10時間將GMV做到5萬億規模的零售公司”，而它的前輩沃爾瑪用了70年，亞馬遜則用了25年。

多多買菜自2020年8月份成立以來，一直是頭部社區團購玩家之一。今年6月美團優選收縮后，多多買菜更是成了行業僅存的碩果。

要知道，美團已經是效率怪獸了，多多買菜在效率上，卻讓美團優選也甘拜下風。

據悉，截至二季度，多多買菜已覆蓋全國70%的行政村，構成了一個廣泛的農產品上行網絡。另據晚點報道，自美團優選退出后，多多買菜在北京、上海等一線城市試點“自建前置倉 + 第三方配送”的即時配送服務。

此舉預示著，隨著競爭對手的退出，多多買菜不僅擴大了原有下沉市場的優勢，還通過拓展服務模式的方式提升高線城市的滲透率。

多多跨境TEMU今年以來雖然挫折不斷，但其全球第二的排名絲毫未動。據“similarweb”統計數據，今年9月，TEMU的網站訪問量僅次于亞馬遜。

不僅如此，TEMU還成功完成了戰略轉型。

其一，其將美國市場的“全托管”模式多數切換為“半托管”模式。模式切換后，關稅將基于商戶的商品成本而非零售價征收，有效地將關稅對最終售價的影響從54%降低至13-18%的水平。

其二，在穩住美國市場的同時，TEMU還加速向歐洲和拉美等非美國市場擴張。其中歐盟的用戶占比目前已經超過美國，拉美則成了月活增長最快的市場。

TEMU被稱為“拼多多的海外版本”，其殺手锏依然是“低價”。比如同樣一款手機殼，TEMU的售價僅為美元，亞馬遜的售價則為12.99美元，TEMU較后者便宜了近90%。這樣的低價例子不勝枚舉。

瑞銀分析師總結道：“Temu的低價優勢并不僅僅依賴于平臺補貼，而是建立在可持續的效率提升之上”。比如在產品采購環節，TEMU通過內部競價機制篩選出成本最低的商家，并剔除中間商環節。

而這正是拼多多主站成功的經驗復制。可以看出，不論是多多買菜、還是TEMU，“低價”、“高效”、“簡單”始終是貫穿其中的密碼。

而這一切的前提是以“用戶為中心”。

三

寵用戶

“飛輪理念”被視為亞馬遜成功的核心方法論。貝佐斯曾公開談到：豐富的選擇、便利和低價，強大的技術能力和數據化運營是驅動亞馬遜飛輪加速的三大支柱。

這三大支柱的“中心”就是客戶體驗。換言之，亞馬遜增加貨物的豐富性，提升購物的便捷性以及增強平臺的技術能力等，最終是為了提升客戶體驗。

而在拼多多，“用戶第一”的經營理念被推到了另一個極端。

2024年“618”，“被拼多多客服寵到”的話題一度登上社交平臺熱搜。該話題下，許多用戶分享了自己被“拼多多官方客服寵到”的案例。

比如一位用戶分享到“自己在拼多多買了一個某品牌的路由器，由于產品容易宕機申請換貨，但店家卻換不退。自己無奈尋找拼多多官方客戶介入，經過一周的斡旋，自己接受了直接換貨，平臺賠付200元無現金紅包的方案，這比直接退貨更劃算的方案”。

另一位用戶分享到“自己買了一件內衣，帶污漬要求退貨，被商家說是我弄臟的，協商無果。最后找到拼多多客服，一個下午就解決了，不僅效率高還態度謙和”。

據悉，為提升用戶的購物體驗，拼多多除了在上述售后環節下足功夫之外，還針對售前、售中做了許多服務優化。

比如拼多多主站將售前階段的店鋪5分鐘內回復率不能低于70%，提升到了3分鐘回復率不低于80%。在售中環節，其將新疆、西藏等邊遠地區升級為“包郵區”，并將絕大部分品類從支持72小時發貨，升級至支持48小時發貨。

這些服務優化彌補了拼多多在物流時效上的短板，明顯提升了客戶的購物體驗。

而“寵用戶”的策略也在多多買菜與TEMU上得到了延續。

比如針對上班族沒時間的痛點，多多買菜今年在部分高線城市推出“送貨上門”服務。

而在TEMU上購物，海外用戶也能享受到“僅退款”優待，不過前置條件是商品質量問題以及退貨運費高于商品價值等。

四

卷商家

“卷商家”，成了“寵用戶”的副產品。

2023年3月25日，剛上線的拼多多自營店“多多福利社”很快被爆單，不過多數訂單很快遭到 “僅退款”處理 ，同時還伴有惡意差評和對客服的辱罵。

幾天后，拼多多的許多“百億補貼”品牌商家也遭遇類似攻擊，許多商家為避免被“集中惡意下單”被迫關店歇業。這就是著名的“拼多多炸店事件”。

“炸店事件”的始作俑者是拼多多于2021年推出的“僅退款”政策。該政策要求“平臺允許消費者在不退貨的情況下獲得退款”，本來旨在優化消費者的購物體驗，后來卻演變成部分“羊毛黨”白嫖拼多多商家的裂縫。

一位拼多多商家稱：曾有一位消費者在自己拼多多商鋪里購買一雙約500元的鞋子，購買后僅僅因為“有些打腳”選擇僅退款，拼多多客服竟然同意了該訴求，導致自己損失很大。如果批量出現這些僅退款訂單，自己的生意就沒法做了”。

而除了羊毛黨對拼多多商家的“合理”白嫖之外。拼多多對商家的高頻罰款也是釀成“炸店”惡果的另一大元兇。

據悉，拼多多對商家的罰款細則分門別類，且十分細致。比如：商品未在48小時內發貨，或上傳單號后24小時無攬收記錄；再比如售后環節中，商家未在48小時內處理退款申請；還有商家為套取平臺補貼的虛假交易行為，拼多多更是處以“10倍”重罰。

這些罰款條例多數是合理的，是拼多多治理平臺生態與提升用戶體驗的必要措施。不過，一些過于保護消費者權益的罰款條例，比如針對“商家消極回應用戶僅退款”的處罰，引發了商家的普遍不滿。

至今，在黑貓投訴上，商家對拼多多“隨意罰款”的投訴數量始終位于其投訴類型的前列。

“僅退款”在拼多多起勢之后，隨后蔓延至全行業，成為商家的集體噩夢。

直到今年年初，市場監管總局定調，認為平臺“僅退款”規則嚴重擠壓商家生存空間、助長低質低價競爭風氣，隨后約談主要電商平臺。

到了今年 4 月，僅退款正式告別電商行業。拼多多、淘寶、抖音、快手、京東等多個電商平臺宣布全面取消 僅退款 “。

作為電商生態的重要兩邊，用戶體驗固然重要，但不能因此透支平臺與商家的關系，過度犧牲商家的利益。

五

顯失衡

10月13日，蘋果公司CEO蒂姆庫克現身Apple Store官方抖音直播間，這一消息引爆社交媒體。

其實，蘋果對于拼多多的戰略價值，是遠高于庫克站臺的抖音的。

在拼多多百補頻道里，蘋果系列始終是標桿產品。蘋果幫助拼多多立起了百補的大旗，也幫助拼多多順利挺進了五環內。

今年9月，蘋果秋季新品同步上線拼多多百補頻道，最高直降1000元。不過上述優惠并不易搶，且部分用戶搶單后遭遇砍單，平臺解釋稱是“缺貨”所致。

缺貨背后，蘋果對于拼多多始終敬而遠之——蘋果官方旗艦店已經陸續入駐了天貓、抖音，但并沒有入駐拼多多。

而除了蘋果之外，耐克、華為、三星、小米、優衣庫、大疆等全球知名的消費品牌，均未在拼多多開品牌官方自營旗艦店，多采取“品牌授權”的方式曲徑通幽。

一位不愿具名的品牌電商負責人告訴《財經故事薈》：大牌直接入駐拼多多的風險仍然高于收益。一方面，大牌入駐拼多多會面臨品牌價值被拼多多“低價標簽”稀釋的問題。另一方面，拼多多的低價體系會擾亂大牌在其他正價渠道的價格體系，得不償失。

此外，該人士補充道，拼多多“重商品輕店鋪”的經營思路也與大牌重視粉絲積累，用戶復購的邏輯大相徑庭。

一位拼多多平臺的頭部水果商家，曾在多個水果品類拿下拼多多的Top3位置，但其開了4年的老店，粉絲數僅有區區8000多人。

也是因為老粉絲數量有限價值有限，所以他每上一個新品類，都會重開一個新店鋪。

“在拼多多主要是賣產品，而不是運營店鋪”。這位商家告訴《財經故事薈》，“第一不容易積攢起粉絲，第二不容易積累起品牌”。

大部分商家，難以在拼多多建立起自己的主陣地，一切要跟著平臺指揮棒走，這也是內卷的特征之一。

同樣復制拼多多模式的TEMU，在海外市場也遭遇了強監管風險。

比如，10月份，TEMU因涉嫌干預賣家定價、濫用市場支配地位等遭到德國聯邦卡特爾局的調查。若查實，TEMU面臨著最高可處全球年營業額10%的罰款。

顯然，在完成了早期的“野蠻拓荒”后，TEMU也該兼顧“增長與合規”的時候了。

拼多多過去十年，打造了一個增長神話，但新的十年，它也需要大幅調整，從伴隨著“失衡”的極致，走向“平衡”的共贏，從一條河流豐沛為一片海洋，讓多元生態都能在此各行其道。