文 / 三生

來源 / 節點財經

新能源汽車競爭正在從野蠻生長，向實力為王的下半場轉進，已然成為行業共識。此時，一份穩健的財報往往比任何華麗的說辭都更有說服力。

近期，理想汽車發布了第二季度財報，再次為市場提供了一個觀察這家頭部新勢力的好機會。

財報顯示，二季度其銷量超過11.1萬輛，位居20萬元以上新能源汽車中國品牌銷量第一。季度營收達到302億元，環比增長16.7%；同期凈利潤11億元，環比增長69.6%。

這已經是理想汽車連續第11個季度實現盈利。

在其它新勢力車企仍在“扭虧為盈”的生存線上掙扎時，理想汽車早早跨過了這道門檻。這不僅讓其在激烈的競爭中能夠保持主動，證明了自身商業模式的韌性與健康。

在《節點財經》看來，這份成績單，不僅是對理想汽車過往戰略定力的肯定，更是其創始人、董事長兼CEO李想所信奉的“選得準、選得長、迭代快”核心理念的直接體現。當競爭對手仍在為“生存”苦惱，理想汽車已將目光投向了更遠的未來。

公司面對的已不再是“活下去”的問題，而是如何通過技術深耕和組織進化，將領先優勢轉化為不可撼動的行業地位？那么，對這個問題，理想汽車給出了一個什么答案呢？

01 自我造血，才能先人一步

我們還是先從新能源汽車賽道開始談起。眾所周知，這一賽道資本密集、競爭激烈，持續“燒錢換市場”仍是當下的常態敘事。

但是，理想汽車用一份份連續盈利的財報，成為率先打破常態的新勢力。其實即便放眼全世界，能在如此激烈的市場環境中，率先且唯一實現這一成就的新勢力車企，也只有理想汽車一家。

而且，如果深入剖析理想汽車最新的財報，其“造血”能力的強勁程度令人印象深刻。除了開篇提到的營收、凈利潤的增長，反映核心業務盈利能力的經營利潤，更是達到了8.27億元，環比增長超過200%。

數據更直觀，其強勁增長的背后，清晰揭示出理想已建立起一個高效、可持續的“正循環”發展模式。在這個閉環中，產品的市場成功轉化為健康的毛利率和穩定的現金流，而充裕的資金又反過來支撐起更大規模的技術研發與服務網絡擴張，最終以更強的產品力和用戶體驗，贏得更廣闊的市場，形成一個不斷自我強化的良性循環。

這是一種戰略意義上的成功。

這意味著，理想汽車已經徹底擺脫了新勢力普遍存在的生存焦慮，可以依靠自身業務產生的利潤，從容地為未來布局。

更重要的是，財報數據顯示，截至2025年第二季度末，公司的現金儲備已高達1069億元，“彈藥充足”。可以說，這個級別的現金儲備，為理想汽車提供了無可比擬的戰略縱深和抗風險能力。

首先，在日益加劇的市場價格戰中，這是理想保持戰略定力的底氣。其無需為了短期的銷量數據而犧牲長期價值。而且，這更為動輒數十億甚至上百億的長期核心技術研發（如AI大模型、自研芯片等）提供了最堅實的資金保障，確保了技術投入的連續性和領先性。

最后，在同時操盤多款增程與純電車型、持續擴張全國超充網絡和服務中心的關鍵階段，這筆資金，能夠確保各項業務能夠協同并進，不會因資金掣肘而顧此失彼。

李想曾明確表示，理想并不試圖改變競爭對手的銷量。他認為，在商業實戰中，“理想唯一改變的是學到的更多，訓練的更多，成長的更快。最終要‘掌控自己的命運，挑戰成長的極限’”。

其實，這份從容和專注，正是建立在強大的財務健康度之上。因為只有實現了“自我造血”，企業才能真正擺脫外部資本市場的短期壓力，將資源聚焦于用戶價值和長期核心能力的構建，從而真正地“掌控自己的命運”。

當然，連續11個季度的盈利不會讓理想汽車滿足。而領先一個身位后，其如何利用龐大的優勢資源，鞏固和擴大頭部地位，已經成為當前需要面對的主要問題。

那么，理想汽車打算怎么做？

02 百億研發投入，必須瞄準智能化

對于未來的規劃，在近期的一次訪談中，李想透露，“未來我們就盯著一件事：AI硬件終端做出像iPhone那樣顛覆性的產品”。

從這話中能清晰地感受到，理想汽車下一階段的主要方向已明確指向了人工智能。其實，這是大勢所趨。當新能源汽車競爭進入下半場，三電系統的差異化逐漸縮小，智能化水平如何，正在成為影響用戶購買決策的關鍵因素。

對此，理想汽車不僅有著清楚的認知，更給出了明確的行動。

根據規劃，其二季度研發費用為28億元，平均每3天投入一億元用于核心技術研發。預計全年研發費用達到120億元，其中，人工智能技術投入將超過60億元。

在造車新勢力中，這種規模的投入可以說首屈一指。而好鋼用在刀刃上，這些投入正在高效地轉化為用戶可感知的核心競爭力。

比如智能駕駛，李想就坦言，“2025年，整個輔助駕駛行業遇到了至暗時刻”。但是，他同時指出，這是黎明前的黑暗，“VLA（視覺-語言-行動模型）是很清晰的通往L3、L4甚至L5級自動駕駛的路徑”。

與行業此前主流的“模仿學習”端到端模型不同，VLA采用的是“強化學習”的技術路徑，基于思維、溝通、記憶和自主學習四大能力，使其不僅能理解物理世界，更能進行深度思考，更接近于人類的駕駛邏輯。

對于VLA技術，李想將其比作ChatGPT4.0對3.5的代際突破。而理想汽車即將通過OTA8.0，正式推送的VLA司機大模型，被視為全球首個落地的同類技術，這無疑將成為其產品最堅固的壁壘之一。

更強大的模型，自然也就需要芯片能力及時跟上。

對此，理想汽車CTO謝炎透露：“今年年初，（自研）芯片已經成功流片并回片，目前正在進行車載測試，一切進展順利。我們預計明年將其部署在旗艦車型上并交付給用戶”。這款芯片“在運行大語言模型時，它能提供2倍的性能，在運行視覺模型（如CNN）時能提供3倍的性能”，為未來的技術迭代提供了強大的硬件基礎。

用戶體驗上，比如智能座艙，“理想同學”也將在OTA8.0中進化為智能體（Agent），將具備自主使用工具、完成復雜任務和專屬記憶連接三大核心特點。用戶一句話，就能通過系統的“桌面大師”功能創造專屬應用，甚至可以調用車外攝像頭，實現自動停車繳費等復雜任務。

這種深度的智能化交互，將座艙體驗提升到了一個新的高度。

除了智能駕駛、智能座艙等AI領域大舉投入，在產業鏈上游，理想汽車也在持續深耕，構筑硬件層面的核心技術壁壘。其自研的碳化硅功率芯片、自研自制的碳化硅功率模塊，以及新一代電驅動總成，都已在蘇州和常州的生產基地量產下線。

由此，理想汽車已成為全球汽車行業內，首個實現自研自制碳化硅塑封功率模塊的整車廠，完成了從芯片到總成的端到端、全鏈路垂直整合。而從VLA大模型到理想同學智能體，再到自研的碳化硅功率模塊，這種深度的技術布局，為其構筑起了一道，短期內難以被模仿和超越的智能化核心壁壘。

03 主動“迭代”，已是成敗關鍵！

如果說技術研發能夠決定一家企業能走多高，組織能力就能夠決定它能走多遠。

《節點財經》認為，面對日益豐富的產品矩陣（4款增程SUV+1款MPV+2款純電SUV）和白熱化的市場競爭，如何高效地發揮企業的組織能力，已成為成敗的關鍵所在。

這一點，理想汽車很主動。

今年上半年，理想汽車就啟動了一場深刻的銷售服務體系升級。其中最核心的變化，就是撤銷了原有的“五大戰區”架構，改為由總部直接管理全國23個區域的扁平化模式。

對此，理想汽車總裁馬東輝表示，這次變革“不是被動地調整，而是主動貼合一線的需求，夯實直營優勢”。他進一步解釋，新架構已經調整完畢并進入正常運轉階段，其核心是錨定一線銷售專家的三大需求：獲得有競爭力的收入、個人成長和提升效率。

也許有人疑惑，理想汽車發展的挺好，為什么要自己折騰自己？這是沒有明白其變革的核心邏輯。此次調整的主要目的，就是打破層級壁壘，將權力和資源更多地賦予一線作戰單元，從而提升決策效率和市場反應的靈活性。

新架構的主旨，是構建以門店為核心的用戶運營能力，讓最了解市場和用戶的團隊擁有更多的主動權，實現“因地制宜定策略”。比如，在北方區域可以聚焦增程車型的“冬季續航穩定”優勢進行推廣，而在南方區域則可以側重純電車型的“節能、空間、智能”賣點。

在《節點財經》看來，此次變革可以看作是理想汽車將基因中“快速迭代”文化，從產品研發成功應用到組織管理的一次重要實踐。其實，在傳統車企，這種規模的組織調整往往需要漫長的決策和執行周期。但理想汽車展現出的高效與果斷，正是其互聯網基因的體現。

李想的反思也體現了這種迭代精神。

他說：“我們確定會減少SKU數量，回歸理想ONE和L9時代，每款車把一個配置打造到極致……必須加速技術平臺和產品更新迭代的速度，確保出牌的頻率更快”。

反應在理想汽車的行動上，9月底，理想i8將沖刺累計交付超8000輛，而理想i6也將于9月開啟上市及交付，全球首個VLA司機大模型也將全量推送。

一位L9和i8的理想雙車主告訴《節點財經》，他之所以選擇L系列是因為理想原創產品能力和完美滿足家庭場景需求，繼續選擇純電i8，則是再次被理想原創設計能力打動，以及相信理想自身AI技術不斷迭代的能力。

綜合來看，理想汽車正以一種清晰、務實的增長路徑，構筑其穿越周期的核心競爭力。財務層面，其連續11個季度的盈利和千億級的現金儲備，獲得了長期博弈的堅實資本；技術層面，其重兵投入到以AI為核心的智能化和電動化技術研發中，VLA大模型等成果已初步展現出其領先行業的實力；組織層面，主動進行體系變革，“快速迭代”，持續優化組織效率，為未來規模化發展鋪平道路。

長期主義很多企業都在講，但理想汽車的長期主義，是體現在“選得準”的賽道定力之下，以“迭代快”的敏捷姿態，將技術投入高效轉化為用戶價值與組織效能的一場精準而高效的“馬拉松”。

在風云變幻的新能源汽車市場，理想正用自己的節奏，掌控命運，挑戰極限。